四大科技巨頭中，誰(shuí)的護城河最高？誰(shuí)容易被顛覆？

為什么亞馬遜護城河比蘋(píng)果更高？且看分析。

我們的理由是：亞馬遜的核心競爭力是運營(yíng)效率，而蘋(píng)果最核心競爭力是產(chǎn)品的差異化。

亞馬遜是靠賣(mài)尿布、紙巾等標準化商品和云服務(wù)來(lái)賺錢(qián)，是以規?；姆绞絹?lái)提升競爭力，解決了物流、倉儲等棘手的問(wèn)題。

亞馬遜的護城河在于，電商和零售上面運營(yíng)效率的提升都有巨大門(mén)檻，想靠錢(qián)砸出一個(gè)亞馬遜同樣需要燒掉幾百億美元。而亞馬遜憑借其強大的運營(yíng)效率，基本每進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)和新品類(lèi)（尤其是零售）都寸草不生，競爭對手被亞馬遜無(wú)情的碾壓。

蘋(píng)果靠的是垂直整合一體化集成，在后PC時(shí)代，蘋(píng)果關(guān)注軟件和硬件的細節和創(chuàng )新，推出了iPod，iPhone，MacBook 和 iPad 等一系列改變世界的產(chǎn)品。

而蘋(píng)果本質(zhì)是硬件公司，硬件收入一直超過(guò)總收入的80%，大部分時(shí)間超過(guò)90%。所以蘋(píng)果則需要一直保證新的產(chǎn)品依舊受到追捧，才能保證高利潤率，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代踩在了浪尖，能否在下一個(gè)代際更替的時(shí)期依舊站在風(fēng)口上是個(gè)很大的調整。

一家賣(mài)標準化服務(wù)，一家賣(mài)差異化服務(wù)

亞馬遜和蘋(píng)果看起來(lái)是兩家完全相反的公司，亞馬遜在大部分業(yè)務(wù)上都是低毛利，賣(mài)的都是無(wú)差異化的商品(commodity)，而蘋(píng)果是高毛利的公司，賣(mài)的是有差異化的產(chǎn)品。

如果說(shuō)亞馬遜賣(mài)的主要是無(wú)差異化的商品(commodity)，背靠的是其強大的標準化服務(wù)(service)，那么蘋(píng)果賣(mài)的有差異化用戶(hù)體驗的產(chǎn)品(product)，背后關(guān)鍵字是“整合”(interegration)。

兩家核心競爭力的不同帶來(lái)了很多有趣的顯現。

一家喜歡開(kāi)會(huì )，一家不喜歡開(kāi)會(huì )

蘋(píng)果前員工、科技作者Ben Thompson回憶到，在蘋(píng)果公司開(kāi)會(huì )是一個(gè)很開(kāi)心的事情，大家會(huì )在開(kāi)會(huì )中解決一些難題。而亞馬遜則是一家討厭開(kāi)會(huì )的公司，如果很多事情需要開(kāi)會(huì )來(lái)解決，說(shuō)明他們的流程有問(wèn)題。

蘋(píng)果在喬布斯時(shí)代就有每周一早上九點(diǎn)整由喬布斯親自主持的ET（Exective Team）會(huì )議，以及「直接負責人」（Directly Responsible Individual）制度等，就是強大的證據。

而亞馬遜是極其不喜歡開(kāi)會(huì )的公司，據說(shuō)亞馬遜內部開(kāi)會(huì )不用PPT而是寫(xiě)文檔。

一家是搞神秘主義，一家是“美國富士康”

蘋(píng)果是出了名的喜歡搞神秘主義，保密是蘋(píng)果的文化之一，它不只是一項條規，而是工作本身。蘋(píng)果采取的保護其創(chuàng )造性的措施在硅谷是絕無(wú)僅有的。蘋(píng)果的保密政策已經(jīng)延伸到了包括對博客、約會(huì )聊天、和自己的配偶說(shuō)話(huà)。

蘋(píng)果是那種能讓員工幾乎虔誠地為工作奉獻的公司。世界上能做到這一點(diǎn)大公司為數不多。絕大多數員工，不論他們的工作簡(jiǎn)單還是復雜，他們都能真正感覺(jué)到自己在改變這個(gè)世界。

可以想象的是，保密性是其差異化競爭的必然要求。如果好的設計產(chǎn)品還沒(méi)有上市就被競品抄走了，還有什么差異化可言？

亞馬遜則被人調侃為“美國富士康”，《紐約時(shí)報》一篇描述亞馬遜公司文化的報道曾引起軒然大波。在這篇報道中，亞馬遜是一家實(shí)行不人道的精英管理的公司，員工哪怕顯露出一點(diǎn)點(diǎn)弱點(diǎn)，都會(huì )遭到商業(yè)車(chē)輪的殘酷碾壓。

對亞馬遜公允的評價(jià)是，亞馬遜從制度上就是設計成鼓勵赤裸的競爭的，就極端追求以最小的代價(jià)， 達到最快的速度和最高的質(zhì)量， 要求更快， 更多， 更好， 更便宜。

畢竟亞馬遜是以運營(yíng)驅動(dòng)的公司，不計代價(jià)的“壓榨”大家來(lái)提升運營(yíng)效率，基本是成功的運營(yíng)型公司的不二選擇。

亞馬遜內部員工流動(dòng)性比較高，如同把內部服務(wù)設計成標準化的接口，員工也是可以被替換的一個(gè)組件，但是在亞馬遜工作的使命感比較強，在亞馬遜工作一段時(shí)間后對個(gè)人能力都會(huì )有非常大的提升。

亞馬遜是家收稅公司

亞馬遜在工程上做的最牛的一件事就是著(zhù)名的面向服務(wù)的架構。在2002年的一聲炸雷中，亞馬遜CEO，這個(gè)具有工程師背景的貝索斯，下令內部技術(shù)服務(wù)的“接口化”管理：

所有小組必須開(kāi)放程序功能模塊與數據并提供接口

所有小組的模塊通訊必須通過(guò)這些接口

所有模塊間不能有其它通訊形勢

所有模塊的設計需考慮到將來(lái)可以把接口開(kāi)放給全世界

不這么做的人就滾蛋

得益于此，亞馬遜也成為全球最大的云計算服務(wù)提供商。AWS 的本質(zhì)其實(shí)是把亞馬遜內部的基礎服務(wù)開(kāi)放出來(lái)。亞馬遜把 AWS 云服務(wù)開(kāi)放出來(lái)其實(shí)一點(diǎn)都不驚訝，亞馬遜長(cháng)期以來(lái)的策略都是不斷把內部服務(wù)開(kāi)放出來(lái)給第三方用戶(hù)和商家。

亞馬遜從最早的賣(mài)書(shū)的網(wǎng)站，逐步拓展到全品類(lèi)，并且開(kāi)始提供第三方服務(wù)，允許其他品牌方在亞馬遜上銷(xiāo)售產(chǎn)品，后來(lái)又將自己的物流和存儲等服務(wù)開(kāi)放給第三方。到后來(lái)又將互聯(lián)網(wǎng)基礎服務(wù)開(kāi)放出來(lái)，成為 AWS 。

大量初創(chuàng )公司使用 AWS 產(chǎn)品的服務(wù)，就如同向亞馬遜交稅，大量的商家使用亞馬遜的電商平臺，也是在向亞馬遜交稅，而交稅的原因是使用了亞馬遜強大的基礎設施，從這點(diǎn)上看亞馬遜就像是政府。

說(shuō)句題外話(huà)，亞馬遜所在的城市西雅圖，一直都盛產(chǎn)“壟斷性”公司，比如波音、微軟、星巴克都誕生于此。而亞馬遜也靠著(zhù)超大規模成了“壟斷”的政府。

( 圖片來(lái)源：Ben Thompson )

值得注意的是，亞馬遜選擇的最早的切入點(diǎn)書(shū)籍就是一種典型的標準化的產(chǎn)品，亞馬遜也早在1997年在提交的S1文件里把亞馬遜的使命描述成提供產(chǎn)品和服務(wù)。“Amazon.com’s objective is to be the leading online retailer of information-based products and services, with an initial focus on books.”

回到開(kāi)會(huì )那個(gè)問(wèn)題，如果已經(jīng)是接口化的管理，還經(jīng)常要開(kāi)會(huì )來(lái)討論接口，那肯定是接口有問(wèn)題的，亞馬遜當然不喜歡開(kāi)會(huì )，這一點(diǎn)都不奇怪。

蘋(píng)果本質(zhì)是家產(chǎn)品公司

Apple 是做硬件產(chǎn)品為主的公司，它的企業(yè)文化里面就非常強調注重設計、強調注重細節。蘋(píng)果證明了“真正的好產(chǎn)品能夠賺大錢(qián)”。

所謂的“站在科技與人文的交叉路口”，那么不論是科技還是人文都不是最重要的，最重要的是用戶(hù)，給用戶(hù)極致的產(chǎn)品體驗。

蘋(píng)果的用戶(hù)忠誠度算是世界一大奇跡，用完蘋(píng)果產(chǎn)品切換到其他產(chǎn)品都非常的費勁，而習慣了用其他產(chǎn)品再切換到蘋(píng)果往往卻沒(méi)那么難。

（來(lái)源：Business Insider）

蘋(píng)果的成功說(shuō)明了科技產(chǎn)品的核心是人，蘋(píng)果如同一個(gè)神奇的工匠，能用科技產(chǎn)品讓普通人變得很 Cool。

既然是最重視產(chǎn)品，既要軟件和硬件結合，又重視設計，還需要把所有的硬件組件集成起來(lái)，需要協(xié)調各種資源，所以蘋(píng)果當然要開(kāi)會(huì )。

所以在企業(yè)文化上沒(méi)有正確答案，沒(méi)有好不好，只有合適不合適。

一切以用戶(hù)為中心

雖然兩家公司企業(yè)文化迥異，但是在一點(diǎn)上他們極其的相似：以用戶(hù)為中心，這也是成功的關(guān)鍵。

在對待用戶(hù)上面，亞馬遜的公司使命是全力成為全球最以客戶(hù)為中心的公司，主要為三類(lèi)客戶(hù)提供服務(wù)：消費者、賣(mài)家和開(kāi)發(fā)者。所以亞馬遜所有的一切，都是圍繞著(zhù)“客戶(hù)”這一原則展開(kāi)的。

有些事情永遠都不會(huì )改變的，比如說(shuō)顧客永遠都希望更低的價(jià)格，更多的選品，更大的便利。從客戶(hù)忠誠度上，消費者和賣(mài)家都離不開(kāi)亞馬遜，而開(kāi)發(fā)者也大體如此。

而蘋(píng)果以人為核心的產(chǎn)品設計更是如此。蘋(píng)果的大多數產(chǎn)品，有時(shí)候你覺(jué)得它有很多缺點(diǎn)或者看上去不怎么樣，就是特別好用，這是蘋(píng)果的秘密武器。

政府 v.s 工匠

亞馬遜的護城河在于運營(yíng)效率和規模效應，而蘋(píng)果的護城河在于極致的的產(chǎn)品體驗以及背后強大的設計、生產(chǎn)、售后等服務(wù)體系。

亞馬遜就像是政府，當然也有被顛覆的可能，但只要大家需要買(mǎi)東西，亞馬遜就不會(huì )過(guò)得太差。

蘋(píng)果就像一個(gè)工匠，最大的挑戰在于電子產(chǎn)品的“代際更替”，當然你也可以認為蘋(píng)果對用戶(hù)體驗的追求適用于任何產(chǎn)品。

元芳，你怎么看？