對所有的零售便利連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，規模是最大的天花板。

隨著(zhù)新零售的話(huà)題被不斷討論，便利店也再度成為投資創(chuàng )業(yè)領(lǐng)域的熱門(mén)主題。

現階段，很多資本都在關(guān)注便利店。那么，對于世界上每一個(gè)國家來(lái)說(shuō)，便利店是不是一個(gè)確定的發(fā)展方向？便利店在其他國家和地區正在經(jīng)歷的發(fā)展階段，對于中國而言是不是一種必然？

此外，未來(lái)零售的格局將呈現什么樣的趨勢和特點(diǎn)？哪些業(yè)態(tài)會(huì )是終極格局里的組成部分？哪些業(yè)態(tài)會(huì )慢慢衰落？便利店是不是一個(gè)終極的業(yè)態(tài)？除了便利店以外，零售行業(yè)還存在哪些機會(huì )？

帶著(zhù)這些疑問(wèn)，來(lái)看看春曉資本創(chuàng )始合伙人何文在調研了上引水產(chǎn)、7-Eleven、羅森、全家等企業(yè)之后對零售業(yè)態(tài)新的思索。

7-Eleven的零售邏輯

我個(gè)人認為，所謂新零售更多是一個(gè)概念，不存在實(shí)質(zhì)上的新零售。零售這個(gè)古老的行業(yè)一直存在，也一直隨著(zhù)時(shí)代的變遷而演進(jìn)。

1）電商和便利店之爭

從日本的發(fā)展經(jīng)驗來(lái)看，電商和便利店之間，階段性地呈現此消彼長(cháng)關(guān)系，但近期又開(kāi)始融合，很難說(shuō)誰(shuí)一定比誰(shuí)更先進(jìn)。

以日本為例，樂(lè )天電商一開(kāi)始發(fā)展迅猛，像7-Eleven這樣的便利店連鎖，曾和中國的許多零售企業(yè)一樣感到焦慮。但是，7-Eleven利用強大的根基，憑借自身對供應鏈的掌控，做了很多自我創(chuàng )新，進(jìn)而遏制住了樂(lè )天的發(fā)展勢頭。后來(lái)，樂(lè )天在日本的發(fā)展勢頭并不如淘寶在中國迅猛，因為7-Eleven這樣的便利店非常強大。

具體來(lái)說(shuō)，7-Eleven、羅森、全家三大便利店零售企業(yè)，占全日本便利店數量的80%-90%，他們不需要通過(guò)專(zhuān)門(mén)的咨詢(xún)公司去做市場(chǎng)調研，他們已經(jīng)觸及到了日本零售最核心的數據。

僅僅是7-Eleven一年進(jìn)店就有70億人次，按照每人一周2次進(jìn)店計算，日本每年有7000萬(wàn)人造訪(fǎng)過(guò)7-Eleven門(mén)店，。對于頭部零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們近乎能夠觸及到所有的消費者，把所有顧客數據列出來(lái)就是最全的零售大數據。

他們也會(huì )有很多自有品牌，屬于貼牌商品。貼牌商品從一開(kāi)始就有龐大數據的支持，有自己的渠道和供應鏈，不需要額外的市場(chǎng)調研和推廣費用，所有終端都是其推廣點(diǎn)，所以能夠將成本控制在最低，從而以更高的性?xún)r(jià)比去銷(xiāo)售。在這層意義上，這些零售巨頭已經(jīng)實(shí)現了F2C（從工廠(chǎng)到消費者）。

2）7-Eleven的核心競爭力

我個(gè)人認為7-Eleven有三大核心競爭力。

第一，自有商品。在7-Eleven的供應鏈里，有180多家專(zhuān)用工廠(chǎng)，數量是羅森和全家的好幾倍。這些專(zhuān)用工廠(chǎng)與7-Eleven保持長(cháng)期合作關(guān)系。也就是說(shuō)，7-Eleven可以根據消費者的需求去開(kāi)發(fā)很多商品。目前7-Eleven的自有商品數量能占總銷(xiāo)售額的60%左右。

我們與7-Eleven的CIO（首席信息官）碓井誠在日本做過(guò)深入交流。碓井誠在1978年就進(jìn)入7-Eleven集團工作。在任職的近30年時(shí)間里，他主要從事業(yè)務(wù)改革和系統革新這兩方面的服務(wù)和推進(jìn)工作。碓井誠出過(guò)一本書(shū)，名為《制造型零售業(yè):7-ELEVEn的服務(wù)升級》。

在中國已經(jīng)是買(mǎi)方市場(chǎng)，以消費者需求為中心。按照碓井誠的理論，買(mǎi)方市場(chǎng)的下一個(gè)階段是價(jià)值共創(chuàng )性市場(chǎng)。意思是說(shuō)，供應商和消費者之間的力量會(huì )得到更好的平衡。

便利店等終端渠道應該更加以消費者的需求為中心去提供產(chǎn)品服務(wù)。以前為十個(gè)人提供一種商品，現在恨不得為一個(gè)人提供十種商品。每個(gè)人的需求都有細微差異，通過(guò)差異化的商品去滿(mǎn)足消費者的需求，這就是日本的零售巨頭們正在做的事情。

第二，鮮食類(lèi)商品。類(lèi)似關(guān)東煮、飯團、壽司。這一類(lèi)商品的毛利最為豐厚。理論上，零售便利店中鮮食類(lèi)商品的占比越大，整個(gè)店的效益就約好。7-Eleven 這類(lèi)商品銷(xiāo)售占比能達到40%以上。7-Eleven去年在全球的凈利潤有一百多億人民幣，總部一共有8000人，人均貢獻凈利潤近120萬(wàn)人民幣，遠遠超過(guò)羅森和全家，頭部效應非常明顯。值得注意的是，7-Eleven人均創(chuàng )造利潤和阿里巴巴處在同一水平。

第三，IT信息系統，這是7-Eleven最強大的優(yōu)勢之一。很多人理解的信息系統只是一套管理軟件，但實(shí)際上，在整個(gè)鏈條中，這套信息系統打通了從終端門(mén)店到上游廠(chǎng)商的每一個(gè)環(huán)節。

對于傳統便利店連鎖而言，供貨商對貨物加價(jià)然后賣(mài)給加盟商。但是，在7-Eleven的系統中，所有的加盟店都被信息系統所覆蓋，沒(méi)有中間環(huán)節，采購直接對接廠(chǎng)商，沒(méi)有任何加價(jià)。

如此一來(lái)，便實(shí)現了整個(gè)供應鏈體系的最強競爭力。然而，要落地這套信息系統并不容易，并不是每個(gè)廠(chǎng)家都能實(shí)現加盟店的訂單直接流轉到供應商那里。7-Eleven從上世紀80年代起就在研究這套系統。

總體說(shuō)來(lái)，7-Eleven的三大核心競爭力相輔相成。7-Eleven對自有商品、鮮食類(lèi)商品供應鏈的高效管理，與它的IT信息系統直接關(guān)聯(lián)。

3）中國零售行業(yè)的問(wèn)題

如果拿中國和日本零售行業(yè)的現狀來(lái)比較，不難得出一些具有啟發(fā)性的結論。和日本相比，中國的零售便利店，無(wú)論是日銷(xiāo)產(chǎn)值、單店日銷(xiāo)，還是整個(gè)模式，都還有一定的差距。如果日本的零售便利店已經(jīng)發(fā)展到了3.0階段，中國還處在1.0階段。

中國零售便利店的信息化和盈利模式都與日本存在很大差異。在今后的時(shí)間里，中國零售便利店會(huì )先經(jīng)歷盈利模式的進(jìn)化，進(jìn)而經(jīng)歷整個(gè)行業(yè)的信息化升級。

首先，在中國，大部分零售便利店的盈利模式并不是跟加盟商進(jìn)行利潤分成，而是一種簡(jiǎn)單的邏輯——把貨賣(mài)給消費者，做大規模，去拿供應商的返利。這種模式相對粗獷，會(huì )慢慢轉變，與日本零售店的盈利模式接軌。

其次，中國零售便利店的信息系統普遍落后，信息流還沒(méi)有打通，還有很漫長(cháng)的的路要走。此外，中國零售便利店的鮮食商品占比太低，供應鏈基礎相對薄弱，支撐不起更高的毛利水平。

潛在的零售創(chuàng )業(yè)機會(huì )

我們今天看到，便利店是確定性的機會(huì )，無(wú)論在國內還是國外，業(yè)態(tài)都不會(huì )有特別大的差別。社區生鮮店則有所不同，日本生鮮店與中國生鮮店存在差異，因為消費習慣有差異。但便利店相對容易標準化，中國和日本的便利店沒(méi)有特別大的差別，業(yè)態(tài)基本集中在商務(wù)區、學(xué)校、醫院等。

現階段，中國的便利店零售企業(yè)，最終對標的應該是7-Eleven這樣的企業(yè)。對于終端門(mén)店，無(wú)論是加盟還是直營(yíng)，一定是強管控型，信息系統、資金流、商品、品牌都由企業(yè)來(lái)控制，這是一個(gè)終極標準。

在過(guò)去，中國有很多區域型便利店企業(yè)，它們先通過(guò)少量的直營(yíng)店，慢慢發(fā)展加盟體系。做得好的企業(yè)，比如：廣東的美宜佳，它算是中國最大的便利店企業(yè)，現在有一萬(wàn)家店，在便利店百強榜單里排名第一。

然而，很多北方人可能沒(méi)有聽(tīng)過(guò)這個(gè)便利店品牌，因為它的區域性特征，其布局主要集中于廣東。盡管它有很多加盟店，其加盟體系也是強管控的，對終端門(mén)店的影響力較大，相較于7-Eleven還是要微弱一些。

美宜佳在廣東花了20年時(shí)間才做到一萬(wàn)家店，零售門(mén)店的區域擴張是一個(gè)緩慢的過(guò)程。每個(gè)區域都有一些發(fā)展較好的零售便利連鎖，福建有“見(jiàn)福”；山西有“唐久”；西安有“每一天”；內蒙古有“安達”；這些連鎖都至少有幾百家門(mén)店。

現在很多B2B的SaaS平臺，動(dòng)不動(dòng)就號稱(chēng)有幾萬(wàn)家門(mén)店，顯然這種說(shuō)法是夸大的。他們對門(mén)店的掌控力度很弱，而且門(mén)店的商品可能不到10%從他們這里購買(mǎi)。對于零售便利店而言，最終的結局是殊途同歸，7-Eleven是一個(gè)理想的標桿。

便利店的本土擴張路徑

為什么說(shuō)今天便利店又成為了一個(gè)風(fēng)口？主要的邏輯在于，中國便利店的發(fā)展和日本相比還相對落后，一線(xiàn)城市的便利店還有升級的空間，可以對標7-Eleven進(jìn)行自我革新。

7-Eleven和全家在北京、上海這些城市深耕了許多年。然而，在北京這樣的大城市，合適的開(kāi)店位置是有限的，所以7-Eleven門(mén)店數量的增長(cháng)速度會(huì )受限。

在今天中國的一線(xiàn)城市，如果傳統零售便利連鎖企業(yè)效仿7-Eleven的打法去擴張，效果不見(jiàn)得理想。在一定程度上，廣東的美宜佳這樣的企業(yè)，代表了中國本土便利店的打法。

在擴張的過(guò)程中，對每一家店的要求不如7-Eleven那樣嚴苛，保持數量上的擴張速度，先把達到一定規模和體量?；诹己玫默F金流，以及對供應商的議價(jià)能力，然后再?lài)L試慢慢升級供應鏈，逐步升級倉配體系，精細化運營(yíng)單店的產(chǎn)出。這種打法在中國更容易成功。

對所有的零售便利連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，規模是最大的天花板。如果不達到一定的規模，就意味著(zhù)競爭力難以建立，信息化升級更無(wú)可能。在單個(gè)城市，較大規模的門(mén)店數量是支撐配送體系的基礎。

一個(gè)城市，至少要有300-500家門(mén)店，才能形成區域性競爭力。便利店連鎖的擴張戰略，通常也是一個(gè)城市一個(gè)城市去打，不能一下子鋪到全國。只有先把特定城市吃透，才能把物流體系建立起來(lái)。

在很多地方城市，7-Eleven這樣的外資零售連鎖也很難滲透。

以溫州為例，十足便利店以溫州為基礎，在幾個(gè)城市有1700多家門(mén)店，經(jīng)營(yíng)了小二十年。十足便利店在溫州地區非常密集，大多數好位置都已經(jīng)提前占有。這些地方，巨頭們很難進(jìn)來(lái)。

二線(xiàn)城市的競爭不如北京、上海那樣激烈，日銷(xiāo)水平可能略低于一線(xiàn)城市，但節省的租金成本更多，利潤可觀(guān)。巨頭聚焦于一線(xiàn)城市的核心地段，并沒(méi)有足夠的精力在二線(xiàn)城市與中國本土零售企業(yè)展開(kāi)競爭。

在這些城市，企業(yè)不用正面與巨頭沖突，如果7-Eleven有80分的水平，本土零售企業(yè)在擴張時(shí)的單店水平只需要達到60分即可，略高于傳統夫妻小店就能擴張。像十足便利店這樣粗放的打法，也值得推崇和借鑒，就像游擊隊一樣，從二線(xiàn)城市入手，快速擴張。

無(wú)人便利店vs自動(dòng)售貨機

無(wú)人便利店是一種新的嘗試。電商巨頭阿里巴巴布局線(xiàn)下無(wú)人便利店的同時(shí)，也能看到很多創(chuàng )業(yè)公司的積極探索，從而推動(dòng)形成了新一波的投資創(chuàng )業(yè)熱潮。理論上，無(wú)人便利店希望以技術(shù)手段來(lái)降低人力成本，降低房租，從而實(shí)現零售效率的提升。

1）無(wú)人便利店本質(zhì)是自動(dòng)售貨機

事實(shí)上，近期阿里巴巴旗下被密切關(guān)注的無(wú)人便利店，并不是真正的無(wú)人。通過(guò)我們的實(shí)地考察發(fā)現，其無(wú)人模式主要是指無(wú)人收銀。在其幾百平米的店內，一共有十幾個(gè)業(yè)務(wù)員在維持現場(chǎng)秩序。

除了阿里旗下的無(wú)人便利店，被廣泛關(guān)注的還有繽果盒子為代表的模式，真正意義上實(shí)現了現場(chǎng)無(wú)運營(yíng)人員。然而，我認為無(wú)人便利店本質(zhì)上只是一種升級版的自動(dòng)售貨機。

2）無(wú)人便利店存在的問(wèn)題

和傳統的自動(dòng)售貨機相比，它的體積更大，消費者可以進(jìn)去逛逛。但它的問(wèn)題也非常明顯。

在一個(gè)密閉無(wú)人的空間里，無(wú)人便利店天然存在很多問(wèn)題：

第一，鮮食類(lèi)商品便是無(wú)人便利店難以操作的，因為鮮食類(lèi)商品天然需要運營(yíng)人員在現場(chǎng)管理。比如7-Eleven常見(jiàn)的關(guān)東煮，在便利店里需要由專(zhuān)門(mén)的運營(yíng)人員包好。如果讓消費者自己去弄，購買(mǎi)的意愿會(huì )降低。

第二，鮮食類(lèi)商品的毛利最高。純鮮食類(lèi)商品無(wú)人便利店做不了，只能切入半鮮食類(lèi)，如面包。然而，因為沒(méi)有店員在現場(chǎng)管理，天氣熱而造成的自然損耗很難控制。對于傳統零售店來(lái)說(shuō)，每到下午，就是鮮食類(lèi)商品促銷(xiāo)的時(shí)候。如果沒(méi)有這種促銷(xiāo)，商品的損耗會(huì )很大。

第三，無(wú)人運營(yíng)會(huì )帶來(lái)很多消費體驗上的問(wèn)題。付款環(huán)節要保證能夠正常結算，這個(gè)過(guò)程中，對消費者而言存在一定的學(xué)習成本。目前，據我們所知，很多已有的無(wú)人便利店，不能一次進(jìn)入太多人，都是挨個(gè)進(jìn)去，先前進(jìn)去的人在支付結算完成之后，離開(kāi)門(mén)店，然后讓新的人進(jìn)來(lái)。

3）無(wú)人模式有待驗證

今天我們看到的無(wú)人便利店，不能同7-Eleven去對比，因為二者的收入成本結構完全不同。這也注定了無(wú)人便利店的毛利水平，肯定達不到7-Eleven的水平。相比傳統便利店，無(wú)人便利店的日銷(xiāo)水平也低了很多。

與傳統無(wú)人售貨機相比，無(wú)人便利店的商品類(lèi)別更多，收入可能更高。但是，在小區內找到這么一個(gè)合適的地方，也存在一定難度。

從歷史經(jīng)驗來(lái)看，無(wú)人售賣(mài)機已有幾十年的發(fā)展歷程，在日本和西方廣泛存在。然而，我們并沒(méi)有看到過(guò)一個(gè)規模較大的連鎖無(wú)人售貨機企業(yè)。無(wú)人模式，意味著(zhù)運營(yíng)難度較低。這也意味著(zhù)，進(jìn)入的門(mén)檻較低。不同場(chǎng)景中，無(wú)人售貨機的產(chǎn)權可能屬于不同的業(yè)主。理論上只要我有地方，自己買(mǎi)一臺機器就行。

總之，無(wú)人便利店有利有弊，目前還不好評判其能否成功，還需要更為詳細的成本結構數據去驗證無(wú)人便利店的商業(yè)模式。