幫助員工離職，即支付一筆離職獎金，聽(tīng)上去很瘋狂，但是許多領(lǐng)導者正在發(fā)現，這樣做很值得。研究表明，這種激勵制度可能會(huì )對公司表現產(chǎn)生積極的影響——甚至對留下來(lái)的員工也是如此。

被亞馬遜以超10億美金收購的Zappos公司已經(jīng)成為業(yè)內流傳的經(jīng)典，這家公司最讓人匪夷所思的是，如果新員工在培訓后立即離職的話(huà)，會(huì )獲得4000美元的獎金。

4000美元不是筆小錢(qián)，對于有些人來(lái)說(shuō)，這比他留下來(lái)拿的一個(gè)月薪資還多。如果設身處地的話(huà)，你會(huì )做出怎樣的選擇呢?顯然員工會(huì )認真思考“是更在乎離職獎金還是更在乎這份工作”。如果他們更在乎錢(qián)，那這份工作對他們并不重要。

這種文化從招聘環(huán)節就已經(jīng)開(kāi)始體現。公司對造就文化的核心價(jià)值非常明確，并表達在招聘過(guò)程中。因為這個(gè)條款，Zappos公司放棄了很多優(yōu)秀的人才，但是逐漸Zappos培訓階段幾乎沒(méi)人拿錢(qián)走人，如果面試流程順利，大多數人會(huì )留在他們選擇的崗位。

即使少數人在培訓后選擇離職，這聽(tīng)起來(lái)依然花的是一筆冤枉錢(qián)。但是，很多特別有效高妙的手段，恰恰都是聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)荒唐的。

設立離職獎金的兩個(gè)充分理由

提供有償離職有兩個(gè)好處。第一個(gè)顯而易見(jiàn)：讓終歸會(huì )離職的人盡早離開(kāi)。如果人們發(fā)現每天上班是個(gè)錯誤決定，他們就會(huì )離職。然而我們都會(huì )受到認知干擾，很難下定決心離開(kāi)。經(jīng)濟學(xué)家稱(chēng)之為“沉沒(méi)成本謬誤”。沉沒(méi)成本是指我們已經(jīng)投入的時(shí)間、金錢(qián)和精力。沉沒(méi)成本已經(jīng)支出，無(wú)論我們繼續還是放棄，該成本都收不回來(lái)。

找工作需要花費時(shí)間，尋找職位進(jìn)而參加面試，當你得到這份工作馬上又會(huì )有艱苦的培訓，如果你在培訓當中發(fā)現這份工作并不適合你，你的沉沒(méi)成本會(huì )無(wú)形中給你造成很大的壓力，迫使你忽略這個(gè)想法而繼續。提供離職獎金可以幫助那些未來(lái)可能會(huì )瀆職的人減少沉沒(méi)成本潛移默化的影響。

同理，公司也在尋找和培訓新人方面投入了大量資本。當公司給你提供4000美元的離職獎金時(shí)，他們?yōu)榱苏业阶詈线m的人才，在招聘和培訓的過(guò)程中投入已遠超于此。

不論對于員工，還是對于公司，沉沒(méi)成本都會(huì )讓結束一個(gè)確定的關(guān)系變得異常艱難。能為員工提供離職獎金的公司正在理智行事并忽略沉沒(méi)成本。他們意識到，如果他們繼續投入更多的錢(qián)和精力到一個(gè)不合格的人身上，他們將不可避免地在未來(lái)遇到大問(wèn)題。即便員工接受該獎金離開(kāi)了，公司其實(shí)并未吃虧。通過(guò)給這些未來(lái)極有可能瀆職的員工一個(gè)自行離開(kāi)的選項，從長(cháng)遠來(lái)看，公司節省良多。瀆職員工通常生產(chǎn)力低下，更易產(chǎn)生偷竊行為，更易曠工，并對客戶(hù)和同事產(chǎn)生消極影響。

在Zappos，只有2%到3%的人接受了獎金離開(kāi)。那些留下來(lái)的人又發(fā)生了什么?這個(gè)問(wèn)題的答案指向了提供離職獎金行之有效的第二個(gè)原因。當新員工不接受該獎金而留下時(shí)，公司收獲的不僅僅是得以留下這筆錢(qián)，更會(huì )讓員工更為投入和高效，甚至超越不提供該條件之前。發(fā)生這種情況時(shí)，出現了另一個(gè)心理學(xué)現象：認知失調。

當我們做了某種決定時(shí)，我們會(huì )為加強這種決定的正確感而改變自己的信念，讓自己的決定顯得正確。

后決定失調也會(huì )影響我們接受某個(gè)工作的決定——也會(huì )影響拒絕離職獎金的決定。在拒絕了4000美元的第二天，你醒來(lái)會(huì )說(shuō)：天啊，我那么多錢(qián)都不要了，我肯定是超級熱愛(ài)這個(gè)公司，我得努力工作!Zappos在培訓后給新員工提供離職獎金，不僅僅讓潛在會(huì )瀆職的員工在發(fā)生重大損害之前離開(kāi)，更讓留下來(lái)的員工更為投入工作。不接受的這筆錢(qián)不論對公司還是對員工來(lái)說(shuō)，都意味著(zhù)他或她對該工作的重視，因此會(huì )全力投入和努力。

員工對這筆錢(qián)的拒絕也驅動(dòng)了Zappos低人事流動(dòng)率。既然幾個(gè)月前離開(kāi)能拿4000美金，為什么要現在一無(wú)所獲地離開(kāi)呢?同理，離職獎金也是員工投入的強大驅動(dòng)。投入的員工會(huì )給予瀆職員工無(wú)法給予的一切：他們的工作更為高效，更為值得信賴(lài)，也更會(huì )和客戶(hù)和同事進(jìn)行互動(dòng)，并由此為整個(gè)公司帶來(lái)更大的效率和利潤。公司會(huì )從大部分員工中收益最多——正是那些拒絕了離職獎金的員工。公司不僅留下了4000美金，更收獲了更為優(yōu)秀的員工。

離職獎金隨工齡越漲越高

亞馬遜收購Zappos后，也把離職獎金收入其中。該制度的實(shí)行方式也隨之改變，員工們不僅僅在培訓中可以選擇接受離職獎金，亞馬遜的員工每年都有這樣一次機會(huì )，每一年的離職獎金水漲船高。第一年的離職獎金是2000美元，此后每年上漲1000美元直至5000美元，一直持續下去。

看到這里，你會(huì )不會(huì )覺(jué)得這家公司瘋了!員工流動(dòng)是必然的，如果一位員工不想為公司服務(wù)，憑什么還要付他“離職獎金”呢?

面對股東們質(zhì)疑給員工5000美元離職是一種浪費時(shí)，亞馬遜高管如此解釋?zhuān)?ldquo;我們的目標是讓員工有機會(huì )思考真正要的是什么，”他寫(xiě)道，“長(cháng)久來(lái)看，把員工留在不情愿的地方無(wú)論對于他本人還是公司，都不是一件有益的事。”

他認為瀆職員工會(huì )為公司帶來(lái)經(jīng)濟和情感上的損失，即使付給這些員工5000美元讓其自行離開(kāi)都不是件吃虧的事。然而亞馬遜只有很少一部分員工接受該條件離職——說(shuō)明員工對公司的評價(jià)相當高。

其中一個(gè)原因可能來(lái)自“后決定失調”的效果，拒絕該條件加強了亞馬遜員工關(guān)于公司是個(gè)好的上班地點(diǎn)這一信念。要不然，為什么不拿著(zhù)錢(qián)離開(kāi)呢?但是和Zappos的員工不同的是，亞馬遜員工每年都要做出這個(gè)決定，所以他們的后決定失調每次都會(huì )刷新。因此，亞馬遜獲得了最佳結果：?jiǎn)T工繼續投入，他們投入的效果讓工作中的高效率更為持久。

實(shí)際上，亞馬遜只是希望員工能留在公司更為積極地工作，而不希望有人離開(kāi)。當員工拿到這份合同時(shí)，第一頁(yè)就寫(xiě)著(zhù)“請不要接受這份獎金。”在每一年提供離職獎金的過(guò)程中，收獲了更投入的工作和高效，幾乎從未真正付出5000美元。

支付5000美元給離職員工看上去很多，但是有一家公司把這個(gè)數字更提高了一步。制作《英雄聯(lián)盟》的游戲公司會(huì )為新員工提供最多高達2萬(wàn)5千美元的離職獎金。更允許新員工在60天內離職。

游戲公司的領(lǐng)導者認為，現在就付給那些未來(lái)會(huì )變得消極并最終離開(kāi)的人10%的薪水，遠勝于用一年的薪水換來(lái)糟糕的表現和不適應。與其讓不適合的人固定下來(lái)，還不如讓他們盡早離開(kāi)。

無(wú)論提供4000美元，每年5000美元還是2萬(wàn)5千美元，這些公司用實(shí)踐證明了為員工提供有償離職有其合理性。

如果提供冷冰冰的現金作為離職獎金對于有些創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)還是很難實(shí)現，至少思考一下這份條件背后的邏輯以及這些原則。錢(qián)不是唯一幫助員工減輕沉沒(méi)成本、不受制于留在無(wú)意義的事業(yè)道路上的唯一方法。

事實(shí)上，任何提供“光明而安全的離職途徑”的舉措都會(huì )達到相同的效果。無(wú)論是管理個(gè)人還是管理一家企業(yè)，我們都要學(xué)會(huì )超越常識，尋找那些聽(tīng)起來(lái)匪夷所思，但是卓有成效的理念和方法。