策劃/本刊編輯部

執(zhí)行/本刊記者 糜 豐 梁玉龍

智慧支持/商界企業(yè)研究院 西斯科實驗室

牽引狗繩哪家強?

你不一定知道它的名字——福萊希。這家生產(chǎn)制造完全在德國的公司，是世界上最大的狗繩生產(chǎn)公司，占有伸縮狗繩大約70%的世界市場份額，超過90%的產(chǎn)品出口到全球大約100個國家。

換句話說，我們試圖關(guān)注的這些企業(yè)，它們是誰?

過去，它們被稱為隱形冠軍。現(xiàn)在，我們更傾向于將它們描述為小巨人。隱形冠軍是一種客觀狀態(tài)，變小而巨大卻是一種業(yè)務(wù)歸核化的戰(zhàn)略選擇。

——以資源為基礎(chǔ)的所有戰(zhàn)略模式，最重要的就是講選擇。

再從創(chuàng)新的維度來看，處于轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵時期的中國企業(yè)，正面臨著尋找發(fā)展增長新動能的挑戰(zhàn)。而市場規(guī)模，正是創(chuàng)新的一個關(guān)鍵驅(qū)動因素。

當你單刀直入，面對更大規(guī)模的市場，顯然更容易收回研發(fā)成本，因此更有動力增加研發(fā)。事實上，數(shù)據(jù)表明，出口企業(yè)確實比非出口企業(yè)更加創(chuàng)新。

世界是平的。小巨人們?nèi)〉昧钊瞬毮康某删停宫F(xiàn)的不僅是商業(yè)土壤的多樣性，它們砥礪前行的姿態(tài)，更值得我們尊敬和學(xué)習(xí)。

不確定的時代，只想做個性感的小企業(yè)

螞蟻與大象

在構(gòu)建互聯(lián)互通的全球商業(yè)版圖上，各個經(jīng)濟體正在通過修建基礎(chǔ)設(shè)施、打造供應(yīng)鏈，實現(xiàn)資源、生產(chǎn)、服務(wù)、消費的連接。毫無疑問，在未來相當長的時期內(nèi)，全球貿(mào)易將繼續(xù)強勁且穩(wěn)定地增長，特別是對于一些新興市場來說，全球化是一個持續(xù)的增長動力。

但對于置身其中的企業(yè)來說，更容易融入全球經(jīng)濟的也許并不是“大象”，而是“螞蟻”。

第一，全球化的競爭主要體現(xiàn)在出口上，在這當中，中小企業(yè)發(fā)揮了更為重要的作用。

比如，中國出口總量的60%以上都來自那些只有不到2 000名員工的中小企業(yè)。而在德國，中小企業(yè)貢獻了60%到70%的出口量。

德國管理學(xué)思想家赫爾曼·西蒙經(jīng)過多年的研究，反復(fù)證明了一個事實—德國出口的引擎并不是西門子或者戴姆勒·奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經(jīng)傳，卻在某一個細分行業(yè)里面做到極致的中小企業(yè)，它們中的很大一部分都在各自領(lǐng)域里占據(jù)了歐洲或世界市場的領(lǐng)先地位。

類似的情況在中國也同樣明顯，目前中國有超過200項產(chǎn)品的產(chǎn)量和銷量居于世界第一，它們很多來自于一批“小而專”的企業(yè)。這些中小企業(yè)憑借對市場敏銳的洞察力以及快速反應(yīng)能力，成為了細分市場名副其實的“小巨人”。

第二，相比大型企業(yè)，擁有單品競爭優(yōu)勢的小巨人企業(yè)身段相對靈活，面對的市場標準相對統(tǒng)一，因此也更容易打穿區(qū)域市場的邊界，獲得全球化競爭的參與權(quán)。

比如，在大眾消費市場里，大型企業(yè)擁有更強的實力和話語權(quán)，但在細分專業(yè)市場和創(chuàng)新市場領(lǐng)域，具備創(chuàng)新能力的中小企業(yè)顯然更有優(yōu)勢。

世界將會繼續(xù)發(fā)生快速而巨大的改變，在這列高速行駛的列車上，對置身其中的經(jīng)濟體和企業(yè)而言，都會被賦予許多意想不到的機會。

一方面，越來越多的國家和新興市場意識到，不能只依靠大企業(yè)，還要大力發(fā)展中小企業(yè)，因為螞蟻雄兵所迸發(fā)出的巨大能量，將在很大程度上改變?nèi)蚪?jīng)濟競爭格局。另一方面，中小企業(yè)將迎來更多的發(fā)展機遇，以及更為廣闊的想象空間。

變小而巨大

如何定義那些螞蟻雄兵般的小巨人企業(yè)，他們有著怎樣的標準和特征?

—在某個狹窄的細分市場中占有著很高的市場份額，甚至是絕對領(lǐng)先者;多半生產(chǎn)的是一些“看不見的”產(chǎn)品，有著頑強的生存能力和企業(yè)壽命;有著簡單的組織結(jié)構(gòu)、獨特的競爭策略和高度的創(chuàng)新精神;常年專心致志耕耘于某一個細分品類，有豐厚的利潤回報，但公眾知名度相對較低。

事實上，小巨人企業(yè)的產(chǎn)品范圍涵蓋了整個工業(yè)產(chǎn)品、消費產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)等各個領(lǐng)域，他們大量存在于許多并不起眼的細分行業(yè)。這些領(lǐng)域有的起點低、沒有太高的門檻限制，但如果能做精做細也有不可撼動的市場地位。比如早年活躍于中國批發(fā)市場的“撲克大王”“蠟燭大王”“紐扣大王”等，他們的產(chǎn)品基本屬于工業(yè)初級制造品，雖然單個商品的利潤非常低，但卻有巨大的剛性需求，一旦建立行業(yè)領(lǐng)先地位，很容易取得規(guī)模效益。

時代在變，市場在變，消費者也在變。中小企業(yè)的活力在于他們沒有大企業(yè)那種“大象不能跳舞”的尷尬，而是靈活求變，努力在其價值鏈上的各個環(huán)節(jié)深度發(fā)展。具體而言，要想成為小巨人，中小企業(yè)必須在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和管理過程中，通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新或模式創(chuàng)新取得核心競爭力，提供更具價值的產(chǎn)品或服務(wù)。

把小巨人企業(yè)放在更為廣闊的成長維度來看，中短期要建立起核心技術(shù)，長期要通過設(shè)定行業(yè)標準和企業(yè)標桿來實現(xiàn)對客戶、競爭對手以及市場確實的領(lǐng)導(dǎo)。顯然，這是一個艱難但美好的過程。

早在三十年前，赫爾曼·西蒙就提出了“隱形冠軍”這一概念，在中國，它更多是一些不被關(guān)注的細分行業(yè)老大。時至今天，很多小巨人企業(yè)身上依然有著隱形冠軍的色彩，只不過他們的外延更為寬泛，甚至主動選擇“隱身”。

隱身是一種商業(yè)模式

小巨人通常都是聚光燈之外的“寂寞高手”。

相比巨頭大鱷和那些長期“霸占”主流資訊的明星公司，小巨人企業(yè)長期游離于公眾視線之外。為什么這些在行業(yè)細分領(lǐng)域甚至全球市場擁有支配地位的企業(yè)如此神秘?

一個重要的原因是，它們當中的很多企業(yè)是B2B的，為機器、部件、軟件進行配套生產(chǎn)和服務(wù)，其產(chǎn)品服務(wù)并不為C端消費者所見。比如，沒有人會在購買紅牛時關(guān)心其在中國市場的易拉罐供應(yīng)商是誰，因此也很少有人知道奧瑞金公司，每天能生產(chǎn)1 500萬個紅牛易拉罐;沒有人會在意身上衣褲的拉鏈是誰制造的，因此自然會忽視全球最大的拉鏈制造公司YKK，年產(chǎn)拉鏈84億條，能繞地球47圈。

小巨人鮮為人知的另一個原因在于自身的沉默。在他們看來，缺乏知名度是一件好事，因為這樣就沒人會注意他們實際的市場份額和市場地位。歐洲最大的合同制藥生產(chǎn)商之一Aenova公司甚至認為，“有意減小知名度屬于一種商業(yè)模式”，因此在其生產(chǎn)的藥片和膠囊包裝上只出現(xiàn)訂單客戶的名稱，而把自己公司的名字隱藏起來。許多企業(yè)嚴格奉行這項“商業(yè)模式”，很少與媒體、學(xué)者、研究機構(gòu)來往，始終保持不為人知。

看上去，這些企業(yè)的隱蔽程度與其在各自市場里所處的領(lǐng)先位置完全相矛盾，但恰恰是因為自身對待成功的謹慎策略才使企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展。

這樣的策略并非沒有道理。美國著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司老板越少在外面拋頭露面，越不知名，公司的成功就會越長遠?？铝炙箤⑦@樣的老板或職業(yè)經(jīng)理人比喻為“犁馬”—只關(guān)注自己企業(yè)的生意，像拉犁的馬一樣賣力地完成任務(wù)。相反，那些熱衷于參加各種活動的老板被稱為“秀馬”。顯然，很多小巨人企業(yè)的老板都屬于“犁馬”。

隱蔽與低調(diào)并不意味著他們不被直接客戶所熟知和信任。對于自己的直接客戶，這個市場領(lǐng)導(dǎo)者絕不會“隱身”，相反，他們都在各自的市場里擁有強大的品牌、較高的知名度和良好的聲譽。

把單品打穿的聰明決策

超級供貨商

在100米短跑和10公里競走兩項比賽中，誰試圖同時贏得冠軍，其結(jié)果肯定是兩項比賽都失敗。顯然，專注和集中力量才是獲得最佳表現(xiàn)的先決條件。

事實上，很多小巨人公司只關(guān)注一個不被人注意的狹小領(lǐng)域。他們的產(chǎn)品和服務(wù)只針對小而可觀的利基市場(獲取利益基礎(chǔ)的小眾市場)，認準方向之后集中絕大部分的資源和能力，單點突破，最終通過技術(shù)創(chuàng)新、資源配置等多種手段，構(gòu)筑起自己獨特的競爭壁壘。

這些企業(yè)的成功都有一個共同的特征—專門為單一市場提供單一產(chǎn)出，從而建立獨特的市場地位。

M+C Schiffer公司是世界上最大的獨立牙刷生產(chǎn)公司，它只生產(chǎn)牙刷，每天有超過一百萬支牙刷出廠，為寶潔、漢高等知名品牌供貨;德國幾乎所有汽車加油站都采用PWM公司提供的電子價格顯示牌，PWM是該品類在世界市場的最大供應(yīng)商;柯爾布斯公司只關(guān)注裝訂機，其產(chǎn)品占據(jù)全球市場50%以上，公司的網(wǎng)站主頁上寫著“世界上幾乎沒有一本書在它的出版過程中沒有被柯爾布斯的機器撫摸過”;騰德公司專注于醫(yī)院病床的腳輪，也是這個產(chǎn)品的全球市場領(lǐng)導(dǎo)者;Utsch是汽車車牌供應(yīng)商，它生產(chǎn)的車牌出口120多個國家，年營收2.5億歐元;福萊希專門生產(chǎn)伸縮狗鏈，占到大約70%的全球市場份額，出口100多個國家。

這些看上去非常小眾的市場，在全球范圍內(nèi)卻有驚人的需求量。對于中小企業(yè)來說，憑借著對利基市場的占領(lǐng)，可以構(gòu)建護城河，減少競爭，成為細分領(lǐng)域的超級供貨商。

與其在一個大眾市場里做追隨者，不如成為一個小眾市場的領(lǐng)導(dǎo)者，從而決定市場的標準和發(fā)展。英國紡織公司BBA這樣闡述自己的企業(yè)理念：“我們的策略是要在利基市場里成為統(tǒng)治者，從我們無足輕重的普通市場轉(zhuǎn)移到我們算得上舉足輕重的利基市場!”

中小企業(yè)的生存空間，往往是巨頭們忽略或者不擅長的領(lǐng)域。因此，只有依靠精準的市場定義和專注的單點突破戰(zhàn)略，中小企業(yè)才能找到建立市場領(lǐng)先優(yōu)勢和創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的正確路徑。

讓極致更極致

如何獲取或搶占利基市場的紅利?

搶占利基市場的戰(zhàn)略往往起始于選擇和定義市場，客戶需求和目標群體是企業(yè)進行市場定義的標準。比如根據(jù)目標群體，一家護理品廠商對市場的定義可以是“只為40歲以下職業(yè)女性提供護理品”;而根據(jù)價格定位，一家廚電制造商則可以將市場定義為“只提供價格1 000美元以上的產(chǎn)品”。

溫特霍爾特是一家商用洗碗機系統(tǒng)制造公司，它分析了商用洗碗機的整體市場，發(fā)現(xiàn)自己在全球市場份額遠低于5%。洗碗機有很多次級市場，比如學(xué)校、醫(yī)院、酒店、餐館、公共食堂等，整個行業(yè)潛在的市場寬度非常大，而溫特霍爾特只是行業(yè)中一個毫不起眼的公司。

為此，溫特霍爾特改變公司整體戰(zhàn)略，只聚焦于生產(chǎn)酒店和餐館的洗碗機系統(tǒng)，之后，該公司在全球酒店、餐館洗碗機這個細分市場里的份額達到了20%，整體營收相比以前不降反升。

有時候占領(lǐng)一個市場最簡單的方式是自己去定義和創(chuàng)造市場，換句話說，重新定義一個更加細分的戰(zhàn)場，是成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的先決條件。

創(chuàng)造新的利基市場無非兩條路徑，要么發(fā)現(xiàn)隱藏需求，要么創(chuàng)造新需求。

瑞典工業(yè)設(shè)計師斯蒂凡·伊特波恩發(fā)現(xiàn)孩子們滑雪時，一旦摔倒，頭盔非常容易破碎。怎么能設(shè)計出更安全的滑雪頭盔?于是斯蒂凡·伊特波恩創(chuàng)辦Poc公司，專注于生產(chǎn)安全性高且時尚的滑雪頭盔。結(jié)果Poc憑借著“將體育運動帶來的損傷降到最低”的產(chǎn)品宗旨大受歡迎，在全球30多個國家銷售，成為這一細分領(lǐng)域的佼佼者。

相比之下，美國Yeti公司則創(chuàng)造了新的市場需求。Yeti公司創(chuàng)始人賽德斯兄弟發(fā)現(xiàn)，人們越來越喜歡狩獵、航海、垂釣等戶外運動，但普通的冷藏箱難于滿足戶外場景的需求。于是，Yeti公司研發(fā)出一款結(jié)實耐用的戶外專屬冷藏箱，大受歡迎，年銷售額近5億美元，成為自己創(chuàng)造出的利基市場霸主。

然而，要想持續(xù)保持利基市場的優(yōu)勢，作為領(lǐng)先者企業(yè)必須要持久地保持產(chǎn)品獨特性，同時加強專利保護，建立壁壘，防止模仿品牌的出現(xiàn)。

給你一副裝滿火藥的彈匣

一個無可爭議的事實是，小巨人企業(yè)獲取細分市場領(lǐng)先者地位的最關(guān)鍵因素是創(chuàng)新，而不是模仿。事實上，他們的成功并非是通過一個完美的商業(yè)模式建立的，而是堅持把注意力放在核心業(yè)務(wù)上，每天都做一些不引人注意的小改進。

擁有持續(xù)性創(chuàng)新的能力就如同擁有可延伸的價值鏈，即使是在成熟市場上，企業(yè)也能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的浪潮。

香山衡器創(chuàng)造了中國3個“第一”：第一家做彈簧度盤秤，第一家做機械健康秤，連續(xù)9年家用衡器銷售量、銷售額、出口創(chuàng)匯額第一。

最重要的是，香山衡器的每一代新產(chǎn)品，幾乎都是市場和技術(shù)這兩種推動力的融合。從彈簧度盤秤到人體健康秤，再到如今自主研發(fā)的智能體脂秤、智能食品營養(yǎng)秤、計步器、嬰兒成長秤，香山衡器始終在家用衡器、商用衡器、健康測量產(chǎn)品方面保持著競爭優(yōu)勢。

香山衡器的成功在于持續(xù)創(chuàng)新，把“稱重”作為核心產(chǎn)品服務(wù)，在“守成”的基礎(chǔ)上積極拓展，最終累積形成了難以替代的優(yōu)勢和行業(yè)地位。

是否能夠持續(xù)性創(chuàng)新，很大程度是考驗企業(yè)運用新技術(shù)的能力。

荷蘭Lely公司是擠奶機器人系統(tǒng)的先進制造商。早在20世紀初，擠奶機就被發(fā)明了出來，雖然技術(shù)上可行，但要想讓奶牛聽從擠奶工的擺布并不容易。因此，擠奶機為農(nóng)場創(chuàng)造價值的價值有限，需要更好的替代品。

Lely的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在：將機器人技術(shù)等自動化解決方案與傳統(tǒng)農(nóng)牧業(yè)相結(jié)合，提升乳業(yè)生產(chǎn)管理的效率。具體而言，Lely將機器人安裝在奶牛圈舍旁邊，奶牛一旦需要擠奶，會自動排隊等待機器人服務(wù)。機器人的作用不僅僅是擠奶，還要在擠奶過程中自動收集、記錄、處理奶牛體的質(zhì)狀況、泌乳數(shù)量、每天擠奶頻率等數(shù)據(jù)，并將其傳輸?shù)诫娔X網(wǎng)絡(luò)上。一旦出現(xiàn)異常，便會自動報警，從而大大提高了勞動生產(chǎn)率和牛奶品質(zhì)。通過使用擠奶機器人，奶牛產(chǎn)奶量可以提高20%~50%。

技術(shù)從來不能直接指向創(chuàng)新。單純的運用一項技術(shù)更不能稱之為創(chuàng)新，只有將技術(shù)結(jié)合到商業(yè)場景中，持續(xù)性的更新模式，才能真正推動企業(yè)的發(fā)展。

保持高緯度的快感

制定標準者

有兩個問題始終困擾著那些雄心勃勃，意欲在細分行業(yè)中領(lǐng)跑的中小企業(yè)：第一，如何定義市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)?第二，如何引領(lǐng)市場?

一般意義而言，擁有最大市場份額的企業(yè)容易被認為是這個市場的領(lǐng)導(dǎo)者。事實上，真正決定領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的是市場份額背后的內(nèi)容和原因——他們首先是技術(shù)和質(zhì)量上的領(lǐng)先者，而創(chuàng)新、人才、服務(wù)、信譽等則是可以長久持續(xù)保持優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

定義行業(yè)標準是引領(lǐng)市場的一大殺手锏。很多擁有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)通過參與行業(yè)標準制定或者提出更新、更高的標準，成為當仁不讓的行業(yè)霸主。

早在十余年前，義烏雙童公司就已經(jīng)是全球最大的吸管生產(chǎn)商，但真正讓其成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的并不是市場份額。2016年7月，瑞士日內(nèi)瓦ISO國際標準化組織正式向全球162個成員國發(fā)布了《聚丙烯飲用吸管規(guī)范》ISO國際標準，這一標準正是由雙童主導(dǎo)制定的。雙童把一根微不足道的吸管做精做深，獲得了全球塑料吸管行業(yè)三分之二的專利，將規(guī)則主動權(quán)和行業(yè)話語權(quán)牢牢掌握在自己手中，成為了名副其實的全球吸管領(lǐng)導(dǎo)品牌。

公牛插座是中國插座市場占有率第一的企業(yè)，其成功的一個重要原因是產(chǎn)品使用壽命。插座使用過程中常見的安全隱患是松動易壞、接觸不良、非正常發(fā)熱等問題，公牛主動提高行業(yè)標準和產(chǎn)品使用壽命。以墻壁開關(guān)插座為例，經(jīng)測試，公?？梢蚤_關(guān)80 000次，是國家開關(guān)通斷標準的2倍。

為什么能制定標準?除了本身所具備的技術(shù)優(yōu)勢，能夠掌握頂尖人才資源也是一個重要的因素。

奇華頓公司是全球最大的香精和香料供應(yīng)商，它同時也是第一家擁有調(diào)香學(xué)校的香料企業(yè)。奇華頓這樣定義調(diào)香學(xué)校：“以世代相傳的知識、激情和專業(yè)來培養(yǎng)、激勵未來的香水大師。”學(xué)校被業(yè)界公認為香料培訓(xùn)領(lǐng)域的“西點軍校”，建立了全新的香水培訓(xùn)標準，能夠讓調(diào)香師系統(tǒng)地學(xué)習(xí)整個嗅覺譜系，并且還為此研發(fā)出包括1 200多種嗅覺的資源庫。

從香料人才培訓(xùn)標準入手，到制定香料行業(yè)技術(shù)標準，奇華頓不僅擁有了充沛的頂尖人才儲備，還掌握了整個行業(yè)話語權(quán)，可謂一箭雙雕。

DIY才是美好生產(chǎn)力

如何才能保持產(chǎn)品服務(wù)在競爭中的獨特性優(yōu)勢?

一些小巨人企業(yè)或細分市場領(lǐng)先企業(yè)給出的答案是——全流程自助生產(chǎn)。

赫爾曼·西蒙在《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》一書中提到，歐洲一些標桿企業(yè)為了保證產(chǎn)品品質(zhì)，其大部分生產(chǎn)通常在內(nèi)部完成，包括生產(chǎn)機器和工具都是自己研發(fā)，而不用外部供貨或代工。這種在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的加工深度往往決定了產(chǎn)品的獨特性優(yōu)勢，也構(gòu)成了對核心技術(shù)流失和被模仿的有效保護。

旺眾公司是機場行李車的全球最大供應(yīng)商，其產(chǎn)品幾乎所有的零部件都按照自己的質(zhì)量標準進行生產(chǎn)。旺眾認為，只有自己制造的電鍍設(shè)備才能使行李車獲得最佳的表面光潔度?？ǖ戮S公司是歐洲市場領(lǐng)先的鋼板浴缸制造商，它自己控制著從模具沖壓到缸體搪瓷材料涂層的所有工序，這些工藝決定了浴缸產(chǎn)品的品質(zhì)，其表面幾乎不附著任何灰塵。盡管卡德維可以從其他供貨商那里購買搪瓷混合物材料，但卻始終堅持自己生產(chǎn)。

對包括原材料在內(nèi)的整個生產(chǎn)鏈的嚴格控制，是許多制造企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的法寶。

比如，咸味零食生產(chǎn)商百樂順對薯片的原材料土豆有著嚴格的把控，從品種、種子和肥料的每一個細節(jié)都進行最精密的監(jiān)控。又比如，全球最大的鉛筆生產(chǎn)商之一輝柏嘉將生產(chǎn)深度從德國延伸至遙遠的巴西種植園，自己在當?shù)卦苑N生產(chǎn)鉛筆所需要的特殊木材。在百樂順和輝柏嘉看來，產(chǎn)品獨有的品質(zhì)來源于原材料的獨有品質(zhì)。

這種“一切由自己來做”的加工深度，不僅僅在于生產(chǎn)終端產(chǎn)品，而是會深入到生產(chǎn)價值鏈的各個環(huán)節(jié)。這也使得企業(yè)在創(chuàng)建獨特性的過程中，最終實現(xiàn)了產(chǎn)品的優(yōu)越性。正如赫爾曼·西蒙所說，如果這些企業(yè)的經(jīng)營活動只限于制造終端產(chǎn)品，他們將很難獲得市場的絕對優(yōu)勢。

下一個競爭議題

從某種角度而言，企業(yè)間的終極競爭是組織效率之間的競爭。

許多企業(yè)將大部分注意力都放在了銷售、品牌、渠道、終端，卻忽略了組織結(jié)構(gòu)的重要性。然而組織的動態(tài)性決定了組織的效率，所有的戰(zhàn)略都需要依靠組織模塊的運轉(zhuǎn)才能實現(xiàn)。尤其是在面對“單一市場”時，組織內(nèi)部的效率更為重要。

申洲國際是中國最大的針織服裝制造商與出口商，優(yōu)衣庫、阿迪達斯、耐克、彪馬等國際品牌的主力供應(yīng)商，有著“服飾界富士康”之稱。

作為一家OEM企業(yè)，高效是申洲國際能牢牢抓住客戶的一大因素。

高效來自兩個方面，一方面是技術(shù)，申洲國際已經(jīng)完成了機器換人的智能化工業(yè)流水線;另一方面是申洲國際的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)。

申洲采取縱向一體化整合模式，將所有生產(chǎn)工序都集中在了同一個工業(yè)區(qū)內(nèi)，減少了時間和物流成本，降低了單位固定生產(chǎn)成本，使得生產(chǎn)更加靈活。同時，對于合作的大品牌比如耐克、阿迪、優(yōu)衣庫等，申洲還分別建立了專用工廠，能夠一站式地完成從面料開發(fā)、設(shè)計、打樣和生產(chǎn)等所有環(huán)節(jié)。

這種“拎包入住”式的代工方式國內(nèi)領(lǐng)先，阿迪、耐克等品牌直接將設(shè)計中心搬到了申洲的廠區(qū)，設(shè)計與制作緊密結(jié)合。品牌設(shè)計師提出的修改意見，申洲在幾小時內(nèi)就能修改完成，大大縮短了產(chǎn)品的前導(dǎo)時間和新品投放市場的周期。

申洲生產(chǎn)效率高，還有一個原因就在于模塊化。模塊化后的產(chǎn)品系統(tǒng)，通過不同組合，就能產(chǎn)出不同產(chǎn)品，原理類似于壘積木。有了這樣的模塊化組合，工人們制作服裝的效率大幅提升，比如襯衫的制作，以往一個工人從零基礎(chǔ)到熟練制衣，起碼需要6個月的時間，而現(xiàn)在只需簡單培訓(xùn)一下，1個小時就能熟練掌握。

其實，建立組織結(jié)構(gòu)就是在尋找企業(yè)協(xié)作的解決方案，最終的指向依然是市場與銷售。

在傳統(tǒng)電腦外設(shè)市場整體萎縮下，主要經(jīng)營鍵盤、鼠標等電的雷柏科技重新定位，聚焦于專業(yè)游戲鍵鼠，并進軍無人機、機器人領(lǐng)域。

為提高鍵鼠生產(chǎn)效率，雷柏早在2007年就開始探索非標自動化和機器人集成應(yīng)用，并在2012年實現(xiàn)生產(chǎn)全線自動化。自己嘗到了機器人的甜頭，同時又看到許多行業(yè)的人工還未解放，雷柏開始對外提供機器人系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。2016年，雷柏成立機器人業(yè)務(wù)全資子公司，布局電腦、通訊和消費類電子產(chǎn)品制造行業(yè)的智能制造應(yīng)用。

鍵盤鼠標業(yè)務(wù)提供良好的現(xiàn)金流，無人機業(yè)務(wù)搶占新興消費品市場，機器人則瞄準工業(yè)機器人崛起趨勢。三項業(yè)務(wù)相互呼應(yīng)，形成戰(zhàn)略矩陣。

雷柏科技這種做法被稱為系統(tǒng)整合。這種多項業(yè)務(wù)專長的總和，是保證組織高效運轉(zhuǎn)的重要因素?？梢赃@樣理解，只有將自身優(yōu)勢整合最大化的企業(yè)，才能夠高效應(yīng)對市場的快速更迭。

跨越想象力的邊界

近一點，再近一點

如果企業(yè)想要建立市場領(lǐng)先地位，就必須贏得重點客戶并始終滿足他們的需求——不僅要了解客戶會什么，還要了解客戶不會什么。

事實上，為重點客戶提供深度服務(wù)一直是細分市場領(lǐng)先企業(yè)的策略，他們通過打開服務(wù)的寬度和深度，覆蓋解決方案的價值鏈。

芬蘭科尼集團是全球領(lǐng)先的起重機制造商，但對客戶而言，它也是重要的維修服務(wù)提供商。

科尼集團為不同生產(chǎn)廠家的吊車提供全方位的維護和保養(yǎng)服務(wù)，在全球50個國家設(shè)有600多個服務(wù)網(wǎng)點，擁有3 500多名服務(wù)技術(shù)人員，負責維護和保養(yǎng)吊車、碼頭裝備和機床。對科尼集團而言，維保服務(wù)并不是起重機產(chǎn)品的附屬品，而是產(chǎn)品的一個重要部分。

溫特霍爾特公司不僅為酒店、餐廳客戶提供特制的洗碗機，還提供水處理系統(tǒng)、自有品牌的洗滌劑和產(chǎn)品維修服務(wù)。在溫特霍爾特看來，專注于酒店和餐廳的前提是深化服務(wù)，集中和深度服務(wù)的結(jié)合使其成為這一領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)。

澳大利亞Orica公司是全球最大的商業(yè)用炸藥供應(yīng)商，但它并不只是單純地出售炸藥，而是為采石企業(yè)提供一站式服務(wù)。Orica公司還會幫助采石企業(yè)分析巖石，進行鉆孔和爆破。在這樣的服務(wù)模式導(dǎo)向下，Orica公司提供給客戶的就不僅是炸藥，還有開采出的礦石。

當然，還有一些企業(yè)的服務(wù)是以頂級客戶為導(dǎo)向的。一方面，頂級客戶是企業(yè)提高業(yè)務(wù)水平的內(nèi)在推動器;另一方面，它們有很好的推薦效應(yīng)，因為只有頂級客戶的供貨商才會成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

這一點在奧瑞金身上體現(xiàn)得尤為明顯。作為紅牛在中國市場最大的易拉罐供應(yīng)商，奧瑞金每年一半的營收來自于紅牛。為了抱緊這條“大腿”，奧瑞金與紅牛共同建廠，在生產(chǎn)線以及整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)上實現(xiàn)聯(lián)盟關(guān)系。在這個過程中，奧瑞金不僅生產(chǎn)易拉罐，還為紅牛提供飲料灌裝服務(wù)。這種沿客戶價值鏈延伸的服務(wù)，自然能夠獲取客戶青睞。

一個企業(yè)市場優(yōu)勢地位的建立，很多時候在于能夠預(yù)知客戶的需求和期望，更好地協(xié)調(diào)生產(chǎn)或服務(wù)的各個環(huán)節(jié)。這樣一來，客戶得到的是深度解決方案，而不僅僅是一件產(chǎn)品。

迎頭撞上新大陸

當所有客戶都不再購買VCD播放機時，你就算能制造出世界上最好的VCD播放機又有什么用?

一家企業(yè)不可能通過經(jīng)常調(diào)整主營業(yè)務(wù)來成為市場領(lǐng)先者，但是對單一細分市場的過分依賴勢必伴隨著風(fēng)險——就像把所有的雞蛋都放在一個籃子里。因此，一些企業(yè)由于市場飽和、技術(shù)瓶頸等因素難以實現(xiàn)業(yè)績增長，于是不得不轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)重點或進入新市場。但這并非是多元發(fā)展，而是在自己傳統(tǒng)技術(shù)或離客戶相近的領(lǐng)域開拓新業(yè)務(wù)。

Weckerl是全球最大的口紅機生產(chǎn)商，占據(jù)80%市場份額，但創(chuàng)始人彼得·維克爾勒恩認為這個市場的發(fā)展?jié)摿τ邢?，于是很早就開始尋找其他的增長機會。之后，Weckerl為大單客戶直接提供口紅生產(chǎn)，做外包服務(wù)。再后來，Weckerl干脆創(chuàng)立了自己的口紅品牌Cosart，并使其銷售達到了與機器銷售的營收相同。如今，Weckerl不僅是口紅機生產(chǎn)行業(yè)的老大，也是全球最大的口紅、唇膏生產(chǎn)商之一。

CEWE Color公司是歐洲最大的沖印公司，其最初的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是沖洗膠卷照片。但隨著數(shù)碼科技的發(fā)展，越來越少的消費者沖洗照片，而是在家里打印照片。2005年，公司共沖洗了43億張膠卷照片，到了2010年，僅沖洗了8億張—業(yè)務(wù)量減少了約81%，已經(jīng)威脅到公司的生存。之后，CEWE Color采取了一系列創(chuàng)新舉措，比如開展照片書、照片日歷等新業(yè)務(wù)。2013年公司的營收為5.29億歐元，刷新了歷史紀錄，并一躍成為新的細分市場引領(lǐng)者。

這類企業(yè)之所以能夠取得二次成功，一方面是因為意識到了自身所處領(lǐng)域還有未被滿足的市場需要，另一方面是技術(shù)優(yōu)勢具備了發(fā)現(xiàn)問題并且解決問題的能力。

迎頭撞上新大陸。對于一些細分市場的小巨人企業(yè)來說，保持高度靈活，在自己擅長的技術(shù)領(lǐng)域打開業(yè)務(wù)的邊界，或許就能創(chuàng)造新市場、新增長。

從你的全世界路過

如果企業(yè)僅僅只是集中于本國市場或者某一個區(qū)域市場，是很難成為真正意義上的小巨人企業(yè)的。因此，很多有著行業(yè)野心的企業(yè)開始挺進全球市場，激發(fā)自身增長動力。事實上，互聯(lián)網(wǎng)簡化了全球化進程，為中小企業(yè)打開物理邊界提供了巨大的便利。

然而，一個只在家里等著客戶敲門的企業(yè)是難以真正適應(yīng)全球市場的。在許多行業(yè)中，每個國家的客戶要求是不同的，你必須最大程度地去研究國際市場的差異，才能將產(chǎn)品改造得符合不同國家用戶的需求。

克拉斯是一家德國收割機器制造公司，其生產(chǎn)的Lexion型收割機有12米寬，能在10小時內(nèi)為一個大城市的350萬居民收割一天所需要的糧食。事實上，這款收割機并不適用于德國市場，而是專門針對有大面積種植需求的北美洲和東歐地區(qū)設(shè)計的。

這種針對全球市場的產(chǎn)品創(chuàng)新在出口型企業(yè)中并不少見。美圖秀秀的海外用戶總數(shù)超過5億，美圖在海外市場之所以大受歡迎，其中的關(guān)鍵在于產(chǎn)品的本土化創(chuàng)新。

美圖推出了兩款專門為海外設(shè)計的產(chǎn)品，分別是BeautyPlus和Airbrush，側(cè)重于推出迎合當?shù)赜脩羝枚O(shè)計的新應(yīng)用。比如，BeautyPlus配備了自動美化算法，根據(jù)不同膚色產(chǎn)生不同效果。另外，美妝相機也注重適配本地化版本，針對不同國家用戶的美妝需求推出不同的特效功能，比如針對巴西用戶推出了一系列狂歡節(jié)妝容。

海爾洗衣機在巴基斯坦市場的整體份額占比超過30%，這與海爾在海外市場堅持的本土化戰(zhàn)略密切相關(guān)。一個細節(jié)是，海爾了解到巴基斯坦人喜歡用毛毯、穿大袍子，專門為投放當?shù)厥袌龅南匆聶C增加了“毛毯洗”程序;針對當?shù)仉妷翰环€(wěn)、時常斷電的情況，海爾洗衣機增添了“自動啟動”功能，讓洗衣機在恢復(fù)電力供應(yīng)后能自動工作。這種為解決當?shù)赜脩敉袋c而進行的精準投放，顯然是產(chǎn)品創(chuàng)新的全球化樣本。

誰更適應(yīng)不同市場的差異化，誰就可能更大程度地收割全球化的紅利。產(chǎn)品出海的前提在于，你要學(xué)會在大海里游泳。

中小企業(yè)進擊路上的五種武器

文/海 聞，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院院長

在這個物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)日益發(fā)展的新世界，決策遲緩、大企業(yè)病叢生的巨頭，已越來越難適應(yīng)時代的演進。更加專注的隱形冠軍和小巨人企業(yè)，反而顯示出強大且持續(xù)的生命力。而決定企業(yè)進化為隱形冠軍的要素有五個：

基于優(yōu)勢做定位

擁有清晰明確且富有雄心的目標，是隱形冠軍們最直接的一個特征。哪怕是全球500強的巨頭們，也難以同時在多個行業(yè)中成為霸主。所以，綿長的產(chǎn)品線、豐富的品牌組合，并不應(yīng)該成為隱形冠軍的優(yōu)先戰(zhàn)略目標。

中小企業(yè)只有專注于清晰的定位，并在結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢的情況下，開展業(yè)務(wù)的聚焦和深耕，才有可能加冕隱形冠軍的桂冠。德國chemetall公司就在其企業(yè)宗旨中寫道：“我們的目標，就是在一切有利可圖的特種化學(xué)品利基市場中，成為世界性的技術(shù)與營銷領(lǐng)袖。”而這家定位高度聚焦的公司，目前也正是全球表面處理技術(shù)領(lǐng)域的潮流引領(lǐng)者之一。

擁有全球視野

業(yè)務(wù)聚焦會使市場規(guī)模有限，而全球化則可以實現(xiàn)規(guī)模效益。因此，聚焦和全球化是隱形冠軍不可或缺的兩大支柱戰(zhàn)略。那些能夠成為隱形冠軍的中小企業(yè)，大都在這兩方面有優(yōu)秀的表現(xiàn)。

Karcher公司是清潔技術(shù)領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者之一，早在1974年它就制定了一個叫“1995方案”的二十年發(fā)展計劃。在這個方案中，Karcher公司決心每年要向一到兩個國家開展新的業(yè)務(wù)。正是這樣對全球化戰(zhàn)略的堅守，加上Karcher公司本身對業(yè)務(wù)范圍的聚焦，才使得Karcher公司成為了隱形冠軍之一。

靈活服務(wù)重點客戶

正是由于業(yè)務(wù)的高度聚焦，隱形冠軍們的行業(yè)客戶群體也相對較為穩(wěn)定。靈活而貼切地服務(wù)好這些客戶，成為客戶們卓越而高效的合作伙伴，也是企業(yè)能夠成為隱形冠軍的一個重要保障。

作為全球最重要的微電子產(chǎn)品組裝設(shè)備企業(yè)之一，Grohmann公司的一個優(yōu)勢，就是它非常靈活而貼切地服務(wù)了行業(yè)內(nèi)的各家巨頭。在該細分領(lǐng)域中，全球規(guī)模最大的30家客戶，都是Grohmann公司的合作伙伴。而針對IBM、特斯拉等重點企業(yè)，Grohmann公司也設(shè)立了專門的團隊，來滿足客戶的個性化、多元化需求。

不單重視技術(shù)人才

在研發(fā)投入方面，隱形冠軍企業(yè)會是一般企業(yè)的兩倍多。所以，隱形冠軍注重對技術(shù)人才的培養(yǎng)，這顯而易見。而事實上，在渠道、營銷等環(huán)節(jié)上，隱形冠軍同樣應(yīng)雇傭業(yè)界最頂級的人才。

赫爾曼·西蒙曾說過：“他們每一步擴張都在建立自己的子公司，而不是通過分銷商，因為分銷商是隨時可能跑掉的，而自己的子公司能把客戶關(guān)系牢牢地掌握在自己手中。他們把自己的產(chǎn)品和專有技術(shù)方面獨到的造詣與全球化的營銷結(jié)合在一起，他們通過自己的子公司來服務(wù)全球的目標市場，不把客戶關(guān)系交給第三方。”由公司內(nèi)部人才來處理一切客戶關(guān)系，也正是隱形冠軍的養(yǎng)成秘訣之一。

領(lǐng)先的文化軟實力

一個錯誤的觀點是，中小企業(yè)連生存都是大問題，所以企業(yè)的社會責任不該成為企業(yè)的關(guān)注點。但你必須要有一個很好口碑，讓人尊重的企業(yè)文化，只有這樣的企業(yè)才能夠真正達到一定的高度。

實際上，企業(yè)的價值觀、使命感、改變世界的意愿等等，都是隱形冠軍區(qū)別于一般中小企業(yè)的重要特征。市場領(lǐng)導(dǎo)地位對隱形冠軍來說，不僅僅意味著最大的市場份額，它們想要的還有通過設(shè)定行業(yè)標準和企業(yè)標桿，來實現(xiàn)對客戶、競爭對手以及市場趨勢的領(lǐng)導(dǎo)。

脫離核心談戰(zhàn)略，就沒有明天

文/徐滬初，普華永道思略特大中華區(qū)總裁

如今這個快時代，很多企業(yè)被外部的機遇和誘惑所吸引，不斷轉(zhuǎn)移企業(yè)發(fā)展的目標和重心。而那些成功的企業(yè)是如何把握核心能力與戰(zhàn)略部署的關(guān)系呢?

由內(nèi)向外制定戰(zhàn)略

傳統(tǒng)戰(zhàn)略制定的方式都是“由外向內(nèi)”。先看有多少市場機會，卻很少考慮企業(yè)的核心能力是否能支持實現(xiàn)這個機會。

如果把有限的資源投入到追逐自己并不具備核心能力的市場或者產(chǎn)品上，其實就意味著可能你放棄了自己核心能力可以很好發(fā)揮作用的領(lǐng)域，從而喪失了更大的市場機遇。

因此應(yīng)該更加強調(diào)戰(zhàn)略愿景、核心能力、產(chǎn)品和服務(wù)組合之間的內(nèi)在一致性，幫助企業(yè)避免陷入一味追求增長的陷阱，去追逐那些自己并不具備制勝權(quán)的多種市場機會。這就是我們所說的“由內(nèi)向外”的戰(zhàn)略制定方式。

因為在制定戰(zhàn)略之前，企業(yè)可以問自己三個最核心的問題：

一、我是誰?要成為什么樣的企業(yè)?用什么樣的價值指導(dǎo)為客戶創(chuàng)造價值?

二、我們有沒有核心能力支撐企業(yè)所選定的價值創(chuàng)造之道?

三、企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)組合，是否能與企業(yè)的價值創(chuàng)造之道和核心能力相匹配?

這三者之間必須是連貫的、相互支撐的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要清楚地認識到自己在哪些領(lǐng)域做得出色，制定切實的價值主張，打造能夠長期持續(xù)的獨特能力，并確保自己所提供的產(chǎn)品和服務(wù)符合企業(yè)的價值主張及能力體系。

專注于核心能力建設(shè)

許多管理人員認為，應(yīng)該遵循業(yè)內(nèi)的最佳實踐，并將企業(yè)對標視為通向成功之路。但我們研究的企業(yè)卻展示了不同的一面，這些企業(yè)將戰(zhàn)略貫徹至日?；顒印Ｋ鼈兞⒆阌谄髽I(yè)發(fā)展，針對自身情況設(shè)計并打造一系列能力，從而做到有別于其他企業(yè)，隨后以獨特的方式將這些能力進行推廣應(yīng)用。

當我們在談?wù)摯蛟煲患夷芰π推髽I(yè)時，更多是能力系統(tǒng)的建設(shè)。但核心能力如果太多，就不能稱之為核心能力了，通常在其中圍繞3~6種相互聯(lián)系、相互支撐的能力即可。

能力建設(shè)是企業(yè)戰(zhàn)略中最重要的領(lǐng)域。如何保證企業(yè)的資源能夠真正用于核心能力構(gòu)建上，是一個擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面前的嚴峻挑戰(zhàn)。

特別是當企業(yè)處于經(jīng)濟發(fā)展周期的低谷時，絕大多數(shù)企業(yè)傾向于開展全方位的成本削減，從而實現(xiàn)全面的精益化。但我們研究的成功企業(yè)卻從戰(zhàn)略的角度重新部署資源，加大對最重要的少數(shù)能力的投入，同時削減其他方面的投資，使得這些企業(yè)即使是在最困難的時期，在投資總量給定的情況下，依然不會削弱對事關(guān)企業(yè)長遠發(fā)展的核心能力的投入。當企業(yè)克服經(jīng)濟周期困境的時候，就能以更加充沛的精力和昂揚的斗志踏上實現(xiàn)企業(yè)宏偉戰(zhàn)略的征途。

從應(yīng)對變化，到創(chuàng)造變化

現(xiàn)代大型企業(yè)為了應(yīng)對未知的變化，總是盡早擴張或開展投資。這并沒錯，但更重要的是與客戶建立密切關(guān)系，致力于創(chuàng)造需求而不是順應(yīng)需求，推出能界定和滿足潛在客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

我們發(fā)現(xiàn)，那些基業(yè)常青的企業(yè)總是在明顯具有領(lǐng)先優(yōu)勢的市場中發(fā)揮著領(lǐng)導(dǎo)者的作用，以能夠吸引供應(yīng)商、經(jīng)銷商、互補型生產(chǎn)商和其他企業(yè)參與或競爭的方式創(chuàng)造卓越的價值。這些企業(yè)并不是一味地追求靈活應(yīng)變，相反，它們通過創(chuàng)造所希望看到的變化來引領(lǐng)消費者需求，從而塑造市場和未來。

隨著時間的推移，對自身優(yōu)勢的專注，將使得高度連貫性的企業(yè)建立起超越原始目標的能力。這些企業(yè)往往不再談?wù)摥h(huán)境的制約，而敢于掌握自己的命運。

編 輯:彭 靖 liqing326@163.com