策劃/本刊編輯部

執行/本刊記者 糜 豐 梁玉龍

智慧支持/商界企業(yè)研究院 西斯科實(shí)驗室

牽引狗繩哪家強?

你不一定知道它的名字——福萊希。這家生產(chǎn)制造完全在德國的公司，是世界上最大的狗繩生產(chǎn)公司，占有伸縮狗繩大約70%的世界市場(chǎng)份額，超過(guò)90%的產(chǎn)品出口到全球大約100個(gè)國家。

換句話(huà)說(shuō)，我們試圖關(guān)注的這些企業(yè)，它們是誰(shuí)?

過(guò)去，它們被稱(chēng)為隱形冠軍?，F在，我們更傾向于將它們描述為小巨人。隱形冠軍是一種客觀(guān)狀態(tài)，變小而巨大卻是一種業(yè)務(wù)歸核化的戰略選擇。

——以資源為基礎的所有戰略模式，最重要的就是講選擇。

再從創(chuàng )新的維度來(lái)看，處于轉型升級關(guān)鍵時(shí)期的中國企業(yè)，正面臨著(zhù)尋找發(fā)展增長(cháng)新動(dòng)能的挑戰。而市場(chǎng)規模，正是創(chuàng )新的一個(gè)關(guān)鍵驅動(dòng)因素。

當你單刀直入，面對更大規模的市場(chǎng)，顯然更容易收回研發(fā)成本，因此更有動(dòng)力增加研發(fā)。事實(shí)上，數據表明，出口企業(yè)確實(shí)比非出口企業(yè)更加創(chuàng )新。

世界是平的。小巨人們取得令人矚目的成就，展現的不僅是商業(yè)土壤的多樣性，它們砥礪前行的姿態(tài)，更值得我們尊敬和學(xué)習。

不確定的時(shí)代，只想做個(gè)性感的小企業(yè)

螞蟻與大象

在構建互聯(lián)互通的全球商業(yè)版圖上，各個(gè)經(jīng)濟體正在通過(guò)修建基礎設施、打造供應鏈，實(shí)現資源、生產(chǎn)、服務(wù)、消費的連接。毫無(wú)疑問(wèn)，在未來(lái)相當長(cháng)的時(shí)期內，全球貿易將繼續強勁且穩定地增長(cháng)，特別是對于一些新興市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，全球化是一個(gè)持續的增長(cháng)動(dòng)力。

但對于置身其中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，更容易融入全球經(jīng)濟的也許并不是“大象”，而是“螞蟻”。

第一，全球化的競爭主要體現在出口上，在這當中，中小企業(yè)發(fā)揮了更為重要的作用。

比如，中國出口總量的60%以上都來(lái)自那些只有不到2 000名員工的中小企業(yè)。而在德國，中小企業(yè)貢獻了60%到70%的出口量。

德國管理學(xué)思想家赫爾曼·西蒙經(jīng)過(guò)多年的研究，反復證明了一個(gè)事實(shí)—德國出口的引擎并不是西門(mén)子或者戴姆勒·奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見(jiàn)經(jīng)傳，卻在某一個(gè)細分行業(yè)里面做到極致的中小企業(yè)，它們中的很大一部分都在各自領(lǐng)域里占據了歐洲或世界市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。

類(lèi)似的情況在中國也同樣明顯，目前中國有超過(guò)200項產(chǎn)品的產(chǎn)量和銷(xiāo)量居于世界第一，它們很多來(lái)自于一批“小而專(zhuān)”的企業(yè)。這些中小企業(yè)憑借對市場(chǎng)敏銳的洞察力以及快速反應能力，成為了細分市場(chǎng)名副其實(shí)的“小巨人”。

第二，相比大型企業(yè)，擁有單品競爭優(yōu)勢的小巨人企業(yè)身段相對靈活，面對的市場(chǎng)標準相對統一，因此也更容易打穿區域市場(chǎng)的邊界，獲得全球化競爭的參與權。

比如，在大眾消費市場(chǎng)里，大型企業(yè)擁有更強的實(shí)力和話(huà)語(yǔ)權，但在細分專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)和創(chuàng )新市場(chǎng)領(lǐng)域，具備創(chuàng )新能力的中小企業(yè)顯然更有優(yōu)勢。

世界將會(huì )繼續發(fā)生快速而巨大的改變，在這列高速行駛的列車(chē)上，對置身其中的經(jīng)濟體和企業(yè)而言，都會(huì )被賦予許多意想不到的機會(huì )。

一方面，越來(lái)越多的國家和新興市場(chǎng)意識到，不能只依靠大企業(yè)，還要大力發(fā)展中小企業(yè)，因為螞蟻雄兵所迸發(fā)出的巨大能量，將在很大程度上改變全球經(jīng)濟競爭格局。另一方面，中小企業(yè)將迎來(lái)更多的發(fā)展機遇，以及更為廣闊的想象空間。

變小而巨大

如何定義那些螞蟻雄兵般的小巨人企業(yè)，他們有著(zhù)怎樣的標準和特征?

—在某個(gè)狹窄的細分市場(chǎng)中占有著(zhù)很高的市場(chǎng)份額，甚至是絕對領(lǐng)先者;多半生產(chǎn)的是一些“看不見(jiàn)的”產(chǎn)品，有著(zhù)頑強的生存能力和企業(yè)壽命;有著(zhù)簡(jiǎn)單的組織結構、獨特的競爭策略和高度的創(chuàng )新精神;常年專(zhuān)心致志耕耘于某一個(gè)細分品類(lèi)，有豐厚的利潤回報，但公眾知名度相對較低。

事實(shí)上，小巨人企業(yè)的產(chǎn)品范圍涵蓋了整個(gè)工業(yè)產(chǎn)品、消費產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)等各個(gè)領(lǐng)域，他們大量存在于許多并不起眼的細分行業(yè)。這些領(lǐng)域有的起點(diǎn)低、沒(méi)有太高的門(mén)檻限制，但如果能做精做細也有不可撼動(dòng)的市場(chǎng)地位。比如早年活躍于中國批發(fā)市場(chǎng)的“撲克大王”“蠟燭大王”“紐扣大王”等，他們的產(chǎn)品基本屬于工業(yè)初級制造品，雖然單個(gè)商品的利潤非常低，但卻有巨大的剛性需求，一旦建立行業(yè)領(lǐng)先地位，很容易取得規模效益。

時(shí)代在變，市場(chǎng)在變，消費者也在變。中小企業(yè)的活力在于他們沒(méi)有大企業(yè)那種“大象不能跳舞”的尷尬，而是靈活求變，努力在其價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節深度發(fā)展。具體而言，要想成為小巨人，中小企業(yè)必須在研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和管理過(guò)程中，通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、服務(wù)創(chuàng )新或模式創(chuàng )新取得核心競爭力，提供更具價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。

把小巨人企業(yè)放在更為廣闊的成長(cháng)維度來(lái)看，中短期要建立起核心技術(shù)，長(cháng)期要通過(guò)設定行業(yè)標準和企業(yè)標桿來(lái)實(shí)現對客戶(hù)、競爭對手以及市場(chǎng)確實(shí)的領(lǐng)導。顯然，這是一個(gè)艱難但美好的過(guò)程。

早在三十年前，赫爾曼·西蒙就提出了“隱形冠軍”這一概念，在中國，它更多是一些不被關(guān)注的細分行業(yè)老大。時(shí)至今天，很多小巨人企業(yè)身上依然有著(zhù)隱形冠軍的色彩，只不過(guò)他們的外延更為寬泛，甚至主動(dòng)選擇“隱身”。

隱身是一種商業(yè)模式

小巨人通常都是聚光燈之外的“寂寞高手”。

相比巨頭大鱷和那些長(cháng)期“霸占”主流資訊的明星公司，小巨人企業(yè)長(cháng)期游離于公眾視線(xiàn)之外。為什么這些在行業(yè)細分領(lǐng)域甚至全球市場(chǎng)擁有支配地位的企業(yè)如此神秘?

一個(gè)重要的原因是，它們當中的很多企業(yè)是B2B的，為機器、部件、軟件進(jìn)行配套生產(chǎn)和服務(wù)，其產(chǎn)品服務(wù)并不為C端消費者所見(jiàn)。比如，沒(méi)有人會(huì )在購買(mǎi)紅牛時(shí)關(guān)心其在中國市場(chǎng)的易拉罐供應商是誰(shuí)，因此也很少有人知道奧瑞金公司，每天能生產(chǎn)1 500萬(wàn)個(gè)紅牛易拉罐;沒(méi)有人會(huì )在意身上衣褲的拉鏈是誰(shuí)制造的，因此自然會(huì )忽視全球最大的拉鏈制造公司YKK，年產(chǎn)拉鏈84億條，能繞地球47圈。

小巨人鮮為人知的另一個(gè)原因在于自身的沉默。在他們看來(lái)，缺乏知名度是一件好事，因為這樣就沒(méi)人會(huì )注意他們實(shí)際的市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位。歐洲最大的合同制藥生產(chǎn)商之一Aenova公司甚至認為，“有意減小知名度屬于一種商業(yè)模式”，因此在其生產(chǎn)的藥片和膠囊包裝上只出現訂單客戶(hù)的名稱(chēng)，而把自己公司的名字隱藏起來(lái)。許多企業(yè)嚴格奉行這項“商業(yè)模式”，很少與媒體、學(xué)者、研究機構來(lái)往，始終保持不為人知。

看上去，這些企業(yè)的隱蔽程度與其在各自市場(chǎng)里所處的領(lǐng)先位置完全相矛盾，但恰恰是因為自身對待成功的謹慎策略才使企業(yè)得以持續發(fā)展。

這樣的策略并非沒(méi)有道理。美國著(zhù)名管理學(xué)家吉姆·柯林斯調查發(fā)現，公司老板越少在外面拋頭露面，越不知名，公司的成功就會(huì )越長(cháng)遠?？铝炙箤⑦@樣的老板或職業(yè)經(jīng)理人比喻為“犁馬”—只關(guān)注自己企業(yè)的生意，像拉犁的馬一樣賣(mài)力地完成任務(wù)。相反，那些熱衷于參加各種活動(dòng)的老板被稱(chēng)為“秀馬”。顯然，很多小巨人企業(yè)的老板都屬于“犁馬”。

隱蔽與低調并不意味著(zhù)他們不被直接客戶(hù)所熟知和信任。對于自己的直接客戶(hù)，這個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導者絕不會(huì )“隱身”，相反，他們都在各自的市場(chǎng)里擁有強大的品牌、較高的知名度和良好的聲譽(yù)。

把單品打穿的聰明決策

超級供貨商

在100米短跑和10公里競走兩項比賽中，誰(shuí)試圖同時(shí)贏(yíng)得冠軍，其結果肯定是兩項比賽都失敗。顯然，專(zhuān)注和集中力量才是獲得最佳表現的先決條件。

事實(shí)上，很多小巨人公司只關(guān)注一個(gè)不被人注意的狹小領(lǐng)域。他們的產(chǎn)品和服務(wù)只針對小而可觀(guān)的利基市場(chǎng)(獲取利益基礎的小眾市場(chǎng))，認準方向之后集中絕大部分的資源和能力，單點(diǎn)突破，最終通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新、資源配置等多種手段，構筑起自己獨特的競爭壁壘。

這些企業(yè)的成功都有一個(gè)共同的特征—專(zhuān)門(mén)為單一市場(chǎng)提供單一產(chǎn)出，從而建立獨特的市場(chǎng)地位。

M+C Schiffer公司是世界上最大的獨立牙刷生產(chǎn)公司，它只生產(chǎn)牙刷，每天有超過(guò)一百萬(wàn)支牙刷出廠(chǎng)，為寶潔、漢高等知名品牌供貨;德國幾乎所有汽車(chē)加油站都采用PWM公司提供的電子價(jià)格顯示牌，PWM是該品類(lèi)在世界市場(chǎng)的最大供應商;柯?tīng)柌妓构局魂P(guān)注裝訂機，其產(chǎn)品占據全球市場(chǎng)50%以上，公司的網(wǎng)站主頁(yè)上寫(xiě)著(zhù)“世界上幾乎沒(méi)有一本書(shū)在它的出版過(guò)程中沒(méi)有被柯?tīng)柌妓沟臋C器撫摸過(guò)”;騰德公司專(zhuān)注于醫院病床的腳輪，也是這個(gè)產(chǎn)品的全球市場(chǎng)領(lǐng)導者;Utsch是汽車(chē)車(chē)牌供應商，它生產(chǎn)的車(chē)牌出口120多個(gè)國家，年營(yíng)收2.5億歐元;福萊希專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)伸縮狗鏈，占到大約70%的全球市場(chǎng)份額，出口100多個(gè)國家。

這些看上去非常小眾的市場(chǎng)，在全球范圍內卻有驚人的需求量。對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，憑借著(zhù)對利基市場(chǎng)的占領(lǐng)，可以構建護城河，減少競爭，成為細分領(lǐng)域的超級供貨商。

與其在一個(gè)大眾市場(chǎng)里做追隨者，不如成為一個(gè)小眾市場(chǎng)的領(lǐng)導者，從而決定市場(chǎng)的標準和發(fā)展。英國紡織公司BBA這樣闡述自己的企業(yè)理念：“我們的策略是要在利基市場(chǎng)里成為統治者，從我們無(wú)足輕重的普通市場(chǎng)轉移到我們算得上舉足輕重的利基市場(chǎng)!”

中小企業(yè)的生存空間，往往是巨頭們忽略或者不擅長(cháng)的領(lǐng)域。因此，只有依靠精準的市場(chǎng)定義和專(zhuān)注的單點(diǎn)突破戰略，中小企業(yè)才能找到建立市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢和創(chuàng )新領(lǐng)導力的正確路徑。

讓極致更極致

如何獲取或搶占利基市場(chǎng)的紅利?

搶占利基市場(chǎng)的戰略往往起始于選擇和定義市場(chǎng)，客戶(hù)需求和目標群體是企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)定義的標準。比如根據目標群體，一家護理品廠(chǎng)商對市場(chǎng)的定義可以是“只為40歲以下職業(yè)女性提供護理品”;而根據價(jià)格定位，一家廚電制造商則可以將市場(chǎng)定義為“只提供價(jià)格1 000美元以上的產(chǎn)品”。

溫特霍爾特是一家商用洗碗機系統制造公司，它分析了商用洗碗機的整體市場(chǎng)，發(fā)現自己在全球市場(chǎng)份額遠低于5%。洗碗機有很多次級市場(chǎng)，比如學(xué)校、醫院、酒店、餐館、公共食堂等，整個(gè)行業(yè)潛在的市場(chǎng)寬度非常大，而溫特霍爾特只是行業(yè)中一個(gè)毫不起眼的公司。

為此，溫特霍爾特改變公司整體戰略，只聚焦于生產(chǎn)酒店和餐館的洗碗機系統，之后，該公司在全球酒店、餐館洗碗機這個(gè)細分市場(chǎng)里的份額達到了20%，整體營(yíng)收相比以前不降反升。

有時(shí)候占領(lǐng)一個(gè)市場(chǎng)最簡(jiǎn)單的方式是自己去定義和創(chuàng )造市場(chǎng)，換句話(huà)說(shuō)，重新定義一個(gè)更加細分的戰場(chǎng)，是成為市場(chǎng)領(lǐng)導者的先決條件。

創(chuàng )造新的利基市場(chǎng)無(wú)非兩條路徑，要么發(fā)現隱藏需求，要么創(chuàng )造新需求。

瑞典工業(yè)設計師斯蒂凡·伊特波恩發(fā)現孩子們滑雪時(shí)，一旦摔倒，頭盔非常容易破碎。怎么能設計出更安全的滑雪頭盔?于是斯蒂凡·伊特波恩創(chuàng )辦Poc公司，專(zhuān)注于生產(chǎn)安全性高且時(shí)尚的滑雪頭盔。結果Poc憑借著(zhù)“將體育運動(dòng)帶來(lái)的損傷降到最低”的產(chǎn)品宗旨大受歡迎，在全球30多個(gè)國家銷(xiāo)售，成為這一細分領(lǐng)域的佼佼者。

相比之下，美國Yeti公司則創(chuàng )造了新的市場(chǎng)需求。Yeti公司創(chuàng )始人賽德斯兄弟發(fā)現，人們越來(lái)越喜歡狩獵、航海、垂釣等戶(hù)外運動(dòng)，但普通的冷藏箱難于滿(mǎn)足戶(hù)外場(chǎng)景的需求。于是，Yeti公司研發(fā)出一款結實(shí)耐用的戶(hù)外專(zhuān)屬冷藏箱，大受歡迎，年銷(xiāo)售額近5億美元，成為自己創(chuàng )造出的利基市場(chǎng)霸主。

然而，要想持續保持利基市場(chǎng)的優(yōu)勢，作為領(lǐng)先者企業(yè)必須要持久地保持產(chǎn)品獨特性，同時(shí)加強專(zhuān)利保護，建立壁壘，防止模仿品牌的出現。

給你一副裝滿(mǎn)火藥的彈匣

一個(gè)無(wú)可爭議的事實(shí)是，小巨人企業(yè)獲取細分市場(chǎng)領(lǐng)先者地位的最關(guān)鍵因素是創(chuàng )新，而不是模仿。事實(shí)上，他們的成功并非是通過(guò)一個(gè)完美的商業(yè)模式建立的，而是堅持把注意力放在核心業(yè)務(wù)上，每天都做一些不引人注意的小改進(jìn)。

擁有持續性創(chuàng )新的能力就如同擁有可延伸的價(jià)值鏈，即使是在成熟市場(chǎng)上，企業(yè)也能發(fā)現創(chuàng )新的浪潮。

香山衡器創(chuàng )造了中國3個(gè)“第一”：第一家做彈簧度盤(pán)秤，第一家做機械健康秤，連續9年家用衡器銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、出口創(chuàng )匯額第一。

最重要的是，香山衡器的每一代新產(chǎn)品，幾乎都是市場(chǎng)和技術(shù)這兩種推動(dòng)力的融合。從彈簧度盤(pán)秤到人體健康秤，再到如今自主研發(fā)的智能體脂秤、智能食品營(yíng)養秤、計步器、嬰兒成長(cháng)秤，香山衡器始終在家用衡器、商用衡器、健康測量產(chǎn)品方面保持著(zhù)競爭優(yōu)勢。

香山衡器的成功在于持續創(chuàng )新，把“稱(chēng)重”作為核心產(chǎn)品服務(wù)，在“守成”的基礎上積極拓展，最終累積形成了難以替代的優(yōu)勢和行業(yè)地位。

是否能夠持續性創(chuàng )新，很大程度是考驗企業(yè)運用新技術(shù)的能力。

荷蘭Lely公司是擠奶機器人系統的先進(jìn)制造商。早在20世紀初，擠奶機就被發(fā)明了出來(lái)，雖然技術(shù)上可行，但要想讓奶牛聽(tīng)從擠奶工的擺布并不容易。因此，擠奶機為農場(chǎng)創(chuàng )造價(jià)值的價(jià)值有限，需要更好的替代品。

Lely的創(chuàng )新主要體現在：將機器人技術(shù)等自動(dòng)化解決方案與傳統農牧業(yè)相結合，提升乳業(yè)生產(chǎn)管理的效率。具體而言，Lely將機器人安裝在奶牛圈舍旁邊，奶牛一旦需要擠奶，會(huì )自動(dòng)排隊等待機器人服務(wù)。機器人的作用不僅僅是擠奶，還要在擠奶過(guò)程中自動(dòng)收集、記錄、處理奶牛體的質(zhì)狀況、泌乳數量、每天擠奶頻率等數據，并將其傳輸到電腦網(wǎng)絡(luò )上。一旦出現異常，便會(huì )自動(dòng)報警，從而大大提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率和牛奶品質(zhì)。通過(guò)使用擠奶機器人，奶牛產(chǎn)奶量可以提高20%~50%。

技術(shù)從來(lái)不能直接指向創(chuàng )新。單純的運用一項技術(shù)更不能稱(chēng)之為創(chuàng )新，只有將技術(shù)結合到商業(yè)場(chǎng)景中，持續性的更新模式，才能真正推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

保持高緯度的快感

制定標準者

有兩個(gè)問(wèn)題始終困擾著(zhù)那些雄心勃勃，意欲在細分行業(yè)中領(lǐng)跑的中小企業(yè)：第一，如何定義市場(chǎng)領(lǐng)導者企業(yè)?第二，如何引領(lǐng)市場(chǎng)?

一般意義而言，擁有最大市場(chǎng)份額的企業(yè)容易被認為是這個(gè)市場(chǎng)的領(lǐng)導者。事實(shí)上，真正決定領(lǐng)導者企業(yè)的是市場(chǎng)份額背后的內容和原因——他們首先是技術(shù)和質(zhì)量上的領(lǐng)先者，而創(chuàng )新、人才、服務(wù)、信譽(yù)等則是可以長(cháng)久持續保持優(yōu)勢的基礎。

定義行業(yè)標準是引領(lǐng)市場(chǎng)的一大殺手锏。很多擁有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)通過(guò)參與行業(yè)標準制定或者提出更新、更高的標準，成為當仁不讓的行業(yè)霸主。

早在十余年前，義烏雙童公司就已經(jīng)是全球最大的吸管生產(chǎn)商，但真正讓其成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的并不是市場(chǎng)份額。2016年7月，瑞士日內瓦ISO國際標準化組織正式向全球162個(gè)成員國發(fā)布了《聚丙烯飲用吸管規范》ISO國際標準，這一標準正是由雙童主導制定的。雙童把一根微不足道的吸管做精做深，獲得了全球塑料吸管行業(yè)三分之二的專(zhuān)利，將規則主動(dòng)權和行業(yè)話(huà)語(yǔ)權牢牢掌握在自己手中，成為了名副其實(shí)的全球吸管領(lǐng)導品牌。

公牛插座是中國插座市場(chǎng)占有率第一的企業(yè)，其成功的一個(gè)重要原因是產(chǎn)品使用壽命。插座使用過(guò)程中常見(jiàn)的安全隱患是松動(dòng)易壞、接觸不良、非正常發(fā)熱等問(wèn)題，公牛主動(dòng)提高行業(yè)標準和產(chǎn)品使用壽命。以墻壁開(kāi)關(guān)插座為例，經(jīng)測試，公?？梢蚤_(kāi)關(guān)80 000次，是國家開(kāi)關(guān)通斷標準的2倍。

為什么能制定標準?除了本身所具備的技術(shù)優(yōu)勢，能夠掌握頂尖人才資源也是一個(gè)重要的因素。

奇華頓公司是全球最大的香精和香料供應商，它同時(shí)也是第一家擁有調香學(xué)校的香料企業(yè)。奇華頓這樣定義調香學(xué)校：“以世代相傳的知識、激情和專(zhuān)業(yè)來(lái)培養、激勵未來(lái)的香水大師。”學(xué)校被業(yè)界公認為香料培訓領(lǐng)域的“西點(diǎn)軍校”，建立了全新的香水培訓標準，能夠讓調香師系統地學(xué)習整個(gè)嗅覺(jué)譜系，并且還為此研發(fā)出包括1 200多種嗅覺(jué)的資源庫。

從香料人才培訓標準入手，到制定香料行業(yè)技術(shù)標準，奇華頓不僅擁有了充沛的頂尖人才儲備，還掌握了整個(gè)行業(yè)話(huà)語(yǔ)權，可謂一箭雙雕。

DIY才是美好生產(chǎn)力

如何才能保持產(chǎn)品服務(wù)在競爭中的獨特性?xún)?yōu)勢?

一些小巨人企業(yè)或細分市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)給出的答案是——全流程自助生產(chǎn)。

赫爾曼·西蒙在《隱形冠軍：未來(lái)全球化的先鋒》一書(shū)中提到，歐洲一些標桿企業(yè)為了保證產(chǎn)品品質(zhì)，其大部分生產(chǎn)通常在內部完成，包括生產(chǎn)機器和工具都是自己研發(fā)，而不用外部供貨或代工。這種在生產(chǎn)環(huán)節的加工深度往往決定了產(chǎn)品的獨特性?xún)?yōu)勢，也構成了對核心技術(shù)流失和被模仿的有效保護。

旺眾公司是機場(chǎng)行李車(chē)的全球最大供應商，其產(chǎn)品幾乎所有的零部件都按照自己的質(zhì)量標準進(jìn)行生產(chǎn)。旺眾認為，只有自己制造的電鍍設備才能使行李車(chē)獲得最佳的表面光潔度?？ǖ戮S公司是歐洲市場(chǎng)領(lǐng)先的鋼板浴缸制造商，它自己控制著(zhù)從模具沖壓到缸體搪瓷材料涂層的所有工序，這些工藝決定了浴缸產(chǎn)品的品質(zhì)，其表面幾乎不附著(zhù)任何灰塵。盡管卡德維可以從其他供貨商那里購買(mǎi)搪瓷混合物材料，但卻始終堅持自己生產(chǎn)。

對包括原材料在內的整個(gè)生產(chǎn)鏈的嚴格控制，是許多制造企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的法寶。

比如，咸味零食生產(chǎn)商百樂(lè )順對薯片的原材料土豆有著(zhù)嚴格的把控，從品種、種子和肥料的每一個(gè)細節都進(jìn)行最精密的監控。又比如，全球最大的鉛筆生產(chǎn)商之一輝柏嘉將生產(chǎn)深度從德國延伸至遙遠的巴西種植園，自己在當地栽種生產(chǎn)鉛筆所需要的特殊木材。在百樂(lè )順和輝柏嘉看來(lái)，產(chǎn)品獨有的品質(zhì)來(lái)源于原材料的獨有品質(zhì)。

這種“一切由自己來(lái)做”的加工深度，不僅僅在于生產(chǎn)終端產(chǎn)品，而是會(huì )深入到生產(chǎn)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節。這也使得企業(yè)在創(chuàng )建獨特性的過(guò)程中，最終實(shí)現了產(chǎn)品的優(yōu)越性。正如赫爾曼·西蒙所說(shuō)，如果這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)只限于制造終端產(chǎn)品，他們將很難獲得市場(chǎng)的絕對優(yōu)勢。

下一個(gè)競爭議題

從某種角度而言，企業(yè)間的終極競爭是組織效率之間的競爭。

許多企業(yè)將大部分注意力都放在了銷(xiāo)售、品牌、渠道、終端，卻忽略了組織結構的重要性。然而組織的動(dòng)態(tài)性決定了組織的效率，所有的戰略都需要依靠組織模塊的運轉才能實(shí)現。尤其是在面對“單一市場(chǎng)”時(shí)，組織內部的效率更為重要。

申洲國際是中國最大的針織服裝制造商與出口商，優(yōu)衣庫、阿迪達斯、耐克、彪馬等國際品牌的主力供應商，有著(zhù)“服飾界富士康”之稱(chēng)。

作為一家OEM企業(yè)，高效是申洲國際能牢牢抓住客戶(hù)的一大因素。

高效來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面，一方面是技術(shù)，申洲國際已經(jīng)完成了機器換人的智能化工業(yè)流水線(xiàn);另一方面是申洲國際的生產(chǎn)組織結構。

申洲采取縱向一體化整合模式，將所有生產(chǎn)工序都集中在了同一個(gè)工業(yè)區內，減少了時(shí)間和物流成本，降低了單位固定生產(chǎn)成本，使得生產(chǎn)更加靈活。同時(shí)，對于合作的大品牌比如耐克、阿迪、優(yōu)衣庫等，申洲還分別建立了專(zhuān)用工廠(chǎng)，能夠一站式地完成從面料開(kāi)發(fā)、設計、打樣和生產(chǎn)等所有環(huán)節。

這種“拎包入住”式的代工方式國內領(lǐng)先，阿迪、耐克等品牌直接將設計中心搬到了申洲的廠(chǎng)區，設計與制作緊密結合。品牌設計師提出的修改意見(jiàn)，申洲在幾小時(shí)內就能修改完成，大大縮短了產(chǎn)品的前導時(shí)間和新品投放市場(chǎng)的周期。

申洲生產(chǎn)效率高，還有一個(gè)原因就在于模塊化。模塊化后的產(chǎn)品系統，通過(guò)不同組合，就能產(chǎn)出不同產(chǎn)品，原理類(lèi)似于壘積木。有了這樣的模塊化組合，工人們制作服裝的效率大幅提升，比如襯衫的制作，以往一個(gè)工人從零基礎到熟練制衣，起碼需要6個(gè)月的時(shí)間，而現在只需簡(jiǎn)單培訓一下，1個(gè)小時(shí)就能熟練掌握。

其實(shí)，建立組織結構就是在尋找企業(yè)協(xié)作的解決方案，最終的指向依然是市場(chǎng)與銷(xiāo)售。

在傳統電腦外設市場(chǎng)整體萎縮下，主要經(jīng)營(yíng)鍵盤(pán)、鼠標等電的雷柏科技重新定位，聚焦于專(zhuān)業(yè)游戲鍵鼠，并進(jìn)軍無(wú)人機、機器人領(lǐng)域。

為提高鍵鼠生產(chǎn)效率，雷柏早在2007年就開(kāi)始探索非標自動(dòng)化和機器人集成應用，并在2012年實(shí)現生產(chǎn)全線(xiàn)自動(dòng)化。自己嘗到了機器人的甜頭，同時(shí)又看到許多行業(yè)的人工還未解放，雷柏開(kāi)始對外提供機器人系統集成業(yè)務(wù)。2016年，雷柏成立機器人業(yè)務(wù)全資子公司，布局電腦、通訊和消費類(lèi)電子產(chǎn)品制造行業(yè)的智能制造應用。

鍵盤(pán)鼠標業(yè)務(wù)提供良好的現金流，無(wú)人機業(yè)務(wù)搶占新興消費品市場(chǎng)，機器人則瞄準工業(yè)機器人崛起趨勢。三項業(yè)務(wù)相互呼應，形成戰略矩陣。

雷柏科技這種做法被稱(chēng)為系統整合。這種多項業(yè)務(wù)專(zhuān)長(cháng)的總和，是保證組織高效運轉的重要因素?？梢赃@樣理解，只有將自身優(yōu)勢整合最大化的企業(yè)，才能夠高效應對市場(chǎng)的快速更迭。

跨越想象力的邊界

近一點(diǎn)，再近一點(diǎn)

如果企業(yè)想要建立市場(chǎng)領(lǐng)先地位，就必須贏(yíng)得重點(diǎn)客戶(hù)并始終滿(mǎn)足他們的需求——不僅要了解客戶(hù)會(huì )什么，還要了解客戶(hù)不會(huì )什么。

事實(shí)上，為重點(diǎn)客戶(hù)提供深度服務(wù)一直是細分市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)的策略，他們通過(guò)打開(kāi)服務(wù)的寬度和深度，覆蓋解決方案的價(jià)值鏈。

芬蘭科尼集團是全球領(lǐng)先的起重機制造商，但對客戶(hù)而言，它也是重要的維修服務(wù)提供商。

科尼集團為不同生產(chǎn)廠(chǎng)家的吊車(chē)提供全方位的維護和保養服務(wù)，在全球50個(gè)國家設有600多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，擁有3 500多名服務(wù)技術(shù)人員，負責維護和保養吊車(chē)、碼頭裝備和機床。對科尼集團而言，維保服務(wù)并不是起重機產(chǎn)品的附屬品，而是產(chǎn)品的一個(gè)重要部分。

溫特霍爾特公司不僅為酒店、餐廳客戶(hù)提供特制的洗碗機，還提供水處理系統、自有品牌的洗滌劑和產(chǎn)品維修服務(wù)。在溫特霍爾特看來(lái)，專(zhuān)注于酒店和餐廳的前提是深化服務(wù)，集中和深度服務(wù)的結合使其成為這一領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)。

澳大利亞Orica公司是全球最大的商業(yè)用炸藥供應商，但它并不只是單純地出售炸藥，而是為采石企業(yè)提供一站式服務(wù)。Orica公司還會(huì )幫助采石企業(yè)分析巖石，進(jìn)行鉆孔和爆破。在這樣的服務(wù)模式導向下，Orica公司提供給客戶(hù)的就不僅是炸藥，還有開(kāi)采出的礦石。

當然，還有一些企業(yè)的服務(wù)是以頂級客戶(hù)為導向的。一方面，頂級客戶(hù)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)水平的內在推動(dòng)器;另一方面，它們有很好的推薦效應，因為只有頂級客戶(hù)的供貨商才會(huì )成為市場(chǎng)的領(lǐng)導者。

這一點(diǎn)在奧瑞金身上體現得尤為明顯。作為紅牛在中國市場(chǎng)最大的易拉罐供應商，奧瑞金每年一半的營(yíng)收來(lái)自于紅牛。為了抱緊這條“大腿”，奧瑞金與紅牛共同建廠(chǎng)，在生產(chǎn)線(xiàn)以及整個(gè)供應鏈系統上實(shí)現聯(lián)盟關(guān)系。在這個(gè)過(guò)程中，奧瑞金不僅生產(chǎn)易拉罐，還為紅牛提供飲料灌裝服務(wù)。這種沿客戶(hù)價(jià)值鏈延伸的服務(wù)，自然能夠獲取客戶(hù)青睞。

一個(gè)企業(yè)市場(chǎng)優(yōu)勢地位的建立，很多時(shí)候在于能夠預知客戶(hù)的需求和期望，更好地協(xié)調生產(chǎn)或服務(wù)的各個(gè)環(huán)節。這樣一來(lái)，客戶(hù)得到的是深度解決方案，而不僅僅是一件產(chǎn)品。

迎頭撞上新大陸

當所有客戶(hù)都不再購買(mǎi)VCD播放機時(shí)，你就算能制造出世界上最好的VCD播放機又有什么用?

一家企業(yè)不可能通過(guò)經(jīng)常調整主營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)成為市場(chǎng)領(lǐng)先者，但是對單一細分市場(chǎng)的過(guò)分依賴(lài)勢必伴隨著(zhù)風(fēng)險——就像把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里。因此，一些企業(yè)由于市場(chǎng)飽和、技術(shù)瓶頸等因素難以實(shí)現業(yè)績(jì)增長(cháng)，于是不得不轉移業(yè)務(wù)重點(diǎn)或進(jìn)入新市場(chǎng)。但這并非是多元發(fā)展，而是在自己傳統技術(shù)或離客戶(hù)相近的領(lǐng)域開(kāi)拓新業(yè)務(wù)。

Weckerl是全球最大的口紅機生產(chǎn)商，占據80%市場(chǎng)份額，但創(chuàng )始人彼得·維克爾勒恩認為這個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展潛力有限，于是很早就開(kāi)始尋找其他的增長(cháng)機會(huì )。之后，Weckerl為大單客戶(hù)直接提供口紅生產(chǎn)，做外包服務(wù)。再后來(lái)，Weckerl干脆創(chuàng )立了自己的口紅品牌Cosart，并使其銷(xiāo)售達到了與機器銷(xiāo)售的營(yíng)收相同。如今，Weckerl不僅是口紅機生產(chǎn)行業(yè)的老大，也是全球最大的口紅、唇膏生產(chǎn)商之一。

CEWE Color公司是歐洲最大的沖印公司，其最初的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是沖洗膠卷照片。但隨著(zhù)數碼科技的發(fā)展，越來(lái)越少的消費者沖洗照片，而是在家里打印照片。2005年，公司共沖洗了43億張膠卷照片，到了2010年，僅沖洗了8億張—業(yè)務(wù)量減少了約81%，已經(jīng)威脅到公司的生存。之后，CEWE Color采取了一系列創(chuàng )新舉措，比如開(kāi)展照片書(shū)、照片日歷等新業(yè)務(wù)。2013年公司的營(yíng)收為5.29億歐元，刷新了歷史紀錄，并一躍成為新的細分市場(chǎng)引領(lǐng)者。

這類(lèi)企業(yè)之所以能夠取得二次成功，一方面是因為意識到了自身所處領(lǐng)域還有未被滿(mǎn)足的市場(chǎng)需要，另一方面是技術(shù)優(yōu)勢具備了發(fā)現問(wèn)題并且解決問(wèn)題的能力。

迎頭撞上新大陸。對于一些細分市場(chǎng)的小巨人企業(yè)來(lái)說(shuō)，保持高度靈活，在自己擅長(cháng)的技術(shù)領(lǐng)域打開(kāi)業(yè)務(wù)的邊界，或許就能創(chuàng )造新市場(chǎng)、新增長(cháng)。

從你的全世界路過(guò)

如果企業(yè)僅僅只是集中于本國市場(chǎng)或者某一個(gè)區域市場(chǎng)，是很難成為真正意義上的小巨人企業(yè)的。因此，很多有著(zhù)行業(yè)野心的企業(yè)開(kāi)始挺進(jìn)全球市場(chǎng)，激發(fā)自身增長(cháng)動(dòng)力。事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)簡(jiǎn)化了全球化進(jìn)程，為中小企業(yè)打開(kāi)物理邊界提供了巨大的便利。

然而，一個(gè)只在家里等著(zhù)客戶(hù)敲門(mén)的企業(yè)是難以真正適應全球市場(chǎng)的。在許多行業(yè)中，每個(gè)國家的客戶(hù)要求是不同的，你必須最大程度地去研究國際市場(chǎng)的差異，才能將產(chǎn)品改造得符合不同國家用戶(hù)的需求。

克拉斯是一家德國收割機器制造公司，其生產(chǎn)的Lexion型收割機有12米寬，能在10小時(shí)內為一個(gè)大城市的350萬(wàn)居民收割一天所需要的糧食。事實(shí)上，這款收割機并不適用于德國市場(chǎng)，而是專(zhuān)門(mén)針對有大面積種植需求的北美洲和東歐地區設計的。

這種針對全球市場(chǎng)的產(chǎn)品創(chuàng )新在出口型企業(yè)中并不少見(jiàn)。美圖秀秀的海外用戶(hù)總數超過(guò)5億，美圖在海外市場(chǎng)之所以大受歡迎，其中的關(guān)鍵在于產(chǎn)品的本土化創(chuàng )新。

美圖推出了兩款專(zhuān)門(mén)為海外設計的產(chǎn)品，分別是BeautyPlus和Airbrush，側重于推出迎合當地用戶(hù)偏好而設計的新應用。比如，BeautyPlus配備了自動(dòng)美化算法，根據不同膚色產(chǎn)生不同效果。另外，美妝相機也注重適配本地化版本，針對不同國家用戶(hù)的美妝需求推出不同的特效功能，比如針對巴西用戶(hù)推出了一系列狂歡節妝容。

海爾洗衣機在巴基斯坦市場(chǎng)的整體份額占比超過(guò)30%，這與海爾在海外市場(chǎng)堅持的本土化戰略密切相關(guān)。一個(gè)細節是，海爾了解到巴基斯坦人喜歡用毛毯、穿大袍子，專(zhuān)門(mén)為投放當地市場(chǎng)的洗衣機增加了“毛毯洗”程序;針對當地電壓不穩、時(shí)常斷電的情況，海爾洗衣機增添了“自動(dòng)啟動(dòng)”功能，讓洗衣機在恢復電力供應后能自動(dòng)工作。這種為解決當地用戶(hù)痛點(diǎn)而進(jìn)行的精準投放，顯然是產(chǎn)品創(chuàng )新的全球化樣本。

誰(shuí)更適應不同市場(chǎng)的差異化，誰(shuí)就可能更大程度地收割全球化的紅利。產(chǎn)品出海的前提在于，你要學(xué)會(huì )在大海里游泳。

中小企業(yè)進(jìn)擊路上的五種武器

文/海 聞，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院院長(cháng)

在這個(gè)物聯(lián)網(wǎng)、大數據、人工智能技術(shù)日益發(fā)展的新世界，決策遲緩、大企業(yè)病叢生的巨頭，已越來(lái)越難適應時(shí)代的演進(jìn)。更加專(zhuān)注的隱形冠軍和小巨人企業(yè)，反而顯示出強大且持續的生命力。而決定企業(yè)進(jìn)化為隱形冠軍的要素有五個(gè)：

基于優(yōu)勢做定位

擁有清晰明確且富有雄心的目標，是隱形冠軍們最直接的一個(gè)特征。哪怕是全球500強的巨頭們，也難以同時(shí)在多個(gè)行業(yè)中成為霸主。所以，綿長(cháng)的產(chǎn)品線(xiàn)、豐富的品牌組合，并不應該成為隱形冠軍的優(yōu)先戰略目標。

中小企業(yè)只有專(zhuān)注于清晰的定位，并在結合企業(yè)自身優(yōu)勢的情況下，開(kāi)展業(yè)務(wù)的聚焦和深耕，才有可能加冕隱形冠軍的桂冠。德國chemetall公司就在其企業(yè)宗旨中寫(xiě)道：“我們的目標，就是在一切有利可圖的特種化學(xué)品利基市場(chǎng)中，成為世界性的技術(shù)與營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)袖。”而這家定位高度聚焦的公司，目前也正是全球表面處理技術(shù)領(lǐng)域的潮流引領(lǐng)者之一。

擁有全球視野

業(yè)務(wù)聚焦會(huì )使市場(chǎng)規模有限，而全球化則可以實(shí)現規模效益。因此，聚焦和全球化是隱形冠軍不可或缺的兩大支柱戰略。那些能夠成為隱形冠軍的中小企業(yè)，大都在這兩方面有優(yōu)秀的表現。

Karcher公司是清潔技術(shù)領(lǐng)域的全球領(lǐng)導者之一，早在1974年它就制定了一個(gè)叫“1995方案”的二十年發(fā)展計劃。在這個(gè)方案中，Karcher公司決心每年要向一到兩個(gè)國家開(kāi)展新的業(yè)務(wù)。正是這樣對全球化戰略的堅守，加上Karcher公司本身對業(yè)務(wù)范圍的聚焦，才使得Karcher公司成為了隱形冠軍之一。

靈活服務(wù)重點(diǎn)客戶(hù)

正是由于業(yè)務(wù)的高度聚焦，隱形冠軍們的行業(yè)客戶(hù)群體也相對較為穩定。靈活而貼切地服務(wù)好這些客戶(hù)，成為客戶(hù)們卓越而高效的合作伙伴，也是企業(yè)能夠成為隱形冠軍的一個(gè)重要保障。

作為全球最重要的微電子產(chǎn)品組裝設備企業(yè)之一，Grohmann公司的一個(gè)優(yōu)勢，就是它非常靈活而貼切地服務(wù)了行業(yè)內的各家巨頭。在該細分領(lǐng)域中，全球規模最大的30家客戶(hù)，都是Grohmann公司的合作伙伴。而針對IBM、特斯拉等重點(diǎn)企業(yè)，Grohmann公司也設立了專(zhuān)門(mén)的團隊，來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化、多元化需求。

不單重視技術(shù)人才

在研發(fā)投入方面，隱形冠軍企業(yè)會(huì )是一般企業(yè)的兩倍多。所以，隱形冠軍注重對技術(shù)人才的培養，這顯而易見(jiàn)。而事實(shí)上，在渠道、營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節上，隱形冠軍同樣應雇傭業(yè)界最頂級的人才。

赫爾曼·西蒙曾說(shuō)過(guò)：“他們每一步擴張都在建立自己的子公司，而不是通過(guò)分銷(xiāo)商，因為分銷(xiāo)商是隨時(shí)可能跑掉的，而自己的子公司能把客戶(hù)關(guān)系牢牢地掌握在自己手中。他們把自己的產(chǎn)品和專(zhuān)有技術(shù)方面獨到的造詣與全球化的營(yíng)銷(xiāo)結合在一起，他們通過(guò)自己的子公司來(lái)服務(wù)全球的目標市場(chǎng)，不把客戶(hù)關(guān)系交給第三方。”由公司內部人才來(lái)處理一切客戶(hù)關(guān)系，也正是隱形冠軍的養成秘訣之一。

領(lǐng)先的文化軟實(shí)力

一個(gè)錯誤的觀(guān)點(diǎn)是，中小企業(yè)連生存都是大問(wèn)題，所以企業(yè)的社會(huì )責任不該成為企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)。但你必須要有一個(gè)很好口碑，讓人尊重的企業(yè)文化，只有這樣的企業(yè)才能夠真正達到一定的高度。

實(shí)際上，企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、使命感、改變世界的意愿等等，都是隱形冠軍區別于一般中小企業(yè)的重要特征。市場(chǎng)領(lǐng)導地位對隱形冠軍來(lái)說(shuō)，不僅僅意味著(zhù)最大的市場(chǎng)份額，它們想要的還有通過(guò)設定行業(yè)標準和企業(yè)標桿，來(lái)實(shí)現對客戶(hù)、競爭對手以及市場(chǎng)趨勢的領(lǐng)導。

脫離核心談戰略，就沒(méi)有明天

文/徐滬初，普華永道思略特大中華區總裁

如今這個(gè)快時(shí)代，很多企業(yè)被外部的機遇和誘惑所吸引，不斷轉移企業(yè)發(fā)展的目標和重心。而那些成功的企業(yè)是如何把握核心能力與戰略部署的關(guān)系呢?

由內向外制定戰略

傳統戰略制定的方式都是“由外向內”。先看有多少市場(chǎng)機會(huì )，卻很少考慮企業(yè)的核心能力是否能支持實(shí)現這個(gè)機會(huì )。

如果把有限的資源投入到追逐自己并不具備核心能力的市場(chǎng)或者產(chǎn)品上，其實(shí)就意味著(zhù)可能你放棄了自己核心能力可以很好發(fā)揮作用的領(lǐng)域，從而喪失了更大的市場(chǎng)機遇。

因此應該更加強調戰略愿景、核心能力、產(chǎn)品和服務(wù)組合之間的內在一致性，幫助企業(yè)避免陷入一味追求增長(cháng)的陷阱，去追逐那些自己并不具備制勝權的多種市場(chǎng)機會(huì )。這就是我們所說(shuō)的“由內向外”的戰略制定方式。

因為在制定戰略之前，企業(yè)可以問(wèn)自己三個(gè)最核心的問(wèn)題：

一、我是誰(shuí)?要成為什么樣的企業(yè)?用什么樣的價(jià)值指導為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值?

二、我們有沒(méi)有核心能力支撐企業(yè)所選定的價(jià)值創(chuàng )造之道?

三、企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)組合，是否能與企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造之道和核心能力相匹配?

這三者之間必須是連貫的、相互支撐的。企業(yè)領(lǐng)導者一定要清楚地認識到自己在哪些領(lǐng)域做得出色，制定切實(shí)的價(jià)值主張，打造能夠長(cháng)期持續的獨特能力，并確保自己所提供的產(chǎn)品和服務(wù)符合企業(yè)的價(jià)值主張及能力體系。

專(zhuān)注于核心能力建設

許多管理人員認為，應該遵循業(yè)內的最佳實(shí)踐，并將企業(yè)對標視為通向成功之路。但我們研究的企業(yè)卻展示了不同的一面，這些企業(yè)將戰略貫徹至日?；顒?dòng)。它們立足于企業(yè)發(fā)展，針對自身情況設計并打造一系列能力，從而做到有別于其他企業(yè)，隨后以獨特的方式將這些能力進(jìn)行推廣應用。

當我們在談?wù)摯蛟煲患夷芰π推髽I(yè)時(shí)，更多是能力系統的建設。但核心能力如果太多，就不能稱(chēng)之為核心能力了，通常在其中圍繞3~6種相互聯(lián)系、相互支撐的能力即可。

能力建設是企業(yè)戰略中最重要的領(lǐng)域。如何保證企業(yè)的資源能夠真正用于核心能力構建上，是一個(gè)擺在企業(yè)領(lǐng)導者面前的嚴峻挑戰。

特別是當企業(yè)處于經(jīng)濟發(fā)展周期的低谷時(shí)，絕大多數企業(yè)傾向于開(kāi)展全方位的成本削減，從而實(shí)現全面的精益化。但我們研究的成功企業(yè)卻從戰略的角度重新部署資源，加大對最重要的少數能力的投入，同時(shí)削減其他方面的投資，使得這些企業(yè)即使是在最困難的時(shí)期，在投資總量給定的情況下，依然不會(huì )削弱對事關(guān)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的核心能力的投入。當企業(yè)克服經(jīng)濟周期困境的時(shí)候，就能以更加充沛的精力和昂揚的斗志踏上實(shí)現企業(yè)宏偉戰略的征途。

從應對變化，到創(chuàng )造變化

現代大型企業(yè)為了應對未知的變化，總是盡早擴張或開(kāi)展投資。這并沒(méi)錯，但更重要的是與客戶(hù)建立密切關(guān)系，致力于創(chuàng )造需求而不是順應需求，推出能界定和滿(mǎn)足潛在客戶(hù)需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

我們發(fā)現，那些基業(yè)常青的企業(yè)總是在明顯具有領(lǐng)先優(yōu)勢的市場(chǎng)中發(fā)揮著(zhù)領(lǐng)導者的作用，以能夠吸引供應商、經(jīng)銷(xiāo)商、互補型生產(chǎn)商和其他企業(yè)參與或競爭的方式創(chuàng )造卓越的價(jià)值。這些企業(yè)并不是一味地追求靈活應變，相反，它們通過(guò)創(chuàng )造所希望看到的變化來(lái)引領(lǐng)消費者需求，從而塑造市場(chǎng)和未來(lái)。

隨著(zhù)時(shí)間的推移，對自身優(yōu)勢的專(zhuān)注，將使得高度連貫性的企業(yè)建立起超越原始目標的能力。這些企業(yè)往往不再談?wù)摥h(huán)境的制約，而敢于掌握自己的命運。

編 輯:彭 靖 liqing326@163.com