產(chǎn)品是一個需要持續(xù)關注并付諸行動的東西，同時更是聯(lián)結企業(yè)與顧客的平臺，只有持續(xù)地關注產(chǎn)品的企業(yè)才是能獲取顧客的心的企業(yè)。也正是與顧客交心，企業(yè)才能夠保持持續(xù)領先的地位。一個能夠體現(xiàn)顧客價值的產(chǎn)品一定能帶領企業(yè)走上領先之路。

究竟是什么因素讓我們的企業(yè)無法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎?也許每個人都會從不同的角度來回答這個問題，但是我們總是會找到一個關鍵因素，就是這個因素改變根本的格局，那就是“產(chǎn)品”。產(chǎn)品對于企業(yè)而言，既是企業(yè)進入市場的前提條件，又是企業(yè)存活于市場的根本原因。如果沒有產(chǎn)品，企業(yè)就沒有了與顧客交流的平臺;沒有產(chǎn)品，企業(yè)也就沒有了在市場中存在的理由。我們回答企業(yè)能夠生存的理由時，排在第一位的就是：企業(yè)能夠提供產(chǎn)品(服務)。所以，能夠帶領企業(yè)離開競爭的第一個可選擇的方向就是：專注于產(chǎn)品。專注產(chǎn)品的五個原則：

專注于產(chǎn)品的生命

邁克爾·波特在研究亞洲典型的跨國企業(yè)時，非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，亞洲企業(yè)家把辦企業(yè)完全看作是在做生意，而不是在創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務。但是一個不能夠首先想到發(fā)明產(chǎn)品、創(chuàng)新產(chǎn)品的企業(yè)家是不可能把企業(yè)發(fā)展下去的。

三星打動我的第一個地方是它對于產(chǎn)品的專注和執(zhí)著。李健熙認為在物美價廉的傳統(tǒng)家電方面不能戰(zhàn)勝中國企業(yè)，不如迅速集結力量專心做更高端的數(shù)字產(chǎn)品，下力氣花大代價進行研發(fā)。三星電子于是大刀闊斧地剝離非核心業(yè)務，認準數(shù)碼方向全力以赴，向以高技術和尖端設計為核心的、追求高利潤率和現(xiàn)金流的品牌生產(chǎn)營銷的模式轉變，結果成功了。

在中國，盡管海爾已經(jīng)是一個對產(chǎn)品非常專注的企業(yè)，但是海爾經(jīng)營的多元化令我非常擔心。如果海爾不斷地進入越來越多的產(chǎn)品領域，我會對海爾一直強調的產(chǎn)品創(chuàng)新方向感到懷疑和擔心。事實上，產(chǎn)品有自己的生命特征。如果企業(yè)不能夠全力發(fā)展產(chǎn)品的生命，賦予產(chǎn)品豐富的內涵，那么產(chǎn)品也不會發(fā)揮它的核心作用。企業(yè)與產(chǎn)品之間是生存和生命之間的關系。產(chǎn)品對于企業(yè)而言是企業(yè)生存的方式，企業(yè)對于產(chǎn)品而言是產(chǎn)品的生命創(chuàng)造者。企業(yè)和產(chǎn)品之間是相互依存的關系，只有賦予產(chǎn)品生命力，企業(yè)才具有了在市場中獨立存活的力量。

以質量和品質取勝的思考模式

我一直在思考真正一流的企業(yè)到底具備什么樣的特性。我發(fā)現(xiàn)，在這些世界一流的企業(yè)共同的特性當中，有一項是以恒定的質量模式進行管理。很多人以為管理是解決效率的問題。這個理解沒有錯，但是一個一流的企業(yè)對于管理的理解卻站在了更高的層面——管理必須貢獻恒定的質量。在這個高度，管理回答的是產(chǎn)品的問題;管理所要解決的問題是圍繞產(chǎn)品及其質量展開的。這樣的理解使得這些企業(yè)成為一流而領先于同行，也使得管理真正承擔了自身的職責。是否以質量和品質思考，決定了企業(yè)的管理活動是否有效，也決定了企業(yè)在市場中的地位高低。

以顧客為本的產(chǎn)品設計原則

可口可樂2004年就努力進入到中國鄉(xiāng)土市場。我們知道，可口可樂以往一直是在中國比較中心的城市和一、二級市場，可是這次它開始做一個中國“下鄉(xiāng)運動”。從這個運動中我們可以看到可口可樂在中國整體市場的延伸。寶潔公司在中國就有一個龐大的中國消費者研究部。在肯德基，你會發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)在口感、口味的設計上，跟我們中國人所要的完全貼近，如推出“老北京肉卷”“翡翠芙蓉湯”等。那么，這一系列的現(xiàn)象，表明這些領先的跨國企業(yè)都在共同關注一個問題，那就是：讓產(chǎn)品直接代表顧客，并因此而具有優(yōu)勢。

三星有一個故事能夠說明李健熙的產(chǎn)品觀——強調設計要以人為本。他認為以往三星電器的遙控器設計過于復雜，因為技術人員沒有考慮使用者的方便。他提出要設計容易握在手上，而且只有啟動和關閉功能、操作簡單的遙控器。這一細節(jié)體現(xiàn)出三星產(chǎn)品的人性化設計理念。產(chǎn)品的最終消費者是人，如果企業(yè)只是研究市場、開發(fā)產(chǎn)品而不考慮消費者的需求，那么這個產(chǎn)品就無法打動消費者。

中國企業(yè)一向以在本土市場當中，自己的產(chǎn)品能夠低成本競爭而感到驕傲。我們說到中國企業(yè)核心優(yōu)勢是什么的時候，都會不假思索地說：我們有一個低成本的優(yōu)勢。而且，大部分中國企業(yè)在本土市場都是用低價的策略與很多跨國企業(yè)進行競爭。這種比較優(yōu)勢，使得中國企業(yè)在以往的時間里可以真正面向市場。

但是，如果僅僅以成本而言，隨著跨國公司在中國建立生產(chǎn)基地和應用全球化采購策略，我們所說的低成本優(yōu)勢就蕩然無存了。有一家跨國企業(yè)的領導人來中國的時候曾經(jīng)說，“中國成本就是我的成本”。如果這是一個基本成立的概念，那么中國企業(yè)就已經(jīng)不具備成本的競爭優(yōu)勢。因此，成本并不是產(chǎn)品的關鍵，產(chǎn)品的關鍵是對于顧客價值的體現(xiàn)。

沃爾瑪“顧客永遠是對的”的經(jīng)營原則，使得這個公司做出了一系列的創(chuàng)新來實現(xiàn)這個經(jīng)營原則。沃爾瑪引領了整個百貨業(yè)的改造。無論是開架銷售、24小時經(jīng)營、連鎖經(jīng)營、倉儲式銷售，還是會員店、全球定位系統(tǒng)的推出，都使顧客獲得了質優(yōu)價廉的商品。此舉也帶動了全球百貨業(yè)的興旺與發(fā)達。真正影響企業(yè)持續(xù)成功的重心不是公司的策略目標，也不是發(fā)展策略的流程，而是專注、集中、聚焦于為顧客創(chuàng)造價值的能力，這個能力最直接的體現(xiàn)就是企業(yè)的產(chǎn)品。

但是，在企業(yè)的現(xiàn)實工作中，為順應來自各部門的需求，資源常常被分散，而忽視了集中為顧客創(chuàng)造價值這個基本要素上。我們必須再次提醒企業(yè)，集中精力于為顧客創(chuàng)造價值是企業(yè)成功的關鍵之關鍵。企業(yè)應該專心致志于不斷提升為顧客創(chuàng)造價值的能力，要根據(jù)顧客的價值需要來制定發(fā)展策略，讓顧客價值成為企業(yè)產(chǎn)品的起點、企業(yè)服務附加價值的起點和企業(yè)策略的內在標準、企業(yè)行為的準則。

產(chǎn)品是企業(yè)理念的詮釋

松下幸之助在剛剛創(chuàng)業(yè)的時候，有一個“理發(fā)師”的故事。有一次松下幸之助到理發(fā)店理發(fā)，當理發(fā)師知道這位年輕人正在創(chuàng)辦一個全新的企業(yè)時，理發(fā)師就建議年輕人一定要到東京最好的理發(fā)店找最好的理發(fā)師理發(fā)。這位理發(fā)師告訴年輕人：您的形象就是企業(yè)的形象，所以您一定要以最好的形象展示自己。

松下幸之助接受了理發(fā)師的忠告，知道產(chǎn)品一定要做到最好，因為產(chǎn)品正是企業(yè)的形象，所以松下電器總是以產(chǎn)品的最佳狀態(tài)上市，這使得松下電器雖然在技術上沒有索尼那么前沿，但是卻一直保持有利的市場地位。本田的成功也是這樣。本田公司的理念是：更為年輕，物美價廉。基于這樣的理念，本田的產(chǎn)品一直保有時尚的設計、動感的外形。年輕時尚，同時保持質量的標準，并以成本優(yōu)勢確定市場價格是本田產(chǎn)品的特點。因其為顧客提供真正物美價廉的產(chǎn)品，它在美國摩托車市場占據(jù)了領先的位置。

還有一個例子就是麥當勞。秉承為小朋友提供快樂的理念，麥當勞的產(chǎn)品十分關注質量和恒定的品質，關注產(chǎn)品的時間效應，關注賦予小朋友附加值的禮物，所以看到麥當勞金黃色的拱門，小朋友們就會快樂和微笑。在技術同質化的今天，產(chǎn)品需要更多地體現(xiàn)企業(yè)的理念，也更需要具有企業(yè)領袖的價值取向。

我一直很喜歡農夫山泉，因為這個產(chǎn)品有著領導者的對一切負責的價值觀。我也很喜歡香港的星光集團，這個印刷企業(yè)的領導者堅持“八不印”?？葱枪獾漠a(chǎn)品你一定可以感受到企業(yè)領導人的社會責任感。從產(chǎn)品上體現(xiàn)出來的企業(yè)理念，你可以區(qū)分不同品牌的產(chǎn)品。同樣是家電產(chǎn)品，人們會接受海爾，因為其意味著良好的服務;同樣是汽車，一些人會選擇奔馳，因為奔馳意味著成功的商業(yè)人士，而另外一些人會選擇寶馬，因為寶馬意味著成功與年輕。每一個區(qū)分正是源于產(chǎn)品對于企業(yè)理念的詮釋。

欣賞同行的產(chǎn)品才是創(chuàng)新的來源

三星對同行產(chǎn)品的態(tài)度是鼓勵公司同仁使用其他品牌的電器以取他人之長。保持和時代同步，吸取同行的優(yōu)點也是三星人開發(fā)、改善產(chǎn)品的優(yōu)勢之一。相反，我國的很多企業(yè)卻是明確規(guī)定公司員工一定要用自己的產(chǎn)品，與三星相比，我們還是差了一大截。

學習同行的產(chǎn)品，無疑是對自己的產(chǎn)品提出了更高的要求。沒有對別人的理解，就不可能真正理解自己。這句話放在產(chǎn)品上也同樣成立。只有充分理解同行的產(chǎn)品，才能夠充分理解自己的產(chǎn)品，而這種欣賞同行的學習能力，也是創(chuàng)新的來源之一。反過來，如果僅僅是局限在自己的產(chǎn)品上，則不但不能夠了解產(chǎn)品本身，更失去了創(chuàng)新的來源，也使得企業(yè)的員工遠離了市場和顧客。所以我并不提倡企業(yè)員工一定要使用自己企業(yè)的產(chǎn)品，相反我也很贊同李健熙的觀點和做法，鼓勵企業(yè)員工使用同行的產(chǎn)品，在使用的過程中體會同行產(chǎn)品與自己產(chǎn)品的差異，以尋求新的突破。

產(chǎn)品是一個需要持續(xù)關注并付諸行動的東西，同時更是聯(lián)結企業(yè)與顧客的平臺，只有持續(xù)地關注產(chǎn)品的企業(yè)才是能獲取顧客的心的企業(yè)。也正是與顧客交心，企業(yè)才能夠保持持續(xù)領先的地位。一個能夠體現(xiàn)顧客價值的產(chǎn)品一定能帶領企業(yè)走上領先之路。