產(chǎn)品是一個(gè)需要持續關(guān)注并付諸行動(dòng)的東西，同時(shí)更是聯(lián)結企業(yè)與顧客的平臺，只有持續地關(guān)注產(chǎn)品的企業(yè)才是能獲取顧客的心的企業(yè)。也正是與顧客交心，企業(yè)才能夠保持持續領(lǐng)先的地位。一個(gè)能夠體現顧客價(jià)值的產(chǎn)品一定能帶領(lǐng)企業(yè)走上領(lǐng)先之路。

究竟是什么因素讓我們的企業(yè)無(wú)法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎?也許每個(gè)人都會(huì )從不同的角度來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題，但是我們總是會(huì )找到一個(gè)關(guān)鍵因素，就是這個(gè)因素改變根本的格局，那就是“產(chǎn)品”。產(chǎn)品對于企業(yè)而言，既是企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的前提條件，又是企業(yè)存活于市場(chǎng)的根本原因。如果沒(méi)有產(chǎn)品，企業(yè)就沒(méi)有了與顧客交流的平臺;沒(méi)有產(chǎn)品，企業(yè)也就沒(méi)有了在市場(chǎng)中存在的理由。我們回答企業(yè)能夠生存的理由時(shí)，排在第一位的就是：企業(yè)能夠提供產(chǎn)品(服務(wù))。所以，能夠帶領(lǐng)企業(yè)離開(kāi)競爭的第一個(gè)可選擇的方向就是：專(zhuān)注于產(chǎn)品。專(zhuān)注產(chǎn)品的五個(gè)原則：

專(zhuān)注于產(chǎn)品的生命

邁克爾·波特在研究亞洲典型的跨國企業(yè)時(shí)，非常驚訝地發(fā)現，亞洲企業(yè)家把辦企業(yè)完全看作是在做生意，而不是在創(chuàng )造新產(chǎn)品和服務(wù)。但是一個(gè)不能夠首先想到發(fā)明產(chǎn)品、創(chuàng )新產(chǎn)品的企業(yè)家是不可能把企業(yè)發(fā)展下去的。

三星打動(dòng)我的第一個(gè)地方是它對于產(chǎn)品的專(zhuān)注和執著(zhù)。李健熙認為在物美價(jià)廉的傳統家電方面不能戰勝中國企業(yè)，不如迅速集結力量專(zhuān)心做更高端的數字產(chǎn)品，下力氣花大代價(jià)進(jìn)行研發(fā)。三星電子于是大刀闊斧地剝離非核心業(yè)務(wù)，認準數碼方向全力以赴，向以高技術(shù)和尖端設計為核心的、追求高利潤率和現金流的品牌生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)的模式轉變，結果成功了。

在中國，盡管海爾已經(jīng)是一個(gè)對產(chǎn)品非常專(zhuān)注的企業(yè)，但是海爾經(jīng)營(yíng)的多元化令我非常擔心。如果海爾不斷地進(jìn)入越來(lái)越多的產(chǎn)品領(lǐng)域，我會(huì )對海爾一直強調的產(chǎn)品創(chuàng )新方向感到懷疑和擔心。事實(shí)上，產(chǎn)品有自己的生命特征。如果企業(yè)不能夠全力發(fā)展產(chǎn)品的生命，賦予產(chǎn)品豐富的內涵，那么產(chǎn)品也不會(huì )發(fā)揮它的核心作用。企業(yè)與產(chǎn)品之間是生存和生命之間的關(guān)系。產(chǎn)品對于企業(yè)而言是企業(yè)生存的方式，企業(yè)對于產(chǎn)品而言是產(chǎn)品的生命創(chuàng )造者。企業(yè)和產(chǎn)品之間是相互依存的關(guān)系，只有賦予產(chǎn)品生命力，企業(yè)才具有了在市場(chǎng)中獨立存活的力量。

以質(zhì)量和品質(zhì)取勝的思考模式

我一直在思考真正一流的企業(yè)到底具備什么樣的特性。我發(fā)現，在這些世界一流的企業(yè)共同的特性當中，有一項是以恒定的質(zhì)量模式進(jìn)行管理。很多人以為管理是解決效率的問(wèn)題。這個(gè)理解沒(méi)有錯，但是一個(gè)一流的企業(yè)對于管理的理解卻站在了更高的層面——管理必須貢獻恒定的質(zhì)量。在這個(gè)高度，管理回答的是產(chǎn)品的問(wèn)題;管理所要解決的問(wèn)題是圍繞產(chǎn)品及其質(zhì)量展開(kāi)的。這樣的理解使得這些企業(yè)成為一流而領(lǐng)先于同行，也使得管理真正承擔了自身的職責。是否以質(zhì)量和品質(zhì)思考，決定了企業(yè)的管理活動(dòng)是否有效，也決定了企業(yè)在市場(chǎng)中的地位高低。

以顧客為本的產(chǎn)品設計原則

可口可樂(lè )2004年就努力進(jìn)入到中國鄉土市場(chǎng)。我們知道，可口可樂(lè )以往一直是在中國比較中心的城市和一、二級市場(chǎng)，可是這次它開(kāi)始做一個(gè)中國“下鄉運動(dòng)”。從這個(gè)運動(dòng)中我們可以看到可口可樂(lè )在中國整體市場(chǎng)的延伸。寶潔公司在中國就有一個(gè)龐大的中國消費者研究部。在肯德基，你會(huì )發(fā)現它已經(jīng)在口感、口味的設計上，跟我們中國人所要的完全貼近，如推出“老北京肉卷”“翡翠芙蓉湯”等。那么，這一系列的現象，表明這些領(lǐng)先的跨國企業(yè)都在共同關(guān)注一個(gè)問(wèn)題，那就是：讓產(chǎn)品直接代表顧客，并因此而具有優(yōu)勢。

三星有一個(gè)故事能夠說(shuō)明李健熙的產(chǎn)品觀(guān)——強調設計要以人為本。他認為以往三星電器的遙控器設計過(guò)于復雜，因為技術(shù)人員沒(méi)有考慮使用者的方便。他提出要設計容易握在手上，而且只有啟動(dòng)和關(guān)閉功能、操作簡(jiǎn)單的遙控器。這一細節體現出三星產(chǎn)品的人性化設計理念。產(chǎn)品的最終消費者是人，如果企業(yè)只是研究市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品而不考慮消費者的需求，那么這個(gè)產(chǎn)品就無(wú)法打動(dòng)消費者。

中國企業(yè)一向以在本土市場(chǎng)當中，自己的產(chǎn)品能夠低成本競爭而感到驕傲。我們說(shuō)到中國企業(yè)核心優(yōu)勢是什么的時(shí)候，都會(huì )不假思索地說(shuō)：我們有一個(gè)低成本的優(yōu)勢。而且，大部分中國企業(yè)在本土市場(chǎng)都是用低價(jià)的策略與很多跨國企業(yè)進(jìn)行競爭。這種比較優(yōu)勢，使得中國企業(yè)在以往的時(shí)間里可以真正面向市場(chǎng)。

但是，如果僅僅以成本而言，隨著(zhù)跨國公司在中國建立生產(chǎn)基地和應用全球化采購策略，我們所說(shuō)的低成本優(yōu)勢就蕩然無(wú)存了。有一家跨國企業(yè)的領(lǐng)導人來(lái)中國的時(shí)候曾經(jīng)說(shuō)，“中國成本就是我的成本”。如果這是一個(gè)基本成立的概念，那么中國企業(yè)就已經(jīng)不具備成本的競爭優(yōu)勢。因此，成本并不是產(chǎn)品的關(guān)鍵，產(chǎn)品的關(guān)鍵是對于顧客價(jià)值的體現。

沃爾瑪“顧客永遠是對的”的經(jīng)營(yíng)原則，使得這個(gè)公司做出了一系列的創(chuàng )新來(lái)實(shí)現這個(gè)經(jīng)營(yíng)原則。沃爾瑪引領(lǐng)了整個(gè)百貨業(yè)的改造。無(wú)論是開(kāi)架銷(xiāo)售、24小時(shí)經(jīng)營(yíng)、連鎖經(jīng)營(yíng)、倉儲式銷(xiāo)售，還是會(huì )員店、全球定位系統的推出，都使顧客獲得了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品。此舉也帶動(dòng)了全球百貨業(yè)的興旺與發(fā)達。真正影響企業(yè)持續成功的重心不是公司的策略目標，也不是發(fā)展策略的流程，而是專(zhuān)注、集中、聚焦于為顧客創(chuàng )造價(jià)值的能力，這個(gè)能力最直接的體現就是企業(yè)的產(chǎn)品。

但是，在企業(yè)的現實(shí)工作中，為順應來(lái)自各部門(mén)的需求，資源常常被分散，而忽視了集中為顧客創(chuàng )造價(jià)值這個(gè)基本要素上。我們必須再次提醒企業(yè)，集中精力于為顧客創(chuàng )造價(jià)值是企業(yè)成功的關(guān)鍵之關(guān)鍵。企業(yè)應該專(zhuān)心致志于不斷提升為顧客創(chuàng )造價(jià)值的能力，要根據顧客的價(jià)值需要來(lái)制定發(fā)展策略，讓顧客價(jià)值成為企業(yè)產(chǎn)品的起點(diǎn)、企業(yè)服務(wù)附加價(jià)值的起點(diǎn)和企業(yè)策略的內在標準、企業(yè)行為的準則。

產(chǎn)品是企業(yè)理念的詮釋

松下幸之助在剛剛創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，有一個(gè)“理發(fā)師”的故事。有一次松下幸之助到理發(fā)店理發(fā)，當理發(fā)師知道這位年輕人正在創(chuàng )辦一個(gè)全新的企業(yè)時(shí)，理發(fā)師就建議年輕人一定要到東京最好的理發(fā)店找最好的理發(fā)師理發(fā)。這位理發(fā)師告訴年輕人：您的形象就是企業(yè)的形象，所以您一定要以最好的形象展示自己。

松下幸之助接受了理發(fā)師的忠告，知道產(chǎn)品一定要做到最好，因為產(chǎn)品正是企業(yè)的形象，所以松下電器總是以產(chǎn)品的最佳狀態(tài)上市，這使得松下電器雖然在技術(shù)上沒(méi)有索尼那么前沿，但是卻一直保持有利的市場(chǎng)地位。本田的成功也是這樣。本田公司的理念是：更為年輕，物美價(jià)廉?；谶@樣的理念，本田的產(chǎn)品一直保有時(shí)尚的設計、動(dòng)感的外形。年輕時(shí)尚，同時(shí)保持質(zhì)量的標準，并以成本優(yōu)勢確定市場(chǎng)價(jià)格是本田產(chǎn)品的特點(diǎn)。因其為顧客提供真正物美價(jià)廉的產(chǎn)品，它在美國摩托車(chē)市場(chǎng)占據了領(lǐng)先的位置。

還有一個(gè)例子就是麥當勞。秉承為小朋友提供快樂(lè )的理念，麥當勞的產(chǎn)品十分關(guān)注質(zhì)量和恒定的品質(zhì)，關(guān)注產(chǎn)品的時(shí)間效應，關(guān)注賦予小朋友附加值的禮物，所以看到麥當勞金黃色的拱門(mén)，小朋友們就會(huì )快樂(lè )和微笑。在技術(shù)同質(zhì)化的今天，產(chǎn)品需要更多地體現企業(yè)的理念，也更需要具有企業(yè)領(lǐng)袖的價(jià)值取向。

我一直很喜歡農夫山泉，因為這個(gè)產(chǎn)品有著(zhù)領(lǐng)導者的對一切負責的價(jià)值觀(guān)。我也很喜歡香港的星光集團，這個(gè)印刷企業(yè)的領(lǐng)導者堅持“八不印”?？葱枪獾漠a(chǎn)品你一定可以感受到企業(yè)領(lǐng)導人的社會(huì )責任感。從產(chǎn)品上體現出來(lái)的企業(yè)理念，你可以區分不同品牌的產(chǎn)品。同樣是家電產(chǎn)品，人們會(huì )接受海爾，因為其意味著(zhù)良好的服務(wù);同樣是汽車(chē)，一些人會(huì )選擇奔馳，因為奔馳意味著(zhù)成功的商業(yè)人士，而另外一些人會(huì )選擇寶馬，因為寶馬意味著(zhù)成功與年輕。每一個(gè)區分正是源于產(chǎn)品對于企業(yè)理念的詮釋。

欣賞同行的產(chǎn)品才是創(chuàng )新的來(lái)源

三星對同行產(chǎn)品的態(tài)度是鼓勵公司同仁使用其他品牌的電器以取他人之長(cháng)。保持和時(shí)代同步，吸取同行的優(yōu)點(diǎn)也是三星人開(kāi)發(fā)、改善產(chǎn)品的優(yōu)勢之一。相反，我國的很多企業(yè)卻是明確規定公司員工一定要用自己的產(chǎn)品，與三星相比，我們還是差了一大截。

學(xué)習同行的產(chǎn)品，無(wú)疑是對自己的產(chǎn)品提出了更高的要求。沒(méi)有對別人的理解，就不可能真正理解自己。這句話(huà)放在產(chǎn)品上也同樣成立。只有充分理解同行的產(chǎn)品，才能夠充分理解自己的產(chǎn)品，而這種欣賞同行的學(xué)習能力，也是創(chuàng )新的來(lái)源之一。反過(guò)來(lái)，如果僅僅是局限在自己的產(chǎn)品上，則不但不能夠了解產(chǎn)品本身，更失去了創(chuàng )新的來(lái)源，也使得企業(yè)的員工遠離了市場(chǎng)和顧客。所以我并不提倡企業(yè)員工一定要使用自己企業(yè)的產(chǎn)品，相反我也很贊同李健熙的觀(guān)點(diǎn)和做法，鼓勵企業(yè)員工使用同行的產(chǎn)品，在使用的過(guò)程中體會(huì )同行產(chǎn)品與自己產(chǎn)品的差異，以尋求新的突破。

產(chǎn)品是一個(gè)需要持續關(guān)注并付諸行動(dòng)的東西，同時(shí)更是聯(lián)結企業(yè)與顧客的平臺，只有持續地關(guān)注產(chǎn)品的企業(yè)才是能獲取顧客的心的企業(yè)。也正是與顧客交心，企業(yè)才能夠保持持續領(lǐng)先的地位。一個(gè)能夠體現顧客價(jià)值的產(chǎn)品一定能帶領(lǐng)企業(yè)走上領(lǐng)先之路。