在本應該最開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)電商領(lǐng)域，開(kāi)放卻成了敏感詞。

6月1日，順豐和菜鳥(niǎo)相互關(guān)閉數據接口;7月19日，京東關(guān)閉天天快遞服務(wù)接口，到8月21日，京東正式終止與百世、天天快遞的合作。

在京東商家論壇里，《終止與百世、天天快遞合作的通知》下面，有商家用戶(hù)留言：“萬(wàn)一客人就只有上面兩家能到呢!萬(wàn)一客人強烈要求呢!”“我們公司是跟百世快遞合作的，京東的訂單占比不多，讓我們怎么辦?”

京東顯然更關(guān)注百世、天天快遞“服務(wù)不佳”，而不是用戶(hù)的真實(shí)需求，也不相信市場(chǎng)會(huì )自然淘汰“服務(wù)不佳”的合作伙伴。說(shuō)到底，封殺百世、天天快遞，不過(guò)是假用戶(hù)之名，清除蘇寧和菜鳥(niǎo)系的合作伙伴。

把獅子趕走，草原的生存環(huán)境就會(huì )變得和諧么?問(wèn)題的答案，取決于你想要怎樣的開(kāi)放。

中國商業(yè)正在經(jīng)歷大制造向大服務(wù)轉型的躍遷，制造與服務(wù)兩種不同思維，無(wú)意中交替糾纏著(zhù)每一家企業(yè)，兩種思維下的開(kāi)放也不盡相同。

制造思維以“追求專(zhuān)業(yè)”為目標，我們怎樣才把產(chǎn)品能做得更好?這是產(chǎn)業(yè)鏈式的開(kāi)放，把上下游節點(diǎn)連接起來(lái)形成閉環(huán)，以類(lèi)市場(chǎng)的形式重新組合生產(chǎn)要素，整個(gè)鏈條依然是人為控制和管理的。

服務(wù)思維以“用戶(hù)滿(mǎn)足”為目標，我們怎樣才能更好地滿(mǎn)足用戶(hù)需求?這是生態(tài)鏈式的開(kāi)放，不只連接上下游節點(diǎn)，各個(gè)節點(diǎn)上的參與者數量必須足夠大，能夠根據用戶(hù)需求衍生出基因變異和自然選擇。

前者追求的是確定，引入第三方商家，平臺流水規模就會(huì )變大，開(kāi)放供應鏈采購，能夠降低交易成本……這個(gè)階段的開(kāi)放更像是共享，共享客戶(hù)、共享物流等平臺資源，用更低的成本支撐更多的業(yè)務(wù)，提高效率與收入。

后者追求的是變化，平臺提供空氣、陽(yáng)光、水等生態(tài)養分，圍繞用戶(hù)需求的延伸和變化，新的物種不斷誕生、成長(cháng)、消亡。未來(lái)的獅子長(cháng)啥樣，老虎長(cháng)啥樣，微生物又是怎樣參與生態(tài)系統進(jìn)化的，是生態(tài)和其中物種共同作用的結果。

開(kāi)放本身是包容的，平臺之間卻在互相競爭。說(shuō)好的無(wú)邊界成長(cháng)，轉眼又成了巨頭筑墻。

一個(gè)合作伙伴可以同時(shí)為多家平臺服務(wù)么?平臺之間可以相互成為合作伙伴么?合作伙伴可以對平臺提要求么?平臺上出現的新業(yè)態(tài)該如何處置?

如果你想要的是產(chǎn)業(yè)的開(kāi)放，當然可以選擇確定性的控制;如果你想要的是生態(tài)的開(kāi)放，就得直面不確定的變化。

問(wèn)題是，大多數企業(yè)往往既想要生態(tài)的開(kāi)放，又想要確定性的控制。前者可以隨著(zhù)用戶(hù)需求生長(cháng)，后者可以保證企業(yè)對利潤環(huán)節的控制。在戰略糾結的過(guò)程中，損耗的是機會(huì )成本與平臺合作伙伴的信心。

開(kāi)放或封閉不是一個(gè)問(wèn)題。問(wèn)題是，無(wú)論哪一種開(kāi)放，企業(yè)都在失去絕對的控制權。選擇市場(chǎng)制度，享受了資源配置更高效的好處，就意味著(zhù)失去內部管理的權威性。甚至就連企業(yè)內部，科層制向平臺化組織轉型也在成為趨勢。

決定企業(yè)開(kāi)放成敗的，不是開(kāi)放本身的規則、制度和戰略設計。而在于“老板”是否愿意和“員工”坐下來(lái)平等談判?企業(yè)的各種資源能否如約配置給“員工”?對那些“不好管理的員工”，究竟該怎樣對待?

沒(méi)有開(kāi)放的心態(tài)，所有的開(kāi)放戰略最終都會(huì )走向失敗。