文章轉(zhuǎn)自微信公眾號小露記，作者Lulu Yang。

文化意識和生活方式一直在變化，零售渠道一直在迭代，從物以類聚到人以群分，用更新更高效的流通方式服務(wù)生活。

伴隨渠道升級會形成：新商品體系，新消費人群，新消費場景、新數(shù)據(jù)系統(tǒng)，新組織管理

第一代線下零售：百貨、商超、購物中心、便利店、專業(yè)賣場、連鎖渠道

第二代線上零售：平臺電商、垂直電商、O2O平臺、社群電商、媒體電商、微商

崛起中的新零售：連鎖便利店、無人零售、辦公室貨架、自動售貨機、SPA（自有直營品牌）、盒馬模式

美國近200年來，工業(yè)和信息化很徹底，零售信息化和商品流通網(wǎng)絡(luò)成熟高效。中國積累時間短，30多年來，受限于信息化，基礎(chǔ)設(shè)施和管理方式，流通網(wǎng)絡(luò)不夠成熟，效率還是低。

第一代線下零售，毛利水平基本在20-30%， 聚貨流通是核心，凈利率1%-5%不等，由于運營粗放和形態(tài)過時，對比零售坪效，渠道效率要比美國日本低很多。

第二代線上零售，依靠互聯(lián)網(wǎng)信息化和獲客的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，形成平臺和垂直兩種模型，邊界越來越不明顯。

• 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：平臺的雙邊邏輯，需要更大流量，更好商家，更優(yōu)匹配，更高效轉(zhuǎn)化，技術(shù)的功底，有了流量和交易規(guī)模，就有了影響力和盈利擴張的基礎(chǔ)。

• 規(guī)模經(jīng)濟：垂直的邏輯，靠互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品各種方式低成本規(guī)模獲客，打破傳統(tǒng)依靠開店，線性獲客擴張的固定成本。線上聚合訂單垂直零售，從而優(yōu)化供應(yīng)鏈，優(yōu)選商品，賣貨賺錢。

看上去流量競爭日趨激烈，線上被平臺壟斷，線下傳統(tǒng)實體積累深厚，但其實每7-10年一代人的文化傾向和生活方式都會變化，人也一直都在逐新求變。

第三代零售形態(tài)崛起，針對不同人群的需求，重構(gòu)商品結(jié)構(gòu)和購買場景，用新技術(shù)和數(shù)據(jù)提高渠道效率。

最近有一些比較熱鬧的新形態(tài)：新型便利店，自動售貨機，辦公室貨架，無人零售。這四個新渠道，針對基本相同的人群，相似的生活消費習(xí)性和喜歡的產(chǎn)品，在工作生活的不同場景中，以不同形式賣貨。下面就從幾個維度來分析他們發(fā)展的一些可能性。

四個新渠道崛起的幾個基本因素：

• 需求端：存量效率低，增量有空間；整體人群消費需求增加，以及對某些品類需求增長，如零食

• 供給端：商品更新更好，供應(yīng)鏈優(yōu)化，流通體系成熟

• 購買場景：更合理，更便捷

• 密集度：沒有集中度就沒有真正的產(chǎn)業(yè)升級，能產(chǎn)生密集度和規(guī)?；橇闶凵a(chǎn)利潤，形成壁壘的核心，因為密集度會帶來：1、供應(yīng)鏈成熟，運營效率提升，毛利提升，從而提升利潤2、形成渠道品牌溢價，輸出品牌、供應(yīng)鏈和管理，開放加盟模式迅速規(guī)?；?/p>

• 最終利潤來源：1、賣貨 2、加盟 3、廣告 4、增值服務(wù)

便利店

兩個核心：通過密集度組織供應(yīng)鏈，通過開放加盟盈利

市場空間

日本：9000億市場，渠道滲透率~9%

中國：1300億，10萬家店，渠道滲透率~0.5%，年增長率11%

國內(nèi)生態(tài)

前十大便利店門店都超過1000家，年銷售額在10-30億為主，凈利潤不到5%

外資便利店

在日本：711、全家、羅森在日本市場規(guī)模盈利主要靠加盟，加盟比例都超過95%

在中國：外資便利店在中國加盟比例目前都超過60%，一二線城市為主，全國化擴張趨勢明顯，但依賴于與各地區(qū)域運營方的合作。

內(nèi)資便利店

內(nèi)資便利店，商品結(jié)構(gòu)里煙酒占比高（外資食品占比高），運營效率低。受限于供應(yīng)鏈和擴張成本，呈現(xiàn)地方割據(jù)態(tài)勢。廣東有美宜家、四川有紅旗連鎖、山西有唐久、上海有快客。

傳統(tǒng)上市對標(biāo)

上市5年的紅旗連鎖，集中在成都周邊，3000多門店，2016年~60億收入，~2億凈利

國內(nèi)便利店經(jīng)營效率低，體現(xiàn)在：

• 坪效低： 國內(nèi)年坪效2-3萬，日本14萬，臺灣9萬

• 客單低： 目前國內(nèi)客單價15-20，是日本一半

• 客流量低：日均客流量400，也是日本一半

• 毛利低： 國內(nèi)毛利25%左右，日本30%

關(guān)于便利店投資的思考

已經(jīng)上市的紅旗連鎖，做了20年，目前是按照57倍的PE估值的；

不負(fù)責(zé)任地泛泛算一下，現(xiàn)在一級市場便利店的估值大約都在6-8倍的PS，如果上市時還沒有盈利，在繼續(xù)擴張，走港股假設(shè)可以用3-4倍PS做估值基礎(chǔ)。

市場上目前有1000家店的連鎖基本都運營了10年以上，但現(xiàn)在結(jié)合產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)，便利店的發(fā)展速度可以更快，那么假設(shè)：

• 上市時要500家店或更多，貢獻(xiàn)10億左右的年收入，有地域性品牌和集中度，可以開放加盟擴張。

• 0-30家店至少需要1-2年時間，30-500家店的擴張做得好可以通過2-3年的擴張或局部并購?fù)瓿?，現(xiàn)在來看整體的周期4-5年正常；如果要有很扎實的IT數(shù)據(jù)系統(tǒng)，食品工廠，配送體系，1億美金往上的資金支持是必要的。

按照目前市場的格局，不同陣營的資源，大家會有不同的成長擴張策略。但無論如何價值提升核心是：

• 提升毛利空間：重組商品結(jié)構(gòu)，提高鮮食比例+自有產(chǎn)品

• 提升客單價：流量效率高的location，環(huán)境，更貼心的選品

• 提高流量：線上平臺流量運營

• 門檻：供應(yīng)鏈完善度，密度，運營，人員管理，品牌，開放加盟的可能性

• 要小心：風(fēng)口上地租漲價；松散人員的管理；現(xiàn)金收付風(fēng)險

自動售貨機

海外對標(biāo)

• 日本：自動售貨機商品SKU~6000種，500萬臺，人均23人一臺，人均年消費3000

• 美國：平均35人一臺，總共650萬臺

中國：國內(nèi)目前有23萬臺自動售貨機，人均6500人一臺，90%左右是飲料機，市場空間可能有1000萬臺

標(biāo)桿企業(yè)：友寶

2010年成立，2016財報里，目前有自營（3.5萬臺）+加盟（2.5萬臺）的自助售貨機共6萬臺左右。

總收入約16億，其中賣貨11億，上架廣告收入2.8億元，買賣租賃機器收入1.3億，凈利潤只有7000萬，證明賣貨運營還是虧損的，20-30倍PE估值。

覆蓋全國33個省，70個市，單機一天賣100塊左右。一線運營人員大約1,133人，占總員工一半以上，每人可以運營30臺。

2017年友寶的KTV業(yè)務(wù)，目標(biāo)鋪設(shè)4萬臺，7億元營收和1億凈利潤。

自動售貨機的市場有增量空間，但從友寶的發(fā)展能看到規(guī)?；\營和盈利的難度也非常大。

辦公室貨架

從需求端，我會是典型的高客單復(fù)購用戶。零食很多時候會替代我的正餐，看一組美國的數(shù)據(jù)，美國人48%每周至少三次skip正餐，56%每天至少消費三次零食（數(shù)據(jù)來源，F(xiàn)reeS黃海的研究PPT）

挑戰(zhàn)在于，我對貨架沒有忠誠度，也不在乎品牌，我只是單純想掃碼買吃的，但頻次足夠高，需求足夠剛。這個渠道運營的好，會替代一部分我外賣超市，零食電商和便利店的需求。

看市場空間，國內(nèi)企業(yè)5000萬，一、二線城市，有1億左右可target的用戶，早期最適合的核心寫字樓有2000-3000，企業(yè)終端貨架容量10-20萬，日流水50-80，早期有10-30億的市場空間。

目前的player靠前的有上千的貨架量，到上萬時就是本賽道競爭，再擴張就切到了其他幾個新零售渠道競爭。

從供給端看擴張可能性：

起步容易，場景剛需，也許它目前不需要場地租金，以后也不會被收；但最終還是要有成熟的后端供應(yīng)配送體系，到了一定規(guī)模后的競爭就是和其他幾個新渠道的競爭了，供應(yīng)鏈、選品、數(shù)據(jù)系統(tǒng)能力，用戶ID信任體系，商品運營水平，復(fù)購, 融資，競爭激烈。

投資價值：

融資能力，一線推進(jìn)執(zhí)行速度，商品運營策略，選址邏輯和對用戶心態(tài)的理解都很重要，也許投得早或有大體量資金和后端資源值得參與。

無人零售

市場空間：現(xiàn)階段一二線城市流量更適合，能創(chuàng)造一部分增量市場，未來會成為一種新的零售補充渠道，但目前與傳統(tǒng)渠道相比優(yōu)勢不大。

需求端：我在想，一個無人便利店可以吸引我經(jīng)常購買的因素：1、商品有剛需大眾，也有新品升級，對便利店里日常需要的商品有替代性，比如進(jìn)口零食，日系個護(hù)； 2、付錢買貨足夠便利； 3、在我日常停留會產(chǎn)生突發(fā)需求的活動范圍。

供給端： 一定地域內(nèi)的運營模型相對更標(biāo)準(zhǔn)，容易快速加盟擴張復(fù)制；可以進(jìn)入的場景更多，會帶來新流量；日流水2500-3000，10w-20w/個投資額，毛利率35%。

無人便利店和其他形態(tài)的新渠道，前端搶占的是同一批流量和消費需求，后端要構(gòu)建的是一樣的供應(yīng)管理體系，只是有了一個低壁壘快速起步的方式。一代人的生活場景5年內(nèi)不會發(fā)生太大變化，可布局的位置有限且和傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢不明顯。復(fù)購對地理位置和商品運營的要求很高，很多適合的場景租金和入場費還是一個成本。

便利店，自動售貨機，辦公室貨架，無人零售，這幾個新渠道要做成一個10億美金以上的公司，前端競爭的是同一批用戶，后端競爭的是避不開的供應(yīng)鏈，系統(tǒng)和運營能力，發(fā)展過程中要面對同樣的資源、人員、資本的競爭。策略、速度和管理能力綜合決定了成敗。同時還需面對傳統(tǒng)零售巨頭和互聯(lián)網(wǎng)巨頭的競和關(guān)系、星巴克、阿里、京東、美團…

獲取流量的新方式層出不窮，新渠道一直都有機會。

逐新求變的人群，不斷演化的文化，點滴革新的生活方式，期待能連續(xù)把握幾個時機，打破巨頭資源壁壘，不斷壯大的零售新星。