文章轉自微信公眾號小露記，作者Lulu Yang。

文化意識和生活方式一直在變化，零售渠道一直在迭代，從物以類(lèi)聚到人以群分，用更新更高效的流通方式服務(wù)生活。

伴隨渠道升級會(huì )形成：新商品體系，新消費人群，新消費場(chǎng)景、新數據系統，新組織管理

第一代線(xiàn)下零售：百貨、商超、購物中心、便利店、專(zhuān)業(yè)賣(mài)場(chǎng)、連鎖渠道

第二代線(xiàn)上零售：平臺電商、垂直電商、O2O平臺、社群電商、媒體電商、微商

崛起中的新零售：連鎖便利店、無(wú)人零售、辦公室貨架、自動(dòng)售貨機、SPA（自有直營(yíng)品牌）、盒馬模式

美國近200年來(lái)，工業(yè)和信息化很徹底，零售信息化和商品流通網(wǎng)絡(luò )成熟高效。中國積累時(shí)間短，30多年來(lái)，受限于信息化，基礎設施和管理方式，流通網(wǎng)絡(luò )不夠成熟，效率還是低。

第一代線(xiàn)下零售，毛利水平基本在20-30%， 聚貨流通是核心，凈利率1%-5%不等，由于運營(yíng)粗放和形態(tài)過(guò)時(shí)，對比零售坪效，渠道效率要比美國日本低很多。

第二代線(xiàn)上零售，依靠互聯(lián)網(wǎng)信息化和獲客的網(wǎng)絡(luò )效應，形成平臺和垂直兩種模型，邊界越來(lái)越不明顯。

• 網(wǎng)絡(luò )效應：平臺的雙邊邏輯，需要更大流量，更好商家，更優(yōu)匹配，更高效轉化，技術(shù)的功底，有了流量和交易規模，就有了影響力和盈利擴張的基礎。

• 規模經(jīng)濟：垂直的邏輯，靠互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品各種方式低成本規模獲客，打破傳統依靠開(kāi)店，線(xiàn)性獲客擴張的固定成本。線(xiàn)上聚合訂單垂直零售，從而優(yōu)化供應鏈，優(yōu)選商品，賣(mài)貨賺錢(qián)。

看上去流量競爭日趨激烈，線(xiàn)上被平臺壟斷，線(xiàn)下傳統實(shí)體積累深厚，但其實(shí)每7-10年一代人的文化傾向和生活方式都會(huì )變化，人也一直都在逐新求變。

第三代零售形態(tài)崛起，針對不同人群的需求，重構商品結構和購買(mǎi)場(chǎng)景，用新技術(shù)和數據提高渠道效率。

最近有一些比較熱鬧的新形態(tài)：新型便利店，自動(dòng)售貨機，辦公室貨架，無(wú)人零售。這四個(gè)新渠道，針對基本相同的人群，相似的生活消費習性和喜歡的產(chǎn)品，在工作生活的不同場(chǎng)景中，以不同形式賣(mài)貨。下面就從幾個(gè)維度來(lái)分析他們發(fā)展的一些可能性。

四個(gè)新渠道崛起的幾個(gè)基本因素：

• 需求端：存量效率低，增量有空間；整體人群消費需求增加，以及對某些品類(lèi)需求增長(cháng)，如零食

• 供給端：商品更新更好，供應鏈優(yōu)化，流通體系成熟

• 購買(mǎi)場(chǎng)景：更合理，更便捷

• 密集度：沒(méi)有集中度就沒(méi)有真正的產(chǎn)業(yè)升級，能產(chǎn)生密集度和規?；橇闶凵a(chǎn)利潤，形成壁壘的核心，因為密集度會(huì )帶來(lái)：1、供應鏈成熟，運營(yíng)效率提升，毛利提升，從而提升利潤2、形成渠道品牌溢價(jià)，輸出品牌、供應鏈和管理，開(kāi)放加盟模式迅速規?；?/p>

• 最終利潤來(lái)源：1、賣(mài)貨 2、加盟 3、廣告 4、增值服務(wù)

便利店

兩個(gè)核心：通過(guò)密集度組織供應鏈，通過(guò)開(kāi)放加盟盈利

市場(chǎng)空間

日本：9000億市場(chǎng)，渠道滲透率~9%

中國：1300億，10萬(wàn)家店，渠道滲透率~0.5%，年增長(cháng)率11%

國內生態(tài)

前十大便利店門(mén)店都超過(guò)1000家，年銷(xiāo)售額在10-30億為主，凈利潤不到5%

外資便利店

在日本：711、全家、羅森在日本市場(chǎng)規模盈利主要靠加盟，加盟比例都超過(guò)95%

在中國：外資便利店在中國加盟比例目前都超過(guò)60%，一二線(xiàn)城市為主，全國化擴張趨勢明顯，但依賴(lài)于與各地區域運營(yíng)方的合作。

內資便利店

內資便利店，商品結構里煙酒占比高（外資食品占比高），運營(yíng)效率低。受限于供應鏈和擴張成本，呈現地方割據態(tài)勢。廣東有美宜家、四川有紅旗連鎖、山西有唐久、上海有快客。

傳統上市對標

上市5年的紅旗連鎖，集中在成都周邊，3000多門(mén)店，2016年~60億收入，~2億凈利

國內便利店經(jīng)營(yíng)效率低，體現在：

• 坪效低： 國內年坪效2-3萬(wàn)，日本14萬(wàn)，臺灣9萬(wàn)

• 客單低： 目前國內客單價(jià)15-20，是日本一半

• 客流量低：日均客流量400，也是日本一半

• 毛利低： 國內毛利25%左右，日本30%

關(guān)于便利店投資的思考

已經(jīng)上市的紅旗連鎖，做了20年，目前是按照57倍的PE估值的；

不負責任地泛泛算一下，現在一級市場(chǎng)便利店的估值大約都在6-8倍的PS，如果上市時(shí)還沒(méi)有盈利，在繼續擴張，走港股假設可以用3-4倍PS做估值基礎。

市場(chǎng)上目前有1000家店的連鎖基本都運營(yíng)了10年以上，但現在結合產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)，便利店的發(fā)展速度可以更快，那么假設：

• 上市時(shí)要500家店或更多，貢獻10億左右的年收入，有地域性品牌和集中度，可以開(kāi)放加盟擴張。

• 0-30家店至少需要1-2年時(shí)間，30-500家店的擴張做得好可以通過(guò)2-3年的擴張或局部并購完成，現在來(lái)看整體的周期4-5年正常；如果要有很扎實(shí)的IT數據系統，食品工廠(chǎng)，配送體系，1億美金往上的資金支持是必要的。

按照目前市場(chǎng)的格局，不同陣營(yíng)的資源，大家會(huì )有不同的成長(cháng)擴張策略。但無(wú)論如何價(jià)值提升核心是：

• 提升毛利空間：重組商品結構，提高鮮食比例+自有產(chǎn)品

• 提升客單價(jià)：流量效率高的location，環(huán)境，更貼心的選品

• 提高流量：線(xiàn)上平臺流量運營(yíng)

• 門(mén)檻：供應鏈完善度，密度，運營(yíng)，人員管理，品牌，開(kāi)放加盟的可能性

• 要小心：風(fēng)口上地租漲價(jià)；松散人員的管理；現金收付風(fēng)險

自動(dòng)售貨機

海外對標

• 日本：自動(dòng)售貨機商品SKU~6000種，500萬(wàn)臺，人均23人一臺，人均年消費3000

• 美國：平均35人一臺，總共650萬(wàn)臺

中國：國內目前有23萬(wàn)臺自動(dòng)售貨機，人均6500人一臺，90%左右是飲料機，市場(chǎng)空間可能有1000萬(wàn)臺

標桿企業(yè)：友寶

2010年成立，2016財報里，目前有自營(yíng)（3.5萬(wàn)臺）+加盟（2.5萬(wàn)臺）的自助售貨機共6萬(wàn)臺左右。

總收入約16億，其中賣(mài)貨11億，上架廣告收入2.8億元，買(mǎi)賣(mài)租賃機器收入1.3億，凈利潤只有7000萬(wàn)，證明賣(mài)貨運營(yíng)還是虧損的，20-30倍PE估值。

覆蓋全國33個(gè)省，70個(gè)市，單機一天賣(mài)100塊左右。一線(xiàn)運營(yíng)人員大約1,133人，占總員工一半以上，每人可以運營(yíng)30臺。

2017年友寶的KTV業(yè)務(wù)，目標鋪設4萬(wàn)臺，7億元營(yíng)收和1億凈利潤。

自動(dòng)售貨機的市場(chǎng)有增量空間，但從友寶的發(fā)展能看到規?；\營(yíng)和盈利的難度也非常大。

辦公室貨架

從需求端，我會(huì )是典型的高客單復購用戶(hù)。零食很多時(shí)候會(huì )替代我的正餐，看一組美國的數據，美國人48%每周至少三次skip正餐，56%每天至少消費三次零食（數據來(lái)源，FreeS黃海的研究PPT）

挑戰在于，我對貨架沒(méi)有忠誠度，也不在乎品牌，我只是單純想掃碼買(mǎi)吃的，但頻次足夠高，需求足夠剛。這個(gè)渠道運營(yíng)的好，會(huì )替代一部分我外賣(mài)超市，零食電商和便利店的需求。

看市場(chǎng)空間，國內企業(yè)5000萬(wàn)，一、二線(xiàn)城市，有1億左右可target的用戶(hù)，早期最適合的核心寫(xiě)字樓有2000-3000，企業(yè)終端貨架容量10-20萬(wàn)，日流水50-80，早期有10-30億的市場(chǎng)空間。

目前的player靠前的有上千的貨架量，到上萬(wàn)時(shí)就是本賽道競爭，再擴張就切到了其他幾個(gè)新零售渠道競爭。

從供給端看擴張可能性：

起步容易，場(chǎng)景剛需，也許它目前不需要場(chǎng)地租金，以后也不會(huì )被收；但最終還是要有成熟的后端供應配送體系，到了一定規模后的競爭就是和其他幾個(gè)新渠道的競爭了，供應鏈、選品、數據系統能力，用戶(hù)ID信任體系，商品運營(yíng)水平，復購, 融資，競爭激烈。

投資價(jià)值：

融資能力，一線(xiàn)推進(jìn)執行速度，商品運營(yíng)策略，選址邏輯和對用戶(hù)心態(tài)的理解都很重要，也許投得早或有大體量資金和后端資源值得參與。

無(wú)人零售

市場(chǎng)空間：現階段一二線(xiàn)城市流量更適合，能創(chuàng )造一部分增量市場(chǎng)，未來(lái)會(huì )成為一種新的零售補充渠道，但目前與傳統渠道相比優(yōu)勢不大。

需求端：我在想，一個(gè)無(wú)人便利店可以吸引我經(jīng)常購買(mǎi)的因素：1、商品有剛需大眾，也有新品升級，對便利店里日常需要的商品有替代性，比如進(jìn)口零食，日系個(gè)護； 2、付錢(qián)買(mǎi)貨足夠便利； 3、在我日常停留會(huì )產(chǎn)生突發(fā)需求的活動(dòng)范圍。

供給端： 一定地域內的運營(yíng)模型相對更標準，容易快速加盟擴張復制；可以進(jìn)入的場(chǎng)景更多，會(huì )帶來(lái)新流量；日流水2500-3000，10w-20w/個(gè)投資額，毛利率35%。

無(wú)人便利店和其他形態(tài)的新渠道，前端搶占的是同一批流量和消費需求，后端要構建的是一樣的供應管理體系，只是有了一個(gè)低壁壘快速起步的方式。一代人的生活場(chǎng)景5年內不會(huì )發(fā)生太大變化，可布局的位置有限且和傳統競爭優(yōu)勢不明顯。復購對地理位置和商品運營(yíng)的要求很高，很多適合的場(chǎng)景租金和入場(chǎng)費還是一個(gè)成本。

便利店，自動(dòng)售貨機，辦公室貨架，無(wú)人零售，這幾個(gè)新渠道要做成一個(gè)10億美金以上的公司，前端競爭的是同一批用戶(hù)，后端競爭的是避不開(kāi)的供應鏈，系統和運營(yíng)能力，發(fā)展過(guò)程中要面對同樣的資源、人員、資本的競爭。策略、速度和管理能力綜合決定了成敗。同時(shí)還需面對傳統零售巨頭和互聯(lián)網(wǎng)巨頭的競和關(guān)系、星巴克、阿里、京東、美團…

獲取流量的新方式層出不窮，新渠道一直都有機會(huì )。

逐新求變的人群，不斷演化的文化，點(diǎn)滴革新的生活方式，期待能連續把握幾個(gè)時(shí)機，打破巨頭資源壁壘，不斷壯大的零售新星。