從站隊的角度看如今的中國互聯(lián)網(wǎng)，百花齊放到三足鼎立，既是多元化，也在中心化。

文/本刊記者 王劍冰

學(xué)成文武藝，賣(mài)給BAT。

講個(gè)段子。過(guò)去，投資人問(wèn)創(chuàng )業(yè)者：如果BAT也做這個(gè)項目，你怎么辦?創(chuàng )業(yè)者沉默。而現在，創(chuàng )業(yè)者會(huì )反問(wèn)投資人：BAT也做投資了，你們怎么辦?

僅2016年，就有85家公司接受騰訊的投資或收購，55家公司成為阿里的麾下。中國互聯(lián)網(wǎng)未上市的創(chuàng )業(yè)公司估值前30名，80%背后有BAT的身影。關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是否應該“站隊”，爭論由來(lái)已久?，F在大多數創(chuàng )業(yè)者的觀(guān)點(diǎn)是“要站隊，必須站隊”。

關(guān)于站隊的故事，有盼望者車(chē)輪互聯(lián)，心心念念“BAT怎么不來(lái)找我?我是不是選錯方向了?”也有失意者易迅，被騰訊當作“嫁妝”用來(lái)?yè)Q取京東的股份。而對于整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，站隊文化又在造成怎樣的影響?

賣(mài)給BAT

2017年4月，大數據公司數據米鋪完成3 000萬(wàn)元A+輪融資，CEO張旭華卻因為投資不是來(lái)自阿里而少了一些激動(dòng)。

數據米鋪的主營(yíng)業(yè)務(wù)是通過(guò)大數據分析為B端客戶(hù)提供營(yíng)銷(xiāo)解決方案，而在國內電商零售領(lǐng)域，天貓的數據量是最大的。數據米鋪的投資人，原龍投資的投資部經(jīng)理仝芳妍對數據米鋪的期許是，“緊密?chē)@阿里生態(tài)體系，筑建產(chǎn)品核心競爭力”。對數據米鋪而言，站隊不是一道選擇題，而是企業(yè)生存和發(fā)展的必要途徑。

遺憾的是，阿里早在2015年就投資了三家大數據企業(yè)，完成了其在大數據服務(wù)領(lǐng)域的布局。如果能夠拿到阿里的投資，數據米鋪也就能在上游數據資源占盡先機。

就像O2O領(lǐng)域的“上門(mén)洗衣”公司e袋洗，選擇加入百度糯米大平臺;處于游戲“后市場(chǎng)”的網(wǎng)游加速應用迅游加速器，與騰訊、盛大等游戲開(kāi)發(fā)平臺合作一樣，創(chuàng )業(yè)公司在行業(yè)內扮演的角色，直接決定其需不需要向該領(lǐng)域的巨頭靠攏。

而從產(chǎn)業(yè)鏈上升到行業(yè)的維度，如果創(chuàng )業(yè)者所處的領(lǐng)域本質(zhì)是資金與流量的競爭，他們同樣需要站隊。

金沙江創(chuàng )投合伙人朱嘯虎曾感慨說(shuō)，打車(chē)領(lǐng)域的補貼、流量大戰讓他意識到“千萬(wàn)不能站在阿里、騰訊的對立面上打，太嚇人了。”所以他在投資共享單車(chē)時(shí)，最先考慮的就是怎樣讓所投企業(yè)獲得BAT的“血緣”。

共享單車(chē)領(lǐng)域其實(shí)就是一場(chǎng)“找爹戰爭”。據說(shuō)，ofo的投資人，經(jīng)緯創(chuàng )投合伙人肖敏為了讓ofo與滴滴的創(chuàng )始人碰面，頗費周折地攢了個(gè)局，席間還動(dòng)情地回憶滴滴的發(fā)展歷程，感嘆ofo與滴滴何其相似。而滴滴戰略投資ofo后，滴滴CEO程維又撥通了馬化騰的電話(huà)，希望騰訊進(jìn)一步投資ofo。沒(méi)想到的是騰訊早有動(dòng)作，為了鞏固微信支付在生活出行領(lǐng)域的地位，騰訊幾天前剛與摩拜簽完投資協(xié)議。

陰差陽(yáng)錯。金沙江創(chuàng )投的投資人羅斌感嘆，“如果騰訊投了ofo，共享單車(chē)的戰斗可以在90天之內結束。”

為什么?因為在共享單車(chē)領(lǐng)域，企業(yè)間的差異化并不明顯，流量與資金就顯得太重要了。

2017年3月，摩拜率先發(fā)力，宣布接入微信。用戶(hù)不需要下載App，在微信錢(qián)包頁(yè)面可以直接掃碼使用摩拜單車(chē)。4月，ofo也宣布接入滴滴，用戶(hù)打開(kāi)滴滴就能使用共享單車(chē)。ofo與摩拜間的戰斗直接引起了共享單車(chē)領(lǐng)域的死亡潮：2017年6月，悟空單車(chē)宣布停止服務(wù)、3Vbike停止運營(yíng)、町町單車(chē)總部人去樓空。

大資本時(shí)代

最近備受“人民想念”的360創(chuàng )始人周鴻煒，曾形容中國互聯(lián)網(wǎng)界就像《三體》里黑暗森林的狀態(tài)，降維攻擊時(shí)常發(fā)生。“BAT太大之后，他們看到哪個(gè)小家伙有可能顛覆，有可能在自己不擅長(cháng)的領(lǐng)域進(jìn)去，他們就買(mǎi)下或者投資。”

這句話(huà)也在某種程度上印證了BAT的焦慮。

李彥宏曾坦言，后悔百度沒(méi)有早一點(diǎn)布局搜索之外的業(yè)務(wù)。百度正面臨谷歌曾經(jīng)的處境——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代搜索被弱化。后來(lái)谷歌在A(yíng)I領(lǐng)域展開(kāi)了布局，而本就慢了半拍的百度，卻選擇在生活服務(wù)領(lǐng)域投入大量資金。

“百度的高調和激進(jìn)恰好說(shuō)明了它的絕望”，某營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授說(shuō)，“你能想象谷歌在美國雇一群人騎著(zhù)自行車(chē)去送貨嗎?”事實(shí)上，新一輪的反思之后，百度現在已經(jīng)開(kāi)始加大在人工智能領(lǐng)域的投入。

騰訊投資的策略是以微信為核心延伸到不同的使用場(chǎng)景，建立生態(tài)系統，通過(guò)微信支付完成閉環(huán)。比如投資滴滴、京東、58、點(diǎn)評等。但這些豐富的場(chǎng)景并不屬于微信，也不受其控制。有分析師認為，騰訊的焦慮在于變現需要經(jīng)受很大考驗。

阿里在2015年經(jīng)歷了連續10個(gè)月的股價(jià)下跌，市值縮水1 407億美元。之后馬云做了兩件事：打假和擴張，首次在電商之外布局了影業(yè)、音樂(lè )、體育、健康四大業(yè)務(wù)。

一方面為了化解焦慮，另一方面，上市后的BAT手中有了充足的現金儲備，滿(mǎn)足投資收購的資金要求。

2017年，騰訊第1季度財報顯示，騰訊擁有現金凈額41億美元左右，阿里超過(guò)180億美元。憑借手里的資金，騰訊、阿里都在進(jìn)一步加大投資并購的力度。2017年騰訊投資收購90多起，涉及金額137億美元。阿里投資并購超過(guò)55家，涉及金額155億美元。

一期中大型基金的規模在10億元左右，也就是說(shuō)，阿里和騰訊一年內投出了近30只中大型風(fēng)投基金的規模。而在BAT投出的真金白銀背后，以互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭為主角的大資本時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。

巨頭開(kāi)展“圈地運動(dòng)”并不是中國特有現象，在美國硅谷，蘋(píng)果、谷歌、微軟、亞馬遜和Facebook這五大科技巨頭的總市值高達2.9萬(wàn)億美元，他們持有的現金儲備有3 300億美元之多，這讓他們在新興領(lǐng)域，比如人工智能、無(wú)人駕駛、云計算等進(jìn)行了大量的投資。

同時(shí)，巨頭的并購可以讓價(jià)值鏈上大多數參與者獲利。這是一只“無(wú)形的手”，在背后推動(dòng)著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)界站隊的進(jìn)程。

美國老虎環(huán)球基金是一家全球著(zhù)名的對沖基金，從2014年起加大對中國互聯(lián)網(wǎng)中后期項目的投資。老虎基金在前期會(huì )投入大量資金雇傭專(zhuān)業(yè)調研團隊，對同一領(lǐng)域的幾家頭部企業(yè)進(jìn)行調查，根據調查結果入股該領(lǐng)域有一定實(shí)力，又非第一名的企業(yè)，比如當初的快的、趕集等。因為這些企業(yè)更容易被巨頭扶持的第一名收購，投資人套現更快。

2014年，老虎基金與凱雷投資一起為趕集網(wǎng)注資2億美元。隨后，老虎基金開(kāi)始說(shuō)服趕集網(wǎng)創(chuàng )始人楊浩涌與騰訊控股的58同城合并，但楊浩涌非?？咕?，雙方僵持不下。后來(lái)老虎基金采取了最極端的做法——直接將自己持有的趕集股份賣(mài)給58同城，并說(shuō)服趕集網(wǎng)的其他投資人一起出售股票。

從某種角度來(lái)說(shuō)，投資人是喜歡并購的。企業(yè)并購之后，可以獲得更高的市場(chǎng)份額，投資人也不用日夜憂(yōu)慮企業(yè)死于競爭。所以，在投資人“眾望所歸”之下，楊浩涌不得不妥協(xié)。2015年4月，趕集網(wǎng)宣布與58同城合并。11月，楊浩涌卸任趕集網(wǎng)CEO職務(wù)。

“不管CEO有多少情緒、多少夢(mèng)想，當商業(yè)市場(chǎng)的選擇已經(jīng)非常清晰，即使你非常痛恨它，你也必須作這個(gè)決定。”凱鵬華盈創(chuàng )投主管合伙人周煒說(shuō)?；ヂ?lián)網(wǎng)大資本時(shí)代，巨頭跑馬圈地，那只“無(wú)形的手”無(wú)處不在。

站隊紅與黑

站隊文化之下，中國互聯(lián)網(wǎng)山頭林立，派系分明。正如巨頭們常在業(yè)務(wù)上狹路相逢一樣，他們在投資時(shí)也總是相遇。

2015年，是e袋洗CEO陸文勇最煎熬的一年。他不得不在百度和騰訊的報價(jià)中選擇一家，而這個(gè)選擇關(guān)乎企業(yè)的生死——無(wú)論他站隊哪一家，都會(huì )面臨另外一家的敵意。

最終，李彥宏以很高的價(jià)格加上感情牌，讓百度出身的陸文勇拒絕了騰訊。隨后，為了搶占本地生活服務(wù)的入口，騰訊控股的京東上線(xiàn)了京東到家，58同城推出58到家，與e袋洗同臺競爭。

創(chuàng )業(yè)者拿到某個(gè)巨頭的資源后，與另外兩大巨頭開(kāi)放合作的可能性小之又小。姚勁波曾說(shuō)：“選擇站隊是一種權利，但我覺(jué)得能不用就不要用它。一個(gè)獨立的公司可以跟任何人合作，可以跟任何人保持等距，這也是一種優(yōu)勢。”

其實(shí)陸文勇還算幸運，與之相比，許多創(chuàng )業(yè)公司加入BAT之后反而“死得更快”。這也是站隊文化的另外兩大影響：扼殺中小企業(yè)、破壞創(chuàng )業(yè)環(huán)境。

一位接受了BAT投資的創(chuàng )業(yè)者表示：“每家企業(yè)內部都有流量爭奪機制，有時(shí)候新的加入者并不能搶到流量，甚至會(huì )比你在外部的時(shí)候獲取流量更難，因為巨頭戰略的變化，企業(yè)很可能被邊緣化。”

早已被人們遺忘的天天動(dòng)聽(tīng)，曾經(jīng)擁有3億用戶(hù)。天天動(dòng)聽(tīng)的早期員工說(shuō)，公司被阿里收購后“被各種換血、架空……心累了”。隨著(zhù)阿里音樂(lè )的戰略從播放器轉向綜合平臺，并收購了音樂(lè )平臺蝦米，天天動(dòng)聽(tīng)終于被拋棄。

吳曉波說(shuō)：“中國的互聯(lián)網(wǎng)界被BAT把持著(zhù)，且還在進(jìn)行著(zhù)大筆收購，這是對創(chuàng )新和創(chuàng )業(yè)環(huán)境的一種摧毀。”

以最典型的打車(chē)軟件為例，巨頭導人的流量太高，會(huì )直接弱化App的活躍度，使其淪為一個(gè)打車(chē)工具。假設用戶(hù)都不安裝App，直接使用微信叫車(chē)，那么滴滴不僅會(huì )丟掉自身的入口價(jià)值，其整合公交路線(xiàn)查詢(xún)、敬老出租車(chē)等業(yè)務(wù)來(lái)提升綜合價(jià)值的行為也失去了意義。

顯然，站隊使得中國互聯(lián)網(wǎng)更加中心化。所幸，即使在這樣的大環(huán)境中，也有一絲開(kāi)放的曙光。

封閉也在推動(dòng)另一種形式的“開(kāi)放”。過(guò)去BAT投資企業(yè)時(shí)經(jīng)常出現“霸王條款”，阿里的風(fēng)格通常是“要求控股”，騰訊會(huì )要求所投企業(yè)不準再接受競爭對手的投資與合作，這個(gè)競爭對手的數量有時(shí)甚至超過(guò)了20家。

但現在，BAT三巨頭在投資收購時(shí)發(fā)生的碰撞越來(lái)越多，搶投的情況時(shí)常出現，這在一定程度上加大了巨頭們的開(kāi)放程度。天使投資人李治國說(shuō)，BAT已漸漸拆分出財務(wù)投資和戰略投資兩個(gè)部分。以騰訊為例，其實(shí)騰訊早在2010年就已經(jīng)嘗試投資京東，但因為“要求控股”最終未能成行。到了2014年，騰訊入股京東時(shí)已經(jīng)放棄控股的要求，并且“競業(yè)禁止”的名單中也只有三家企業(yè)，還允許每年更新名單，這就是開(kāi)放的表現。

事實(shí)上，巨頭們本身也在反思。“3Q大戰”之后，馬化騰就曾寫(xiě)過(guò)一封內部信，表示騰訊應該更加注重“開(kāi)放與連接”。

站隊哲學(xué)

如果必須要站隊，創(chuàng )業(yè)者當然最希望與BAT三家巨頭都有合作，坐享三方資源。而眾安保險就是一個(gè)與騰訊和阿里圓滑共處的“過(guò)來(lái)人”。

BAT一直想要打造互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，而打造平臺首先要掌握核心的用戶(hù)資源。保險行業(yè)的用戶(hù)與金融服務(wù)的用戶(hù)重合度很高，但保險牌照又“一照難求”，所以阿里和騰訊都入股了互聯(lián)網(wǎng)保險公司眾安保險。

背靠淘寶的流量和交易場(chǎng)景，眾安保險推出了退貨運險、支付寶賬戶(hù)安全保險等業(yè)務(wù)。2016年，眾安保險整體收入占比中，退貨運險占比近90%。而微信的支付場(chǎng)景在開(kāi)展精細化保險業(yè)務(wù)上有明顯優(yōu)勢，眾安保險借此推出高溫險、航空延誤險等業(yè)務(wù)。一時(shí)間，眾安保險風(fēng)光無(wú)兩，穩坐互聯(lián)網(wǎng)保險行業(yè)的頭把交椅。

但在中國互聯(lián)網(wǎng)界，一臣不事二主似乎是默認規則，阿里和騰訊絕不樂(lè )意與所投企業(yè)長(cháng)期保持“多角關(guān)系”。結果就是，進(jìn)入2017年，阿里巴巴已拿到一張產(chǎn)險、一張相互保險牌照。騰訊也加快了步伐，拿到互聯(lián)網(wǎng)壽險和保險中介兩張牌照，并且在微信錢(qián)包頁(yè)面中悄然下架眾安保險的業(yè)務(wù)。

足以看出，巨頭希望企業(yè)站隊，是因為需要企業(yè)提供價(jià)值;巨頭不再讓企業(yè)站隊，則是企業(yè)幫助其競爭對手的行為觸犯了自身的利益。非常典型的案例，就是美團。

2017年5月，美團CEO王興接受媒體采訪(fǎng)時(shí)大談“美團就像中國，而過(guò)去幾十年中國在美蘇兩個(gè)超級霸主中間的關(guān)系，有點(diǎn)像今天美團點(diǎn)評在騰訊、阿里之間”。

在美團與大眾點(diǎn)評合并的過(guò)程中，王興以為有滴滴和快的合并的成功案例，原本“不共戴天”的騰訊與阿里也能夠握手言和。于是他拜訪(fǎng)了馬云和逍遙子，希望可以同時(shí)得到騰訊和阿里的支持。結果對方卻說(shuō)：“你完全搞錯了，我們認為滴滴合并快的對阿里來(lái)說(shuō)是一個(gè)失敗的例子，我們不會(huì )讓這種錯誤再次發(fā)生。”

面對騰訊的進(jìn)一步投資，阿里表示“我們可以投錢(qián)給你，你要10億美元可以，20億美元也可以，但是你不能再拿騰訊的錢(qián)。”最后的結果是王興拒絕了“想要控股”的阿里，接受了騰訊的投資。據說(shuō)，阿里不忘“報復”，以折扣價(jià)兜售美團的老股以干預其進(jìn)一步投資。

其中有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是：在幾乎所有阿里與騰訊共同投資的企業(yè)中，最后總有一家投資方會(huì )出局，并且他們在出局之后也不會(huì )讓企業(yè)“好受”。其次，并非所有“腳踏兩只船”的企業(yè)最后都會(huì )被巨頭拋棄。美團與眾安保險的不同之處在于，美團已經(jīng)足夠強大，強大到巨頭無(wú)法忽視。在站隊這件事上，永遠都是強者占據主動(dòng)權。創(chuàng )業(yè)者與其“八面玲瓏”，不如思考如何提升自己的實(shí)力。

最終，強者主導的站隊行為會(huì )將中國互聯(lián)網(wǎng)帶向何方，還不得而知。已知的是，眼下創(chuàng )業(yè)者想要實(shí)現財富自由，比起苦等IPO，接受巨頭的投資并購是個(gè)更簡(jiǎn)單的方法。但這條路徑有一個(gè)必要前提，就像大眾點(diǎn)評網(wǎng)CEO張濤常說(shuō)的：“你必須做大佬不愿意或者不擅長(cháng)做的臟活累活，才能保有一席之地。”比如深耕需要投入大量人力進(jìn)行運營(yíng)，要耗費大量時(shí)間進(jìn)行市場(chǎng)教育的行業(yè)。在很長(cháng)一段時(shí)間里，這將會(huì )是創(chuàng )業(yè)者證明自己價(jià)值的一種方式。

編 輯:唐 亮 tangliangcq@126.com