愛(ài)果主義只是金果源的一次個(gè)體實(shí)踐，但它的意義卻具備行業(yè)共性，即如何讓一個(gè)“以人為主力”的行業(yè)，逐步轉移到“以用戶(hù)為主”的結果上來(lái)。

　　電子商務(wù)早已不是一個(gè)新名詞，但在中國的商業(yè)版圖里，依然有一大批企業(yè)與電子商務(wù)處于絕緣狀態(tài)。當我們言必稱(chēng)線(xiàn)上線(xiàn)下運營(yíng)的時(shí)候，它們依然對電商，特別是生鮮電商抱著(zhù)遲疑的態(tài)度。

　　同其他電商行業(yè)不同，生鮮電商的癥結，在于如何讓非標品標準化。在資源分布式管理的趨勢下，蔬菜、水果卻依然難以成為相對統一的商品。它們從生產(chǎn)開(kāi)始就難于把控，就算是同一棵樹(shù)上的蘋(píng)果，也各有不同；儲存、運輸、品控也比普通商品難度更高，每一環(huán)都需要付出大量的個(gè)性化成本。

　　當整個(gè)生鮮電商行業(yè)都還囿于原產(chǎn)地采購、冷鏈運輸、分倉儲存等產(chǎn)業(yè)鏈的打造時(shí)，愛(ài)果主義已然成為了一個(gè)最輕的重公司。它還有余力下沉到終端，給予用戶(hù)極致的服務(wù)。依靠成熟的上游支撐，通過(guò)第三方本地配送，愛(ài)果主義做起水果B2C電商生意。

　　“話(huà)事人”的體外創(chuàng )新

　　說(shuō)到愛(ài)果主義，還得先從它的老東家金果源說(shuō)起。

　　金果源是西南地區最大的水果批發(fā)商，也是全國市場(chǎng)上的垂直冠軍。是的，水果這個(gè)概念下也會(huì )有“產(chǎn)地”“品種”的細分。但即使是互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)無(wú)孔不入的今天，水果行業(yè)依然像是生存在“昨日的世界”，這個(gè)行業(yè)就像是《大宅門(mén)》里，需要藏在袖口里討價(jià)還價(jià)的老藥行一樣，處處都要靠人。

　　金果源的創(chuàng )始人黃正權老太太，已是古稀之年，她依然是這個(gè)行業(yè)的話(huà)事人。

　　凌晨六點(diǎn)，廣州碼頭，從泰國運來(lái)的集裝箱里載滿(mǎn)龍眼。在碼頭的晨霧中，集裝箱開(kāi)柜，老太太只瞅了一眼，“230”。這就是今天龍眼的市場(chǎng)價(jià)。

　　依金果源在水果批發(fā)市場(chǎng)的地位，似乎并沒(méi)有太多非轉型不可的理由。但是2012年，金果源總經(jīng)理艾中華發(fā)現，品牌代理商下游的各級分銷(xiāo)商、渠道商，已經(jīng)開(kāi)始在被一些生鮮電商整合、取代，例如天天果園、易果生鮮等。他認為，隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，消費者的習慣在改變。而電商，將更加了解消費者，并會(huì )在整合產(chǎn)業(yè)資源上有所作為。

　　在未來(lái)，這一定會(huì )給一直關(guān)注行業(yè)上游而忽略消費者的金果源帶來(lái)沖擊。正如凱文•凱利所說(shuō)的一樣，“不管你是做哪個(gè)行業(yè)的，真正對你構成最大威脅的不是現在行業(yè)的對手，而是那些行業(yè)以外你看不到的競爭對手。”

　　既然是行業(yè)之外，那就跨界取經(jīng)。當時(shí)，大家討論最多的就是蘇寧的轉型。蘇寧在零售連鎖行業(yè)最巔峰的時(shí)刻，選擇了向電商轉型。艾中華以此為鑒，抱著(zhù)試一試的態(tài)度，也成立了一個(gè)電商部門(mén)，即愛(ài)果主義的雛形。但很快，問(wèn)題就暴露了。幾個(gè)人的電商部門(mén)，沒(méi)有技術(shù)，連一個(gè)App都不會(huì )做；不懂互聯(lián)網(wǎng)的邏輯，單純將購買(mǎi)入口掛在第三方平臺或是朋友圈轉發(fā)“自嗨”。

　　最重要的是，金果源從上到下其實(shí)都不重視這塊業(yè)務(wù)：擁有傳統的渠道體系、以批發(fā)分銷(xiāo)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的金果源，如何會(huì )去重視一個(gè)非核心的而且還不一定能做成的分支業(yè)務(wù)？如果將整個(gè)金果源遷移至線(xiàn)上，巨大的轉型成本和潛在風(fēng)險又難以承受。

　　既然在內部無(wú)法種出電商的果實(shí)，那就去外部的土壤尋找突破。因此，“只控股不控制”的愛(ài)果主義應運而生。愛(ài)果主義和金果源之間又該以怎樣的關(guān)系相處？京東的“自營(yíng)和第三方”，使金果源董事長(cháng)黃治剛有了新的想法，何不試試做“自營(yíng)”？

　　“自營(yíng)”便是如今的愛(ài)果主義，第三方自然就是各級的分銷(xiāo)商。愛(ài)果主義被列為金果源傳統體系里面，一個(gè)享有“最惠國待遇”的渠道商。在現有的市場(chǎng)規則下，愛(ài)果主義該怎么拿貨就怎么拿貨，該怎么結算就怎么結算。這是一條新的路子，金果源并沒(méi)有意識到，自己正在進(jìn)行“體外創(chuàng )新”。

　　尋找產(chǎn)業(yè)鏈源動(dòng)力

　　生鮮電商，是一個(gè)“重活”。為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，生鮮電商必須在原產(chǎn)地采購、冷鏈運輸、分倉儲存等方面花重金打造。作為亞馬遜在華投資的第一家生鮮電商，美味七七就是無(wú)法承受此“重”而宣告破產(chǎn)。全國4 000多家生鮮電商中，實(shí)現盈利的只有1%，基本持平的有4%，88%略虧，剩下7%則是巨虧。

　　有金果源做起點(diǎn)，愛(ài)果主義看似贏(yíng)在了起跑線(xiàn)上，但是上了賽道如何跑，還是要靠自己。

　　采購、冷鏈、配送，離開(kāi)這三樣，一切生鮮電商都是空談，但這三樣東西都并非可以一夜建成。愛(ài)果主義一方面依靠金果源本身的優(yōu)勢往前走，另一方面也在搭建自己的上游資源。但更重要的是，愛(ài)果主義必須尋找到自己不同于金果源的地方，而不僅僅只是比金果源多出一個(gè)網(wǎng)上渠道。

　　在愛(ài)果主義CEO文磊看來(lái)，愛(ài)果主義與金果源最大的不同，在于產(chǎn)業(yè)鏈的源動(dòng)力不同。傳統的模式以生產(chǎn)端為源動(dòng)力，水果只是單純的一種商品，只要有超市柜臺，把貨碼上去就行了。在新的消費模式下，應該是以用戶(hù)為源動(dòng)力，水果是滿(mǎn)足用戶(hù)需求的一種介質(zhì)，而在這個(gè)介質(zhì)之上，可以附加更多讓用戶(hù)愉悅的價(jià)值。

　　但要在水果行業(yè)實(shí)踐這條在其他行業(yè)已經(jīng)檢驗過(guò)的準則，卻無(wú)比困難。

　　“零時(shí)差”的速度考

　　水果對“新鮮度”的要求極高，一件水果從冷庫到銷(xiāo)售終端再到用戶(hù)手中，通常要經(jīng)過(guò)幾小時(shí)甚至幾天的反復入庫、出庫，幾番折騰，再好的口感也大打折扣。

　　愛(ài)果主義的配送，要對標的不是“隔日達”、“次日達”這樣的標準，而是“零時(shí)差”的即買(mǎi)即得。文磊和他的物流團隊拜訪(fǎng)了重慶所有的物流服務(wù)商，但“一日三送”與“半日達”的高標準，幾乎每一家物流商都無(wú)法接招。

　　解決方案聽(tīng)上去很容易，選擇三家不同的物流商在不同時(shí)段服務(wù)。但要在愛(ài)果主義上線(xiàn)初期就把并不多的訂單分成三份，并且統一選用高標準的“半日達”，“零時(shí)差”的速度背后，是無(wú)數次的討論與艱難的抉擇。

　　“損耗率”的同理心

　　盡管愛(ài)果主義已經(jīng)把速度提到了極限，但仍然要面對水果損耗的問(wèn)題。當用戶(hù)在實(shí)體店購買(mǎi)的水果是壞的，他會(huì )覺(jué)得是自己沒(méi)有挑好；如果通過(guò)電商買(mǎi)的水果是壞的，那問(wèn)題就大了，因為這是電商平臺選的水果。

　　農產(chǎn)品(000061,股吧)終究無(wú)法保證產(chǎn)品百分之百完好，既然無(wú)法保證水果絕對完好，那么出了問(wèn)題，就要有一個(gè)好的態(tài)度。所有的壞果，愛(ài)果主義都以雙倍標準去補償，并且不會(huì )上門(mén)去驗證和回收。

　　“沒(méi)有那么多無(wú)聊的人會(huì )說(shuō)你水果是壞果，來(lái)敲詐你。” 每周，文磊都會(huì )兼職一天的首席投訴官，去了解用戶(hù)的訴求和產(chǎn)品服務(wù)的落實(shí)情況。他的工作并不是審核用戶(hù)的投訴是否真實(shí)，而是用最好的態(tài)度和最快的響應給用戶(hù)反饋。只有首先信賴(lài)用戶(hù)，才會(huì )得到用戶(hù)的信賴(lài)。

　　“小單位”的新詞匯

　　一頭扎進(jìn)用戶(hù)堆后，文磊發(fā)現自己的詞匯需要一次全面“更新”。

　　在金果源的語(yǔ)境里，奇異果是論板賣(mài)的。再小一點(diǎn)的單位是件，一板是220件。根據“頭”的大小不同，一件奇異果的個(gè)數也不盡相同。智利車(chē)厘子則是用J來(lái)描述大小的，從單J到JJJJ對應著(zhù)不同的直徑等級。到了美國車(chē)厘子，又要改用R來(lái)描述等級。

　　這些早已約定俗成的行業(yè)概念，成了用戶(hù)認知產(chǎn)品最大的障礙。在愛(ài)果主義后臺，用戶(hù)的計量單位是“顆”“斤”，這是做慣了大批發(fā)的經(jīng)銷(xiāo)商們所瞧不上的小生意。但這些小單位帶來(lái)的，是50萬(wàn)用戶(hù)與1.2億元的銷(xiāo)量。

　　艾中華說(shuō)，每次到愛(ài)果主義辦公室都是一次“洗腦”的過(guò)程，整個(gè)金果源也在慢慢發(fā)生變化，“用戶(hù)體驗”“用戶(hù)滿(mǎn)意度”這些詞匯開(kāi)始頻繁出現在團隊的日常交流中。金果源的產(chǎn)品思路也在變化，以前為了滿(mǎn)足長(cháng)流轉周期只能采購7成熟的水果；有了愛(ài)果主義這個(gè)特殊的經(jīng)銷(xiāo)商，金果源的倉庫里，可以開(kāi)始流轉9成熟甚至全熟的產(chǎn)品。

　　水果仍然是那個(gè)“以人為主力”的行業(yè)，無(wú)論互聯(lián)網(wǎng)思維有多盛行，這個(gè)行業(yè)特性可能依然難以扭轉。但是，如何讓“人”做的事情更加“正確”“有效果”，才是互聯(lián)網(wǎng)所能帶來(lái)的正向效應。

　　這種變化，正在不經(jīng)意間從愛(ài)果主義流向金果源。

　　點(diǎn)評：

　　找到趨勢，更要找到路徑

　　■文/陳志強，商業(yè)模式觀(guān)察家

　　中國企業(yè)往往過(guò)分強調趨勢的意義，而忽略了路徑的重要性。

　　金果源看到了趨勢，以用戶(hù)導向為源點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈重構即將到來(lái)，但金果源找不到路徑。要讓一輛高速前進(jìn)的巨輪立即完成轉彎，稍有不慎便是船傾人亡；但如果只是在巨輪上設立新的業(yè)務(wù)單元，他們眼里也不會(huì )看到新的風(fēng)景與方向。

　　從一家傳統渠道商到互聯(lián)網(wǎng)公司，蘇寧轉型的難度比金果源更大，付出的成本也更大。從轉型之初的2013年到2016年，蘇寧每年的虧損都是數億甚至十幾億元，這是金果源，也是絕大多數中國企業(yè)承受不了的轉型之痛。

　　愛(ài)果主義提供了一種新的轉型路徑，在大公司體制內創(chuàng )新困境已經(jīng)成常態(tài)的情況下，把創(chuàng )新項目放到市場(chǎng)的土壤上去，既打破公司的創(chuàng )新束縛，同時(shí)又不讓公司承受“割肉”轉型之痛。

　　愛(ài)果主義成功，本身就是金果源的成功，同時(shí)也會(huì )給母公司的轉型提供各種戰略支持。愛(ài)果主義如果失敗了，對金果源而言也不過(guò)是一個(gè)投資項目的失敗，并不影響公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)。

　　愛(ài)果主義的另一個(gè)樣本意義在于驗證了“核心資源+整合能力”的可行性。生鮮領(lǐng)域是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條極重的公司，大量的生鮮電商都倒在了向上擴張的路上。金果源把產(chǎn)業(yè)鏈上所有與價(jià)值生產(chǎn)相關(guān)的環(huán)節都開(kāi)放給了愛(ài)果主義，愛(ài)果主義再以用戶(hù)為導向選擇、整合、重構整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條，將金果源的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢發(fā)揮到了最大。

　　愛(ài)果主義并不會(huì )顛覆金果源，但愛(ài)果主義一定會(huì )改變金果源的未來(lái)形態(tài)。與其把一個(gè)個(gè)互聯(lián)網(wǎng)精英變成懂農業(yè)，并愿意從事水果種植的現代農民和經(jīng)銷(xiāo)商，不如給現有的農民和水果經(jīng)銷(xiāo)商們“洗腦”?；ヂ?lián)網(wǎng)工具與思維正在成為商業(yè)的基礎資源，但水果種植、篩選、運輸、品控中卻存在大量難以替代的經(jīng)驗與技術(shù)。

　　互聯(lián)網(wǎng)在縮短產(chǎn)業(yè)鏈條，但能被精簡(jiǎn)掉的一定是那些不能創(chuàng )造價(jià)值的冗余環(huán)節；而那些給產(chǎn)品賦予更高價(jià)值的環(huán)節，反而會(huì )得到新的強化。

　　金果源已經(jīng)找到了路徑。