陳大年

曾有人這樣嘲諷一家創(chuàng )業(yè)公司：「晚上十點(diǎn)鐘，巨頭公司的燈還亮著(zhù)，而你一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司的燈早就熄滅了，就這樣還想打敗巨頭?」所以，為了將公司發(fā)展得更快，「996」已成為諸多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司的常態(tài)，許多員工表示「感覺(jué)身體被掏空」。

可是我們究竟應該以怎樣的節奏和方式創(chuàng )業(yè)呢?盛大聯(lián)合創(chuàng )始人、連尚網(wǎng)絡(luò )創(chuàng )始人兼CEO陳大年先生說(shuō)，「創(chuàng )業(yè)就要拼命」的邏輯是錯誤的，他認為「be lazy，be success」，你是怎么認為的呢?

創(chuàng )辦盛大

十多年前，我和晶(注：著(zhù)名投資人，哈佛中心負責人)剛認識，盛大也剛起步，那時(shí)候我們平均每天工作時(shí)間近15個(gè)小時(shí)，一年大概只休息七天。我們從小到大接受的是傳統的成功學(xué)教育，比如大家耳熟能詳的「勤勞致富」，「我成功的原因是把別人喝咖啡的時(shí)間拿來(lái)學(xué)習」，還有「領(lǐng)導必須身先士卒」等等，而我們也一直是以這樣的心態(tài)在工作。

后來(lái)，盛大成功了。

盛大不僅曾是中國最賺錢(qián)的互聯(lián)網(wǎng)公司和中國用戶(hù)量最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，而且它在2000年左右互聯(lián)網(wǎng)第一次泡沫破碎時(shí)，還重建了資本對中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的信心。外國投資人說(shuō)：「喲!原來(lái)中國是能賺到錢(qián)的，只是中國賺錢(qián)的方法和美國不一樣」。

然而，當這件事做成功以后似乎給我們以及整個(gè)行業(yè)很大的暗示，那就是「創(chuàng )業(yè)要拼命」的邏輯是對的。除此之外，我們拼命的另一個(gè)動(dòng)力是因為恐慌，覺(jué)得不努力，錯過(guò)一個(gè)機會(huì )也許就會(huì )滿(mǎn)盤(pán)皆輸。

因此，我們繼續這么拼命。但是，事情后來(lái)發(fā)生了變化。

大概在2006年的時(shí)候，我們兩兄弟去醫院的次數變得越來(lái)越多。

可能很少有人知道，有一種很極端的病理反應叫「瀕死體驗」。我第一次經(jīng)歷的時(shí)候，是在浦東的一座立交橋下面，晚上十點(diǎn)，立交橋上的路燈清冷冷地照著(zhù)。我躺在地上，仰面望著(zhù)天，等著(zhù)救護車(chē)，而我內心已經(jīng)確認，過(guò)幾分鐘我就會(huì )死去。不過(guò)，后來(lái)被救過(guò)來(lái)了，但身體垮掉了，休養到今天也無(wú)法承受正常的工作強度。

反思

后來(lái)我心想，這個(gè)事情不科學(xué)啊!因為我從小看電視劇都是相似的情節：一個(gè)人創(chuàng )業(yè)成功了，每天喝個(gè)小酒、開(kāi)開(kāi)車(chē)、下下棋。為什么在我這就變成了每天如此拼命，最后把自己都拼到醫院里去了呢?

于是，我便開(kāi)始反思——「創(chuàng )業(yè)要拼命才能成功」的邏輯，究竟對不對?我讀了很多書(shū)，也想了很久。后來(lái)我發(fā)現，拼命創(chuàng )業(yè)是個(gè)偽命題，其實(shí)拼命對創(chuàng )業(yè)沒(méi)什么幫助。

大部分人都認為，和先行者競爭時(shí)最重要的一條是要比他們拼命。我也做投資，很多創(chuàng )業(yè)者在跟我講商業(yè)計劃書(shū)時(shí)都會(huì )說(shuō)：「年總你相信我，我一定會(huì )沒(méi)日沒(méi)夜地干活，一定會(huì )對得起你的投資?！蛊鋵?shí)這個(gè)是沒(méi)有意義的。

我們可以做個(gè)簡(jiǎn)單的數學(xué)題：一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司有50個(gè)人，一個(gè)人一天工作8小時(shí)算一個(gè)人天，如果這50個(gè)人拼命干活，拼到不睡覺(jué)，那么每日擁有的工作能力是150人天;但他的競爭對手呢?比如騰訊，2014年就有2萬(wàn)5千人。50人天和2.5萬(wàn)人天之間的競爭，和150人天與2.5萬(wàn)人天競爭有什么區別嗎?完全沒(méi)有區別。所以這么一算，你就發(fā)現玩命沒(méi)什么意義。

「拼命創(chuàng )業(yè)」這件事遠比你想象的要糟糕得多，拼命不但沒(méi)有意義，反而會(huì )有致命的害處，這里不僅指對身體的傷害，更多的是對于企業(yè)本身的傷害：

第一，員工被壓榨掉了學(xué)習時(shí)間。若干年之后，你會(huì )發(fā)現我們的同事從行業(yè)最前沿的人變成了落伍的人，不知道最新的趨勢是什么，因為他們沒(méi)時(shí)間學(xué)習。

第二，員工被壓榨掉了思考時(shí)間。員工為了趕進(jìn)度，越來(lái)越失去思考的習慣。越做，前置考慮的時(shí)間越短;越做，停下思考的時(shí)間越短。然后失敗概率逐步增加，每一次失敗都會(huì )使許多員工士氣低落，于是事情變得越來(lái)越糟。

第三，當公司走得越來(lái)越差時(shí)，很可能會(huì )因為一些突發(fā)事件脫離正軌。以前，我可能經(jīng)常在半夜一點(diǎn)的時(shí)候說(shuō)開(kāi)會(huì )，然后所有員工跟著(zhù)我進(jìn)會(huì )議室。但在這種狀態(tài)下，如果遇到了計劃外的事情，該怎么辦呢?通宵不睡?其實(shí)這時(shí)，公司已經(jīng)變得越來(lái)越脆弱了，很可能因為一兩件突發(fā)事件讓公司脫離正軌。

所以溫和地做事情，這個(gè)理念本身就代表的是你行有余力，有足夠的備份可以幫你處理一切意料之內和意料之外的事情。

另外，我在練太極拳時(shí)也思考到了許多東西。太極拳是以弱勝強的東西，它的核心就是：完全不是一個(gè)體量級的人，通過(guò)一種技巧，讓體量級小的人可以贏(yíng)，比如一個(gè)老頭可以打過(guò)一個(gè)壯漢，比如一個(gè)小公司能夠跟一個(gè)大公司對抗與競爭。

大眾對太極拳普遍有一種誤解，以為他是很慢的拳法，其實(shí)慢只是太極拳訓練的一種方法，而太極拳真正戰斗時(shí)節奏是不慢的。那為什么它平時(shí)這么慢?因為放慢速度以后就可以真正地理解細節，并慢慢變成一個(gè)本能。太極拳的邏輯是「你打我躲，你不打我也不打」，就這樣慢慢看你不停地攻擊，然后等待一個(gè)機會(huì )，找到你一個(gè)致命的弱點(diǎn)，一下?lián)舻鼓?。因此，太極拳一直不怎么出手，但一旦出手，啪的一聲對手就倒了。

那為什么它能夠讓一個(gè)比較弱小的機體戰勝強壯的機體呢?第一，平時(shí)沒(méi)有用的戰斗他是不打的，所以他節約下了很多的體力用來(lái)閃躲和備戰;第二，真出拳的時(shí)候，他是全身?yè)渖系?，所以他把所有的機體運動(dòng)得很好，而不是像一個(gè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)訓練的人用蠻力。

其實(shí)太極拳的這套理論，同樣適用于創(chuàng )業(yè)公司與大公司競爭。

決定公司成敗的就是幾件事

反思過(guò)后，我便開(kāi)始復盤(pán)那些成功企業(yè)的發(fā)展路徑，包括盛大，也包括阿里、騰訊。我發(fā)現決定這些公司成就的往往就是其中的幾件事，其他大部分工作都是錦上添花。只要做對了這幾件事、又不太在意短期利益的話(huà)，這些公司一樣能夠達到今天的成就。

比如盛大。我們在盛大運營(yíng)過(guò)的游戲有60~70個(gè)，做過(guò)的領(lǐng)域也很多，但盛大之所以能夠達到最高點(diǎn)，其實(shí)是因為做對了三件事：

第一件事是我們做的第一款游戲，叫《熱血傳奇》。這款游戲是我們代理的，運營(yíng)成功就能達到我們的第一個(gè)目標，即「我們公司活著(zhù)，我們公司賺錢(qián)了，我們有了很多用戶(hù)」。

第二件事是我們成功自主研發(fā)并推出了《傳奇世界》這款游戲?！秱髌媸澜纭烦晒ν瞥?，使得盛大再也不用被之前代理游戲的公司要挾了。原來(lái)他們說(shuō)「我不跟你玩了」，我們就沒(méi)辦法，只能跑去和他們商量，并且答應很多不應該答應的條件。但是當我們自己開(kāi)發(fā)游戲后，我們就有底氣了，因為自主技術(shù)握在手里總是硬氣的，如果代理公司撤了，我們仍然能夠正常運行。

第三件事是我們的起點(diǎn)中文網(wǎng)成功了。起點(diǎn)的成功意味著(zhù)我們不僅能在游戲領(lǐng)域做成功，而且還可以開(kāi)辟其他既能賺錢(qián)、又有用戶(hù)量、又能夠對行業(yè)產(chǎn)生巨大影響的全新方向和領(lǐng)域。因此，假如有一天所有人都不玩游戲了，那么盛大這家企業(yè)也是健康的。

而其他許多事情，當時(shí)看起來(lái)重要，比如說(shuō)盛大上市時(shí)和Google被評為同一年全球表現最佳科技股，但今天回頭看這件事意義并不大。因為你被評為最佳全球科技股對企業(yè)沒(méi)有太多幫助，它最大的作用是讓我們很「high」。

因此從這個(gè)角度看的話(huà)就會(huì )發(fā)現，我們所做的所有事情中，最有價(jià)值的事非常少。如果你不追求短期利益的話(huà)，也許就可以把70%~80%的工作全部拋掉。拋棄掉，公司就能夠非常從容。

所以，創(chuàng )業(yè)最重要的是兩個(gè)字——「節奏」，即你要在合適的時(shí)候做合適的事情。你選擇的時(shí)間的正確性，才決定了你能否贏(yíng)。

有時(shí)候一件事情你想的是對的，但如果推出得過(guò)早，也得不到好結果;有時(shí)候你推出的早，但是你沒(méi)有準備好，最后勝利的不是你;有時(shí)候你可能看到的時(shí)候很晚，但是你準備充分，最后依然贏(yíng)了，這就是節奏。曾經(jīng)，有一個(gè)韓國人寫(xiě)了一本書(shū)叫《藍?！?，他一直在強調，如果找到差異化你就能贏(yíng)，但實(shí)際上這不是絕對的。因為你選擇的時(shí)間的正確性，才決定了你能否贏(yíng)。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個(gè)奇怪的行業(yè)，本來(lái)應該鮮衣怒馬，但現實(shí)卻總是血淋淋的。很多人說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個(gè)光速發(fā)展的行業(yè)，日新月異，人的生活節奏都變快了。最后的結果就是，所有人都在拼命地跑。

我覺(jué)得，過(guò)去互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者拼命在一定程度上是合理的，因為過(guò)去這行業(yè)什么東西都是新的，所以要趕快跑，只有這樣才能贏(yíng);但今天這個(gè)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)逐漸發(fā)展得相對成熟。用一個(gè)說(shuō)法就是「都是套路」，當互聯(lián)網(wǎng)各種模式慢慢成熟的時(shí)候，我們就應該開(kāi)始拋棄這種靠拼命取得勝利的方式。

從我20年前進(jìn)入這個(gè)行業(yè)開(kāi)始，每年都能聽(tīng)到有人過(guò)勞死，其中很大比例的人群都是企業(yè)創(chuàng )始人或高管。其實(shí)這背后往往是創(chuàng )始人搶走了本應屬于員工的活兒，不但累了自己，也拖累了員工。

一個(gè)好的企業(yè)應該是值得長(cháng)期投資的企業(yè)，短期投資是無(wú)法真正獲利的，這點(diǎn)巴菲特早就強調過(guò)了。為了達到這個(gè)目標，我認為唯一的方法，是把員工的工作、責任和權利都交還給他們。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)本應該是員工的，所以應該把活兒還給員工，讓員工去做。而同時(shí)，你也要遏制住他們錦上添花的欲望，讓他們也從容起來(lái)。

以前，我常常不能理解為什么一些美國人會(huì )因為感恩節而拒絕工作，而我們中國人會(huì )說(shuō)感恩節怎么能不干活?我們的春節、中秋節都是賺錢(qián)的好時(shí)機，這是最應該加班的時(shí)候呀，但他們不干活，甚者有時(shí)候說(shuō)他要休兩個(gè)禮拜假，回來(lái)之后再工作。

當時(shí)我認為這群人肯定以后做不過(guò)我們的，因為他們這么懶，我們這么努力。但過(guò)了十年以后，我發(fā)現世界上最牛的互聯(lián)網(wǎng)公司依然大部分在美國。我就在想，美國人取得成功的秘密是什么?我們是不是應該選擇美國式的創(chuàng )新節奏?

其實(shí)，之所以美國互聯(lián)網(wǎng)公司比中國互聯(lián)網(wǎng)公司輕松很多，是因為他們最大的特點(diǎn)是專(zhuān)注。比如Facebook只做社交，它不會(huì )因為在社交領(lǐng)域做成了老大就要來(lái)做汽車(chē)領(lǐng)域。然而，中國的公司往往是做完手機，就一定會(huì )去做特斯拉。

但從結果上來(lái)看，盡管美國公司做的業(yè)務(wù)少，但發(fā)展得依然很快。而中國公司則很容易被誘惑，比如「看到騰訊的生意很好，我也去做做，說(shuō)不定也能賺很多」。所以，我們最大的問(wèn)題就是——總和自己說(shuō)「或多或少，總有好處，干嘛不做」，然而只有我們停止做所有不必要的事情，才是正確的做公司的方法。

CEO工作重心是解決三個(gè)問(wèn)題

想清楚這些以后，我的理念也從原來(lái)的「拼命創(chuàng )業(yè)」轉變?yōu)椤窧e lazy, be success」。熟悉我的人知道，在盛大創(chuàng )業(yè)時(shí)我和現在的狀態(tài)完全不同。

Be lazy是一種怎樣的狀態(tài)?連尚網(wǎng)絡(luò )是我在2013年9月成立的，到現在大約三年半的時(shí)間。這三年半里，我每天工作時(shí)間差不多是六小時(shí)——每天早上十點(diǎn)半到公司，中午有兩小時(shí)的吃飯和健身時(shí)間，晚上六點(diǎn)鐘雷打不動(dòng)回家，禮拜六禮拜天絕對不干活。

2016年我在上海工作的時(shí)間加起來(lái)大概兩個(gè)月，其他時(shí)間都在新加坡。我回上海時(shí)，我的一個(gè)投資人跑來(lái)見(jiàn)我說(shuō)：「年總，我們投了那么多的公司，其他我不敢說(shuō)，但我敢說(shuō)你是我見(jiàn)過(guò)的CEO里最懶的一個(gè)?！挂驗樗f(shuō)，你看，A公司的L總和B公司的J總，每天只睡6個(gè)小時(shí)，其他時(shí)間都在干活。而你每天只干6個(gè)小時(shí)，其他時(shí)間都在休息。

但是我對他說(shuō)，當你看到一個(gè)企業(yè)的老板不上班，公司卻保持了高速增長(cháng)，其實(shí)你不應該焦慮，而應該感到高興。因為這是一個(gè)沒(méi)有明星企業(yè)家的企業(yè)，它的成就來(lái)自于員工的努力，而且這種結果是有機制保障的。即使有一天，這個(gè)公司的老板離開(kāi)了，公司依然不會(huì )受到影響，這不就是一個(gè)值得長(cháng)期投資的企業(yè)么?

我跟他分享了我這些年做CEO的工作重心，主要解決了四個(gè)問(wèn)題：

第一個(gè)是裁決問(wèn)題。我一直相信：老板的主要工作是要做好裁決，而且老板最重要的工作就是給每個(gè)員工正確的評價(jià)，并且給他應得的、正確的收益，只要做好這一點(diǎn)就OK了。

你看，馬化騰多久沒(méi)做業(yè)務(wù)了?馬云多久沒(méi)做業(yè)務(wù)了?你看過(guò)丁磊做什么業(yè)務(wù)?所以我現在正在努力的學(xué)習不做業(yè)務(wù)。我現在只做兩件事情，第一是設立制度，讓每個(gè)人可以被公正地對待。第二是防止對公司造成不可逆的摧毀性的傷害。

第二個(gè)是授權問(wèn)題。要把業(yè)務(wù)的管理決策權還給員工，唯一的方法是授權。但一講授權，不可避免地要考慮員工個(gè)人能力不夠怎么辦?有職業(yè)道德問(wèn)題、貪污怎么辦?在這些問(wèn)題上，我們可以學(xué)習一下華為。

比如，在員工個(gè)人能力方面，華為用集體決策來(lái)代替個(gè)人決策。因此華為內部建emt、建技術(shù)團隊、建安全專(zhuān)家團隊、建投資專(zhuān)家團隊，他們構建一個(gè)個(gè)委員會(huì )性質(zhì)的機構來(lái)做所有的決策。我也跟華為學(xué)，建立了我們的EMT(企業(yè)管理委員會(huì ))團隊、技術(shù)專(zhuān)家組等，并且這個(gè)機制不僅放在我們技術(shù)高層管理中，還把它下沉至每個(gè)事業(yè)部。

在職業(yè)道德方面，華為靠的是審計。我總結成兩句話(huà)，第一句是「先授權后審計」，也就是先把權力交出去，你先做，做完后有審計，因此一定要自律，否則一定會(huì )被抓;第二句是「多審計，多授權」，當一個(gè)人通過(guò)審計，不斷證明了他的操守時(shí)，就一定要給他更多授權，讓他做更多的事情。

第三是激勵問(wèn)題。當授權解決了員工能不能自主后，接下來(lái)，就要解決員工愿不愿意自主的問(wèn)題，這就需要依靠「激勵」。有句話(huà)叫「三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮」，因此老板只要在后面給大家做公正的評價(jià)，并且根據評價(jià)做出公正的獎勵，公司就會(huì )越變越好。

黃光裕曾提過(guò)他的激勵方式是「快快獎快快罰」，而我的經(jīng)驗是「獎得出乎意料，罰得毫不手軟」。

比如2014年時(shí)，我們公司業(yè)務(wù)發(fā)展得不錯，于是我給每個(gè)人發(fā)了一部特斯拉當年終獎。

當我剛開(kāi)始宣布這個(gè)消息的時(shí)候，開(kāi)始15秒沒(méi)人說(shuō)話(huà)，連點(diǎn)掌聲都沒(méi)有，我的內心還有點(diǎn)受傷，后來(lái)大家反應過(guò)來(lái)后說(shuō)「是真的嗎?」直到有人拿到了自己車(chē)鑰匙后，這種質(zhì)疑聲才消失了。

所以，這種獎勵就是讓員工明白，公司不會(huì )虧待任何一個(gè)努力的人，只有這樣員工才會(huì )加倍熱愛(ài)這個(gè)公司。與此同時(shí)，不論高低貴賤，「罰得毫不手軟」也是重要的一環(huán)，只有這樣才能消滅辦公室政治的土壤。

第四是時(shí)間問(wèn)題。連尚畢竟是個(gè)非著(zhù)名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，能干有經(jīng)驗的人往往會(huì )選擇BAT，所以雖然我們的員工基本素質(zhì)很好，但經(jīng)驗往往不足。因此，當能力(授權)和動(dòng)力(激勵)問(wèn)題被解決后，最重要的是給他們成長(cháng)的時(shí)間，讓他們去試錯。我最多的工作是旁觀(guān)，看他們做對事的時(shí)候不去干涉;而且，只要不對公司造成致命傷害，就算是他們做錯的時(shí)候也不要去干涉。

有時(shí)候真是這樣，一個(gè)人什么事情你都幫他想好，那這個(gè)人進(jìn)步就很慢;你讓他自己出來(lái)闖，他進(jìn)步就很快。所以我現在一直在塑造這個(gè)環(huán)境，讓我們的員工有大量的試錯的機會(huì )，去驗證自己的想法，老板的話(huà)講得再多都不如自己走一遍來(lái)得深刻。這樣，員工能力就越強，公司業(yè)務(wù)就越好，而我的生活就越輕松。

這是我最深的體會(huì )，我也想借一個(gè)段子手假冒特朗普寫(xiě)的一句話(huà)來(lái)表達我的觀(guān)點(diǎn)，那就是「余生很長(cháng)，何必驚慌」。我們還有大把的時(shí)間去從容，希望大家也能夠擁有一個(gè)從容的生活，和一個(gè)從容的公司。