席卷全球的麥當勞，入華30年卻被KFC吊打，現在他們終于想通了一個(gè)道理

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品途解讀：肯德基是雞肉大師，麥當勞是牛肉名廚。而這背后的原因，也符合兩家留給人們的印象：肯德基將入鄉隨俗貫徹到底，一直在迎合中國人的口味；麥當勞向來(lái)孤高冷傲，但其實(shí)是在引導中國人的飲食習慣。

麥當勞是世界范圍內快餐業(yè)當仁不讓的霸主，在全球120多個(gè)國家有超過(guò)3萬(wàn)家門(mén)店，而肯德基在全球80多個(gè)國家擁有超過(guò)1萬(wàn)家門(mén)店。麥當勞在全球范圍內的營(yíng)收也是遙遙領(lǐng)先于肯德基。然而，在中國市場(chǎng)，麥當勞卻一直落后于肯德基擴張的步伐。

歐睿咨詢(xún)的數據顯示，肯德基和麥當勞在中國快餐行業(yè)的市場(chǎng)份額，高點(diǎn)時(shí)約57%（肯德基和麥當勞分別占40%和17%），最低點(diǎn)時(shí)占約37%（肯德基和麥當勞分別為24%和13% ）。也就是說(shuō)，麥當勞在中國的市占率一直都只有肯德基的一半左右。

入華，死磕30年

1987年11月12日，肯德基中國的第一家餐廳正式落戶(hù)北京前門(mén)西大街正陽(yáng)市場(chǎng)1號。從那天開(kāi)始的很長(cháng)一段時(shí)間里，來(lái)買(mǎi)“肯德雞”的隊伍都能排到正陽(yáng)樓。在當時(shí)的顧客眼里，“雞”就是應該論“只”賣(mài)的，于是大家都拿著(zhù)鍋來(lái)排隊，要買(mǎi)兩只“肯德雞”回去嘗嘗。

1990年10月8日，中國內地第一家麥當勞餐廳在深圳市解放路光華樓西華宮正式開(kāi)業(yè)。白面紅唇的小丑坐在光華樓頂上，看著(zhù)排隊的獵奇者圍起了整個(gè)光華樓。改革開(kāi)放前沿陣地上的深圳市民自然已經(jīng)知道什么是漢堡什么是炸雞，但仍然是將漢堡拆開(kāi)，先吃肉餅再吃面包，芝士當然是刮掉不要。

從那時(shí)起，麥當勞和肯德基便在中國960萬(wàn)平方公里的土地上展開(kāi)了將近30年的拉鋸戰。雙方你來(lái)我往、見(jiàn)招拆招，也順手改變了中國人的飲食習慣、生活習慣、乃至文化。

印象中的肯德基和麥當勞永遠開(kāi)在一起，舉個(gè)例子來(lái)解釋這個(gè)問(wèn)題：有錢(qián)人通常都住在同一片別墅區。再說(shuō)得直白一些：1、兩家都十分擅長(cháng)選址；2、兩家都十分有錢(qián)。麥當勞和肯德基都有不下百人的專(zhuān)業(yè)選址團隊，負責商圈考察，通過(guò)復雜的計算選出位置最優(yōu)的地址，而且都有足夠的錢(qián)拿下想要的門(mén)店。結果也顯而易見(jiàn)，他們確實(shí)都找準了最好的位置，所有呈現出扎堆開(kāi)店的現象。

有麥當勞的地方就有肯德基，有肯德基的地方不一定有麥當勞。麥當勞在與肯德基對壘時(shí)，一直因門(mén)店數量較少而受到掣肘。在中國，麥當勞的門(mén)店數量?jì)H為肯德基的一半左右?？系禄谥袊€(xiàn)及以下城市門(mén)店數量占其總數的52%，而麥當勞在低層級城市門(mén)店的占比僅有33%?？梢哉f(shuō)，在廣大的三線(xiàn)及以下城市市場(chǎng)，肯德基尚未感受到來(lái)自麥當勞的壓力。

不過(guò)這種情況不會(huì )持續太久。這事還要從最近火熱的改名烏龍事件說(shuō)起。

麥當勞改名金拱門(mén)只是在證照層面，但這件事透露了麥當勞打法的轉變。簡(jiǎn)單說(shuō)，肯德基在中國很早就開(kāi)放加盟市場(chǎng)，加盟商自負盈虧，開(kāi)店積極性更高。麥當勞在全世界70%是加盟，但是中國市場(chǎng)現在主要還是直營(yíng)。不過(guò)，在中信接手之后，麥當勞終于轉變了打法，只有開(kāi)放加盟門(mén)檻才能在門(mén)店數量上加快趕超肯德基，并挽救自己的弱勢地位。

買(mǎi)漢堡，差距咋就這么大

肯德基是雞肉大師，麥當勞是牛肉名廚。而這背后的原因，也符合兩家留給人們的印象：肯德基將入鄉隨俗貫徹到底，一直在迎合中國人的口味；麥當勞向來(lái)孤高冷傲，但其實(shí)是在引導中國人的飲食習慣。

從產(chǎn)品層面來(lái)講，進(jìn)入中國前，肯德基就開(kāi)始熟悉和理解中國文化底蘊，并選擇與中國居民生活習慣等最為接近的新加坡作為試點(diǎn)，在組織層面上做了很多部署工作。2000年，肯德基便開(kāi)始邀請40余位國家級食品營(yíng)養專(zhuān)家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢(xún)委員會(huì )”，開(kāi)發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品。從2002年推出“早餐粥”開(kāi)始，陸續創(chuàng )新出豆漿、油條、燒餅、粥等一系列中餐，甚至中式主餐米飯也成為其主打產(chǎn)品之一。

肯德基曾喊出“顛覆漢堡”的口號，早在2003年就模仿北京烤鴨推出了老北京雞肉卷，麥當勞至今沒(méi)有找到一款能在風(fēng)格上與其對彪的產(chǎn)品。麥當勞在入華23年后才推出了第一款中餐式產(chǎn)品——米飯，也比肯德基嘗試米飯產(chǎn)品的時(shí)間晚了十年。

而麥當勞多年來(lái)一成不變的產(chǎn)品也受到很多人的調侃，甚至形成了“麥當勞理論”。當一群人聚在一起討論午飯或晚飯吃什么，而所有人都沒(méi)有意見(jiàn)的時(shí)候，只要有人說(shuō)去吃麥當勞，就會(huì )受到一致的反對，然后大家就開(kāi)始陸續提出自己的意見(jiàn)。這個(gè)理論雖然詼諧，卻也道出了麥當勞在產(chǎn)品設計上的短板。

在我們看不見(jiàn)摸不著(zhù)的方面，麥當勞其實(shí)比肯德基做得好。麥當勞自助點(diǎn)餐功能更加完善，與其統一化的經(jīng)營(yíng)理念密不可分；而肯德基更加看重服務(wù)推出的速度，似乎總想從時(shí)間上占得先機，而去三線(xiàn)城市的肯德基就餐與在一線(xiàn)城市的肯德基就餐則是完全不同的體驗。

肯德基的優(yōu)勢在于其強大的學(xué)習能力。自進(jìn)入中國市場(chǎng)以來(lái)，肯德基在方方面面展現出模仿的天賦，以近乎夸張的速度席卷了全國，在短短的三十年中，中國人從不知道“肯德雞”到人人見(jiàn)過(guò)“肯德基”，讓這家洋餐廳坐穩了中國洋快餐第一位的寶座。

也真是基于學(xué)習能力，肯德基陷入了對于速度的偏執，無(wú)論是開(kāi)店速度還是推出新品和服務(wù)的速度，而忘了審視一下自己的服務(wù)。永遠在離老對手一公里之內的地方看著(zhù)他，不需要做得太多，一對雞翅永遠只貴一塊錢(qián)。

一杯咖啡之中，濃縮著(zhù)兩家巨頭戰略的精髓。在很大程度上，喝咖啡的人喝的是環(huán)境和品牌，在很多方面與快餐有本質(zhì)的不同，甚至是背道而馳。麥當勞在門(mén)店內為麥咖啡設置單獨用餐區就是看準了這一點(diǎn)。而肯德基則只是看中產(chǎn)品線(xiàn)的擴展，而忽略了顧客用餐的體驗。這也反映了兩家定位的不同：麥當勞將定位偏向精英白領(lǐng)，肯德基還是那個(gè)靠玩具吸引小孩子、用新款產(chǎn)品和廣告吸引獵奇者的洋快餐。

想通了，機會(huì )還有嗎

麥當勞已為自己的刻板付出了足夠的代價(jià)，國際市場(chǎng)上橫掃肯德基的麥當勞，在中國市場(chǎng)既輸了份額，也輸了知名度。無(wú)論是從店面數量、客流量還是市占率等方面，麥當勞在中國都不如肯德基的成績(jì)亮眼。造成這一結果的關(guān)鍵原因在于二者戰略的根本不同，肯德基入華以來(lái)嚴格遵循本土化戰略，而麥當勞堅持全球化戰略的打法也從未改變。

然而從近兩年的表現來(lái)看，麥當勞已經(jīng)加快了趕超的步伐。即使仍然在本土化方面進(jìn)展緩慢，但是麥當勞也算看透了中國市場(chǎng)的特殊性，他們一邊加大開(kāi)店力度與擴展新市場(chǎng)的速度，一邊將其本就擅長(cháng)的服務(wù)與體驗做到極致。其嚴謹的模式像一支訓練有素的部隊，浩浩蕩蕩殺向了中國三線(xiàn)城市市場(chǎng)。而在門(mén)店數量持平之后，麥當勞的刻板會(huì )不會(huì )成為它的優(yōu)勢呢？