騰訊的“第一次創(chuàng )業(yè)”：一是能活，二是少挨罵

剛創(chuàng )立騰訊的時(shí)候，其實(shí)我們都不懂什么是 VC、風(fēng)險投資，當時(shí)幾個(gè)創(chuàng )始人只是打工煩了，想出來(lái)自己做個(gè)搞互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的小公司，能夠養活自己，就在這樣的誤打誤撞之下，闖入了中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)。

騰訊比較幸運，遇到了天時(shí)和地利。1998 年騰訊成立的時(shí)候，我們本來(lái)想做一個(gè)網(wǎng)絡(luò )尋呼的系統，賣(mài)給尋呼臺。做 OICQ 并不能賺錢(qián)，是一個(gè)基于興趣的副產(chǎn)品，可以給尋呼臺增加一些呼量。但企業(yè)發(fā)展一年后，尋呼業(yè)就開(kāi)始走下坡路，尋呼臺不斷的關(guān)閉或合并，手機替代尋呼機的大趨勢已凸顯。

而我們的副業(yè) OICQ 卻瘋狂增長(cháng)。那時(shí)候帶寬很窄，大家上網(wǎng)也沒(méi)有娛樂(lè )項目，即時(shí)通訊成為了剛需。再加上中國電信每年在上網(wǎng)線(xiàn)路擴容、骨干網(wǎng)絡(luò )建設方面大力投資，而廣東電信是網(wǎng)絡(luò )基礎建設最快的省份，深圳這個(gè)城市是年輕人創(chuàng )業(yè)熱土。我們誤打誤撞踏進(jìn)了這個(gè)時(shí)代的河流。

一開(kāi)始我們只是幾個(gè)人的小公司。我們期望一是希望公司不要倒閉，能活下去；二是不讓用戶(hù)掉線(xiàn)，少挨點(diǎn)罵。公司沒(méi)有任何成文的制度，連上下班的規范時(shí)間也沒(méi)有，幾位成員都是喜歡互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的網(wǎng)蟲(chóng)，大家起床后就會(huì )跑去公司，趴在 PC 上看用戶(hù)對我們的意見(jiàn)。

我們有一個(gè)很簡(jiǎn)單的統計圖，沿用了好幾年，每分鐘統計一下在線(xiàn)用戶(hù)有多少人，在圖上畫(huà)一個(gè)點(diǎn)。如果這條曲線(xiàn)突然掉下來(lái)，就說(shuō)明有故障了。我連同事的電話(huà)都不用打，叫個(gè)的士回公司，回到公司時(shí)，大家已經(jīng)在定位修補方案了。我們本身就是這些產(chǎn)品的重度用戶(hù)，大家對用戶(hù)掉線(xiàn)的不爽是感同身受的。

這里面有很多誤打誤撞的因素。如果我們不是生活在中國，對中國網(wǎng)民和中國的網(wǎng)絡(luò )設施狀況的痛點(diǎn)感受就不會(huì )那么深刻，就不會(huì )有這樣一個(gè)機會(huì )；如果我們畢業(yè)再早幾年，在原來(lái)行業(yè)有若干成績(jì)和銜頭，或許也不會(huì )那么容易離開(kāi)原有的行業(yè)，毅然擁抱互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新生事物。

如何做內部道路的選擇？

遇到業(yè)務(wù)風(fēng)口，有的企業(yè)可以很快速發(fā)展起來(lái)，但對于一個(gè)企業(yè)內部的傳承力量來(lái)說(shuō)，團隊培養是個(gè)慢工出細活的過(guò)程。更何況，這個(gè)世界是不斷變化的，企業(yè)也必須跟著(zhù)不斷變化才能適應。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的變革決心是非常重要的。

在騰訊后來(lái)的發(fā)展過(guò)程里，我們幾次面臨這樣的挑戰。

1998 年～2004 年，這就是騰訊的第一次創(chuàng )業(yè)。從一個(gè)幾個(gè)人的小作坊，發(fā)展成為一家接近一千人的中型公司，公司 2004 年在香港主板上市。到 2004 年、2005 年的時(shí)候，公司發(fā)展有兩條路：

• 一種選擇是我們只做溝通和娛樂(lè )，這是騰訊原來(lái)的 DNA，也是原來(lái)團隊最擅長(cháng)的，也比較賺錢(qián)；

• 第二種選擇，跨度比較大，當時(shí) Pony（馬化騰）是用了類(lèi)似于“在線(xiàn)生活”的詞概括這個(gè)方向。

團隊爭論了很久，最后選擇了第二條道路。這是一條比較難走的道路，同時(shí)，也很快對公司原有的組織結構產(chǎn)生了比較大的沖擊。

之前公司的業(yè)務(wù)線(xiàn)比較單一，幾個(gè)創(chuàng )始人可以垂直處理自己分管的業(yè)務(wù)，大家溝通頻率和效率很高，靠著(zhù)我們的人品和勤奮，就可以維持公司的運作。但是開(kāi)展多元業(yè)務(wù)以后，我們意識到創(chuàng )始人的能力有比較大的瓶頸，產(chǎn)品線(xiàn)之間資源分配、組織等問(wèn)題都會(huì )冒出來(lái)。這是個(gè)很大的挑戰。

當時(shí)騰訊的解決方法是組織變革為事業(yè)部（BU）驅動(dòng)，把一個(gè)方向的產(chǎn)品的研發(fā)、市場(chǎng)合并到一個(gè) BU 里，讓一個(gè)領(lǐng)軍人統一負責。這件事的挑戰在于對 BU 的第一負責人要求很高，他必須要有綜合的能力，同時(shí)要有內部文化的認同。騰訊后來(lái)的幾位重要的管理團隊成員也是那個(gè)時(shí)候上任的，創(chuàng )始人變成橫向支持，大家都會(huì )覺(jué)得，只要公司好就可以。

2008 年～2009 年，公司成立十周年的時(shí)候，我們的感覺(jué)是公司成長(cháng)良好，業(yè)務(wù)有穩定的增速，團隊也有培養人的能力。但事情的發(fā)展通常沒(méi)有那么理想，每當你感覺(jué)良好的時(shí)候，其實(shí)危機已經(jīng)潛伏已久。這個(gè)改變來(lái)自移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，到 2010 年，突然間我們感覺(jué)不對了，組織結構適應不了移動(dòng)時(shí)代，讓騰訊面臨著(zhù)革命還是被革命的關(guān)口。

到 2011 年，我們把當時(shí)的移動(dòng) BU 拆了，與原來(lái)各個(gè)產(chǎn)品的 PC 團隊合在一起，做自我閉環(huán)，做 PC 主力的同事轉型學(xué)習移動(dòng)的研發(fā)，全面轉移到移動(dòng)時(shí)代。這個(gè)過(guò)程中也有挑戰，原有部門(mén)的利益、慣性和感情都會(huì )受到?jīng)_擊。但這個(gè)時(shí)代，你不改變，世界也會(huì )改變。如果那時(shí)不做變革，后面幾年騰訊就不會(huì )跟上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大潮。

當年跟 360 的一次爭端，給了騰訊很多外界刺激。當時(shí)騰訊被人批評，為什么事情都要自己做，缺乏生態(tài)思維。而微信在 2011 年的爆發(fā)，給了企業(yè)變革很大的信心。

微信剛剛發(fā)布的時(shí)候，頭三個(gè)月波瀾不驚，但是在 2011 年 5 月份突然就爆發(fā)了，原因就是加入了語(yǔ)音功能。接下來(lái)三個(gè)月微信的用戶(hù)增長(cháng)，是我從業(yè)以來(lái)見(jiàn)過(guò)的最快增長(cháng)速度。三個(gè)月是什么概念？每天微信的用戶(hù)增長(cháng) 10%，活躍用戶(hù)量一周增長(cháng) 70%。

也就是這三個(gè)月，我個(gè)人感覺(jué)微信搶占了一個(gè)歷史的重要時(shí)間窗口，這種增長(cháng)速度也堅定了騰訊組織變革，全面轉型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的決心。

后來(lái)騰訊的組織變革重組，拆掉了無(wú)線(xiàn) BU，再后來(lái)騰訊投資了搜狗、點(diǎn)評、京東，把搜索并給了搜狗，把電商并給了京東，這是騰訊歷史上第二次大的組織變革。那時(shí)也有不少同事不理解，這個(gè)并給了搜狗、那個(gè)并給了京東，我們自己做什么？我認為，騰訊的未來(lái)是基于連接的公司、基于大數據服務(wù)的公司。如果騰訊把人、企業(yè)、服務(wù)的的基礎連接設施做好，就有機會(huì )促進(jìn)很多行業(yè)的改變和提升。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的來(lái)臨、外部的刺激、微信的崛起，都促成了公司在 2011 年做組織變革。

驚險的變革，還是“溫水煮青蛙”？

回顧這個(gè)過(guò)程，我個(gè)人感覺(jué)時(shí)間的變革是非常驚險的。時(shí)間如果再晚一年，也許就會(huì )錯過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大潮。我在 2014 年離任管理團隊的時(shí)候，思考過(guò)為何一個(gè)經(jīng)營(yíng)了十多年的企業(yè)，在遇到變革期還是那么的猝不及防。我想這可能跟移動(dòng)時(shí)代有比較大的關(guān)系。在 PC 時(shí)代的時(shí)候，也許我們的產(chǎn)品只有 70 分，放在幾個(gè)大的流量門(mén)戶(hù)上面，它還是能夠生存并且獲得不少的收入。

但是在移動(dòng)時(shí)代就不一樣了，移動(dòng)時(shí)代用戶(hù)自主選擇的能力大大提高了，你的產(chǎn)品和服務(wù)如果做不到 90 分的話(huà)，很快就會(huì )被淘汰。在這些轉變的過(guò)程里，歷史成績(jì)很容易成為一個(gè)企業(yè)轉型的負擔。管理者會(huì )對成績(jì)有留戀，覺(jué)得我還有很多收入，市場(chǎng)份額也有“江湖地位”。但是一定時(shí)間窗口之內，如果不能自我革命，你可能就已經(jīng)老化了，不再能適應新的時(shí)代。

企業(yè)很容易犯一些錯誤，在 PC 時(shí)代產(chǎn)品初步成功、有了商業(yè)模式之后，團隊不停地去追求把它做得規模更大、收入更多，不知不覺(jué)把產(chǎn)品越做越重，做很多生硬捆綁。在這個(gè)過(guò)程中，組織也會(huì )變大，大公司各種屁股決定腦袋的干擾也會(huì )變大，大家經(jīng)常要考慮的是，老板分下來(lái)的 KPI 能不能超額完成，但對用戶(hù)的理解卻會(huì )變得遲鈍。

能不能抓住這個(gè)變革的時(shí)間窗口，核心是管理團隊有沒(méi)有危機感。當你自己覺(jué)得自己很安全，你的反應會(huì )變得遲鈍。如果沒(méi)有領(lǐng)軍人物對危機感的認知，蜻蜓點(diǎn)水的“轉型”，這件事是做不到的。Pony 的管理風(fēng)格是比較開(kāi)放的，只要時(shí)間允許，他是希望大家跟他有不一致的意見(jiàn)，可以花時(shí)間討論，一次吵架吵不完，還可以吵第二次、第三次。騰訊創(chuàng )始人團隊的結構，也使得大家能相互信任。

而轉型這件事，事后看是理所當然，大勢所趨。但是當時(shí)沒(méi)有那么容易，管理層的決心和時(shí)機都很重要，如果沒(méi)有足夠的外部刺激和內部決心，事情就會(huì )像“溫水煮青蛙”，就那么過(guò)去了。企業(yè)轉型肯定會(huì )帶來(lái)陣痛，一個(gè)大型企業(yè)會(huì )有很多 Bug，我們不能期望每一步都走得很準確。因為各種各樣的原因，轉型的時(shí)機晚了會(huì )很痛，但是如果大家能夠一起 Debug，一起渡過(guò)，那也算是蠻好的事情。

如何定義一個(gè)好產(chǎn)品

那么，我們到底該如何定義一個(gè)好的產(chǎn)品？

有時(shí)候會(huì )看到一些業(yè)界現象，比如有的團隊很愛(ài)給自己打雞血，年會(huì )的時(shí)候用夸張的方式慶祝產(chǎn)品收入創(chuàng )新高。有的管理者用很強硬的 996，推動(dòng)團隊各種管理壓強。但在我看來(lái)，這不能算是一個(gè)真正的好產(chǎn)品團隊。

真正的好產(chǎn)品團隊是不需要打雞血的，不需要 CEO 告訴團隊說(shuō)我們很牛、很棒。而是每一個(gè)參與其中的用戶(hù)和成員都能感受到，自己正在做的事情很大地提升了原有的體驗。這么說(shuō)可能拗口，但是我覺(jué)得這是妨礙很多企業(yè)發(fā)展的障礙。我們經(jīng)?？吹揭粋€(gè)產(chǎn)品的收入在增長(cháng)，就很難舍棄。但我們有時(shí)候會(huì )忽略一個(gè)問(wèn)題：它是不是世界的下一步？

其實(shí)隨著(zhù)時(shí)間的變化，會(huì )使得產(chǎn)品對那個(gè)年代的重要性改變。如果一個(gè)產(chǎn)品能產(chǎn)生可觀(guān)的收入，但是讓用戶(hù)感覺(jué)別扭和不爽，從產(chǎn)品的角度來(lái)講，這個(gè)模式其實(shí)不算理想。這樣的收入，如果你是企業(yè)的負責人，你怎么看待這樣的情況？如果你能夠更早一點(diǎn)地把它看淡，也許你的團隊就在別的地方創(chuàng )造出新的東西來(lái)。如果你一直留戀這份收入，團隊就很容易陷入各種屁股決定腦袋的自我證明題，對行業(yè)改變的感知會(huì )遲鈍，創(chuàng )造乏力。

在移動(dòng)時(shí)代，我相信好的產(chǎn)品，營(yíng)收模式也一定會(huì )是很優(yōu)雅的。舉個(gè)例子，Netflix 是一個(gè)很優(yōu)雅的產(chǎn)品。Netflix 并不會(huì )迫切地用獨播劇和廣告塞滿(mǎn)你的屏幕，Netflix 的界面清清爽爽，但是很多細節做得很體貼。事實(shí)上，用戶(hù)在 Netflix 上的停留時(shí)間一點(diǎn)兒都不短，用戶(hù)付費給 Netflix，會(huì )很開(kāi)心。像這種讓用戶(hù)付錢(qián)都付得很開(kāi)心，是好產(chǎn)品應有的追求。

產(chǎn)品的社會(huì )責任

當一個(gè)好產(chǎn)品的發(fā)展到很大的規模，占據用戶(hù)很多時(shí)間時(shí)，產(chǎn)品就開(kāi)始有了它的社會(huì )責任。比如騰訊近年發(fā)展速度最快的微信和《王者榮耀》。

微信在用戶(hù)過(guò)了 8 億之后，會(huì )出現很多重度用戶(hù)的人際過(guò)載、信息過(guò)載、時(shí)間過(guò)載的問(wèn)題。在社會(huì )高度數字化之后，估計未來(lái)還會(huì )不斷有新的、更復雜的社會(huì )化問(wèn)題浮現。能否用產(chǎn)品和技術(shù)來(lái)緩解這些問(wèn)題，會(huì )是微信團隊的未來(lái)課題。

《王者榮耀》面對的又是另外一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)游戲的產(chǎn)品和技術(shù)很優(yōu)秀，但當產(chǎn)品普及度很高之后，這個(gè)團隊的使命不應該僅僅是把這個(gè)游戲做得更好玩、更多人玩，還需要照顧到家庭和諧?，F在這個(gè)游戲已加入了家長(cháng)對未成年人游戲時(shí)間和消費的監管工具，但如何促進(jìn)家庭成員之間的親情融洽，產(chǎn)品還有很多可以?xún)?yōu)化的空間。

當產(chǎn)品影響力和占用用戶(hù)的時(shí)間到了一定的程度，它的社會(huì )責任屬性就上升了。一個(gè)團隊做一些這樣的事情，表面上看跟營(yíng)收、業(yè)務(wù)量沒(méi)有什么明顯關(guān)系，但是長(cháng)遠看，我覺(jué)得這些是好產(chǎn)品應該努力去做的事情。

對抗老化，我們需要發(fā)光的產(chǎn)品人和鼓勵說(shuō)真話(huà)的文化

一個(gè)多產(chǎn)品線(xiàn)的大型企業(yè)，時(shí)會(huì )有很多的 Bug。多條產(chǎn)品線(xiàn)之間，多個(gè)部門(mén)和團隊之間，也會(huì )有很多屁股決定腦袋產(chǎn)生的各種想法，容易讓“存在感”和“短視”影響了團隊，看不清楚世界變化和自己的老化。

從人和文化兩個(gè)角度上看，一方面，企業(yè)里面要有“發(fā)光的產(chǎn)品人”。這種人總是稀缺的，他們對產(chǎn)品理念的追求勝于取悅上司。他們對產(chǎn)品和未來(lái)有很強的信念和洞見(jiàn)，同時(shí)其經(jīng)驗和能力能被同事們信任，他們可以在團隊迷茫時(shí)，帶領(lǐng)團隊找到曙光。年輕的同事們，其實(shí)并不介意工作辛苦，他們介意的是做無(wú)意義的工作，如果做的事情能對社會(huì )產(chǎn)生大的正面影響，團隊成員自己就會(huì )感受到，不用給他們打雞血，團隊都會(huì )自然興奮。“發(fā)光的產(chǎn)品人”，可以給團隊傳承這樣的產(chǎn)品信念。

另一方面，公司內部需要有開(kāi)放的、鼓勵說(shuō)真話(huà)的機制。一個(gè)團隊里，能否講“真話(huà)”，很大程度上取決于團隊的第一負責人。這個(gè)人如果很愛(ài)好面子，自己一言九鼎，這個(gè)部門(mén)就很難有人去批評他。公司小的時(shí)候還好辦，CEO、管理團隊成員經(jīng)常跟大家吃飯，大家可以有足夠的溝通頻率，企業(yè)大了之后，見(jiàn)面溝通的機會(huì )大幅減少，也許就要創(chuàng )造低成本的內部吐槽機制。

騰訊內部有一個(gè)叫樂(lè )問(wèn)的平臺，大家提問(wèn)題可以匿名，但是回答要實(shí)名。在騰訊內部，如果你某件事做的讓用戶(hù)反感，別的部門(mén)的同事對你批判起來(lái)也不會(huì )客氣。如果你臉皮夠厚不想改，那是你的自由。但絕大部分的同事，都是想做好產(chǎn)品的。好多事情與其當作看不見(jiàn)，還不如更主動(dòng)地去面對。樂(lè )問(wèn)的匿名問(wèn)、實(shí)名答，是騰訊內部的一種溝通撮合試驗。

有人擔心，會(huì )不會(huì )每個(gè)員工早上一打開(kāi)這個(gè)樂(lè )問(wèn)，感覺(jué)到滿(mǎn)滿(mǎn)的負能量？幾年試驗下來(lái)，并不會(huì )出現這樣的狀況，如果你的企業(yè)具有足夠的開(kāi)放性，即使有人對一些問(wèn)題比較偏激，也必然會(huì )有思想成熟的同事能參與思辨，這對個(gè)人、團隊、企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一種比較高效的多角度思想碰撞和有效溝通。

一個(gè)企業(yè)能不能說(shuō)真話(huà)，是幫助企業(yè)對抗老化的重要土壤。

未來(lái)的兩大挑戰

面對未來(lái)的數字化社會(huì )，感覺(jué)騰訊會(huì )面對兩個(gè)大的挑戰。

一個(gè)是社會(huì )化的挑戰。新科技在推動(dòng)社會(huì )快速數字化，極大提升社會(huì )效率，同時(shí)也會(huì )帶來(lái)許多衍生的社會(huì )問(wèn)題。騰訊作為一家定位于連接的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，能否通過(guò)技術(shù)和產(chǎn)品，去有力地幫助社會(huì )緩解這些問(wèn)題，是下一個(gè)階段需要面對的大挑戰。

另一個(gè)是企業(yè)內部的組織演進(jìn)。大數據、AI、云計算的快速發(fā)展催生了社會(huì )各行各業(yè)的升級，對騰訊來(lái)說(shuō)，這應該是特別大的創(chuàng )新機遇。而騰訊的內部組織結構，尚沒(méi)有做好準備去匹配這樣的時(shí)代，原來(lái)完全 BG 化的組織結構面對這樣新時(shí)代，會(huì )有不少的組織墻和坑。

這兩者既是騰訊未來(lái)的挑戰，也是騰訊未來(lái)的機遇，希望每一個(gè)騰訊人能堅持初心，能培養出更多“發(fā)光的產(chǎn)品人”，幫助騰訊跨越這些挑戰。