關(guān)于新零售這個(gè)概念，這段時(shí)間各種流派與學(xué)說(shuō)爭奇斗艷，熱鬧非凡。前有馬云的“新零售”，不知道究竟是不是在忽悠人？后有騰訊則不讓其專(zhuān)美，提出自己的“智慧零售”；還有京東的“無(wú)界零售”，網(wǎng)易的“新消費"……林林總總，搞得大家都很迷茫，不知道未來(lái)的路到底在哪里？

接下來(lái)，我對新零售提出十一個(gè)問(wèn)題，以供大家參考解惑。

第一問(wèn)：新零售是O2O嗎？

這個(gè)我覺(jué)得比較重要，事實(shí)上我把原來(lái)的定義拉出來(lái)百度了一下，過(guò)去2012年的定義是O2O：指引線(xiàn)下的商務(wù)機會(huì )與互聯(lián)網(wǎng)結合，即線(xiàn)上線(xiàn)下一體化。

新零售：線(xiàn)上線(xiàn)下以及現代物流的深度融合（充分引用大數據、人工智能等先進(jìn)的技術(shù)手段）。

新零售正是在人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、大數據、移動(dòng)端、云計算等技術(shù)飛速發(fā)展的形勢下，深度融合線(xiàn)上、線(xiàn)下以及現代物流的一種更高層次的O2O回歸?？赡艽蠹視?huì )問(wèn)怎么又叫O2O了呢，這個(gè)難道不是倒退嗎？實(shí)則不然，不能簡(jiǎn)單的通過(guò)字面來(lái)下判斷。

2012到2015年不管傳統零售還是線(xiàn)上互聯(lián)網(wǎng)公司，他們都處于吃O2O這個(gè)螃蟹的時(shí)候。條件的不成熟，導致了眾多慘痛的失敗，所以后來(lái)誰(shuí)提O2O就是比較LOW。所以在2014、2015年又提出O+O，OXO等等，就是不再提O2O了。直到2016年12月馬云提出叫新零售。

為什么會(huì )這樣呢？在2012年推出O2O的時(shí)候，面臨眾多硬傷，主要來(lái)講即五個(gè)不成熟：

第一個(gè)不成熟是當時(shí)做O2O的人沒(méi)有一個(gè)是做過(guò)深度供應鏈開(kāi)發(fā)的，當年都是二房東和商業(yè)地產(chǎn)模式的商業(yè)巨頭來(lái)做的O2O。不管蘇寧易購，還是大商，或是大潤發(fā)等等他們都是以商業(yè)地產(chǎn)模式為主。沒(méi)有一個(gè)真正做過(guò)買(mǎi)手供應鏈人（大潤發(fā)也只能算部分），供應鏈扁平化或全供應鏈模式，這在當時(shí)是很不成熟的。

第二個(gè)不成熟是從業(yè)人員不能融合，線(xiàn)上從業(yè)人員平均年齡是25歲，線(xiàn)下的平均從業(yè)人員大概43歲左右，他們中間年齡相差20歲，接近兩代人，觀(guān)念無(wú)法融合。

第三個(gè)是顧客無(wú)法融合，線(xiàn)上顧客的平均年齡是22歲左右，線(xiàn)下傳統零售平均年齡49歲，特別是超市行業(yè)顧客年齡更是。

第四個(gè)是移動(dòng)端的不成熟，2012年移動(dòng)端剛剛興起，微信也是剛剛興起一年左右的時(shí)間，那個(gè)時(shí)候移動(dòng)端也不夠普及，移動(dòng)端的電子商務(wù)占比只有15%，到今天才能占據超過(guò)半壁江山。

第五個(gè)是技術(shù)的不成熟，包括云計算，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，人工智能技術(shù)都不夠成熟，甚至包括大數據建模。

到了2016年，剛剛的這些制約因素都得到了飛躍地發(fā)展，不管是供應鏈，還是人的因素，以及各類(lèi)技術(shù)，都是如此。這種情況下再提出一個(gè)新的理念是沒(méi)有必要的，舊瓶裝新酒即可，所以我稱(chēng)其為O2O更深層次的回歸。

今天我們不管這個(gè)名字叫什么，是新零售，智慧零售，或是其他，都只是一個(gè)名稱(chēng)而已。不要與學(xué)究們再去浪費時(shí)間討論新舊零售，有什么必要呢？咱們做正事要緊。

第二問(wèn)：無(wú)人零售是偽命題嗎？

無(wú)人貨架是無(wú)腦燒錢(qián)嗎？

今天無(wú)人零售涌現的資金已經(jīng)超過(guò)500億，無(wú)人貨架的融資已經(jīng)超過(guò)50個(gè)億。關(guān)于無(wú)人零售，個(gè)人認為把它叫做無(wú)人值守方式可能更好一點(diǎn)。他的精髓是聚焦在時(shí)間和空間上的空白點(diǎn)，去找到未來(lái)商業(yè)機會(huì )的模式。

2017年無(wú)人零售有四種比較明顯的表現形式：無(wú)人便利店，無(wú)人販賣(mài)機，無(wú)人貨架，還有有人賣(mài)場(chǎng)的無(wú)人收銀。

我們看一下它到底是什么樣的：從無(wú)人店來(lái)看，聚焦從你家里到小區外的便利店，大概200米之間的時(shí)間與空間上的空白點(diǎn)：比如說(shuō)前天晚上看英超聯(lián)賽的曼城德比，很多朋友買(mǎi)了啤酒和各種零食一起看，可是到上半場(chǎng)結束就已經(jīng)吃喝完了，只有在下半場(chǎng)開(kāi)始前去買(mǎi)。但當時(shí)已是凌晨?jì)牲c(diǎn)，外面最近的便利店都已經(jīng)關(guān)門(mén)了，只有樓下的24小時(shí)無(wú)人店，這里無(wú)人店抓住了時(shí)間上的空白點(diǎn)；第二晚上不安全，外面也很冷，我穿著(zhù)個(gè)睡衣，如果無(wú)人便利店離我家只有5米，15米，那我還是會(huì )選擇下樓去買(mǎi)，這就填補了空間上的空白點(diǎn)。也就是說(shuō)無(wú)人便利店將時(shí)間和空間上的兩個(gè)空白點(diǎn)全抓住了。

其實(shí)現在我們也有24小時(shí)便利店，但最大的問(wèn)題在于24小時(shí)的便利店招不到人，特別是晚上9點(diǎn)到第二天7點(diǎn)這段時(shí)間的人是極難招到的。放在十年前招人還可以，但現在完全不行，90后的年輕人會(huì )這樣回答你的：會(huì )影響我的新陳代謝，會(huì )影響我的美容，還有晚上我在工作，白天在睡覺(jué)我怎么去談戀愛(ài)？那么在這種情況下怎么辦？

如果無(wú)人技術(shù)能夠幫我們突破晚上9點(diǎn)到第二天早上7點(diǎn)這一招人難點(diǎn)，在這段時(shí)間內把便利店變成無(wú)人值守又未嘗不可呢？如果技術(shù)突破了，實(shí)際上對于零售人而言我們是特別歡迎的，既能幫我省錢(qián)，又能幫我解決招不到人的痛點(diǎn)，何樂(lè )而不為呢？

所以我覺(jué)得我們會(huì )非常歡迎無(wú)人值守，只不過(guò)現在的技術(shù)還沒(méi)有達到。相信大家已經(jīng)聽(tīng)過(guò)了很多演講，說(shuō)人工智能技術(shù)現在已經(jīng)可以做到完全無(wú)人值守，你們零售店主什么都不用管交給我就可以了。

在去過(guò)很多現場(chǎng)考察之后，我得出的結論是大家不要被他們帶偏了。打個(gè)比方，如果用現在的人工智能去管理無(wú)人值守店的話(huà)，我們將它假設成一個(gè)店長(cháng)，目前的它的智商水平只相當于一個(gè)三歲的小孩。請問(wèn)你敢把一個(gè)店從晚上9點(diǎn)到第二天早上7點(diǎn)一個(gè)交給三歲小孩嗎？更不用說(shuō)整個(gè)24小時(shí)都交給他去管理。三歲小孩只懂一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作：“叔叔交錢(qián)，叔叔給貨，叔叔拜拜”。

事實(shí)上我們需要更多的時(shí)間，需要機器的深度學(xué)習，我們要到那個(gè)小孩長(cháng)到14歲的時(shí)候才能正確的分辨偷盜、吃喝或者一些欺騙性的行為。如果這個(gè)機器成長(cháng)到14歲，我覺(jué)得把這個(gè)店交給它是完全沒(méi)有問(wèn)題的，并且機器是不會(huì )疲勞的；同時(shí)機器也是不會(huì )感覺(jué)到枯燥的，比你精確的多，出錯率也比你低的多。

另外一個(gè)四處散落的高質(zhì)量的客流熱點(diǎn)無(wú)人售賣(mài)機，我覺(jué)得這個(gè)有非常大的前景，但是今天最大的問(wèn)題是產(chǎn)能有限。

中國目前為止智能售貨機有21.5萬(wàn)臺，如果把自助卡拉OK機算進(jìn)去，包括一些非智能的售貨柜也算進(jìn)去都只有32萬(wàn)臺。而日本這個(gè)彈丸之地就有500萬(wàn)臺，美國有接近600萬(wàn)臺，如果按我們的需求量而言到2025年我們可達到1000萬(wàn)臺，假設一個(gè)自動(dòng)售貨機一天只賣(mài)百多塊那也是4000個(gè)億的銷(xiāo)量。1000萬(wàn)臺機器如果按每臺1萬(wàn)元的制作成本來(lái)算那也是一個(gè)非常大的制造業(yè)商機，但是目前為止產(chǎn)能有限，目前中國所有的廠(chǎng)商加起來(lái)一年最多只能產(chǎn)10萬(wàn)臺。未來(lái)如果更多的資金投進(jìn)去建設，想象的空間也許會(huì )更大，無(wú)論是可開(kāi)柜式的售貨機還是封閉式的售貨機。

有人說(shuō)辦公室貨架是無(wú)錢(qián)燒腦，現在50個(gè)億已經(jīng)融進(jìn)去了，投資人是真的傻嗎？他們追求的是什么？

剛剛我們所說(shuō)的無(wú)人便利店是聚焦封閉的小區，因為你一生中有三分之一的時(shí)間是在小區里度過(guò)。辦公室這個(gè)封閉的場(chǎng)景則占用了你的第二個(gè)三分之一，為什么說(shuō)你的同事某種程度上比你父母還親的原因就在這里，因為你幾乎天天跟他們在一起。這種場(chǎng)景內產(chǎn)生的辦公室貨架，可以出現在茶水間，或是休息區，甚至可以是在小拐角。其追求的是一二線(xiàn)城市里面接近一億的上班族和辦公人群的流量?jì)r(jià)值，是存在一定的生存空間的。

很多人問(wèn)貨損率怎么辦，偷盜怎么辦？ 如果不結賬怎么辦？他們每投一個(gè)貨架200-300塊，外加貨物總計上千塊，你掃掃APP或者微信，就能直接拿走東西了。所有的一切僅憑自覺(jué)沒(méi)有什么別的約束，貨損確實(shí)可能是一個(gè)大問(wèn)題。

但今天經(jīng)過(guò)我深入的了解之后，卻發(fā)現無(wú)人貨架的貨損量比大家想象的低的多。事實(shí)上貨損的場(chǎng)景主要發(fā)生在眾創(chuàng )空間以及聯(lián)合辦公的這類(lèi)公司，因為這類(lèi)公司的生命周期基本就6個(gè)月左右，并不是說(shuō)他們的員工素質(zhì)不高，而是道德約束的強度太小了。反觀(guān)海通證券、中信證券，滴滴，攜程這樣一些超級大公司，大廈里的辦公人群則不一樣，這里的辦公人群互相是認識的。如果一個(gè)辦公室里有58個(gè)人，里邊擺一個(gè)辦公貨架，某君常常不買(mǎi)單拿了吃的就走，剩下的57個(gè)同事會(huì )去怎么看他？恐怕辦公室不見(jiàn)了任何東西，第一個(gè)懷疑的就是他吧。

所以說(shuō)辦公室場(chǎng)景，其實(shí)是一個(gè)互相約束的封閉場(chǎng)景，的確具有道德層面上的約束能力，所以這些投資者們，才會(huì )瘋了似的把錢(qián)投進(jìn)去。他們去拼什么？是去拼鋪設點(diǎn)位，去拼產(chǎn)品結構，去努力吸引更多年輕消費者，去截取超市的流量。目前來(lái)看，消費者對這個(gè)模式是歡迎的，我們說(shuō)半年的時(shí)間見(jiàn)分曉，到明年七八月到底誰(shuí)生誰(shuí)死就會(huì )有一個(gè)結果了。

第三問(wèn)：人工智能是新的燒錢(qián)游戲嗎？

這個(gè)題目太大，我只想從個(gè)人角度分享一下：最開(kāi)始是深藍打敗國際象棋棋王，而后是AlphaGO打敗韓國棋手李世石，接著(zhù)去年打敗了柯潔，現在又出來(lái)一個(gè)Alphazero。AlphaGO是通過(guò)學(xué)習幾萬(wàn)張棋譜打敗李世石，而Alphazero則是學(xué)習了AlphaGO的棋譜，打敗了柯潔，然后又瞬間打敗AlphaGO。就算碰上棋類(lèi)規則里面最難的日本的將棋，Alphazero也是瞬間勝利。

另一個(gè)就是機器人小冰寫(xiě)的詩(shī)集《陽(yáng)光失了玻璃窗》，它花了100個(gè)小時(shí)學(xué)習從1921年以來(lái)的400多位現代詩(shī)人的所有詩(shī)歌，之后自己就可以寫(xiě)詩(shī)了，還出了詩(shī)集。在都江堰地震后的25秒，人工智能機器人就把圖文并茂的分析文章寫(xiě)了出來(lái)，并且非常清楚和全面，這是不爭的事實(shí)。

最厲害的當屬沙特阿拉伯的機器人公民索非亞，她是參照好萊塢明星赫本的臉做的。說(shuō)：希望用人工智能幫助人過(guò)上更美好的生活，人類(lèi)不用害怕機器人。

我希望大家不要恐懼，因為從1890年開(kāi)始，每隔30年人類(lèi)就會(huì )有一個(gè)對未來(lái)的世界恐慌論：機器時(shí)代會(huì )不會(huì )把我怎么樣？信息時(shí)代會(huì )不會(huì )把我怎么樣？人工智能時(shí)代會(huì )不會(huì )把我怎么怎么樣？但是到了今天，人類(lèi)依然還在，雖然科技不斷進(jìn)步，當年科幻小說(shuō)的情節現在都開(kāi)始慢慢實(shí)現，但人類(lèi)依然是世界的主宰。

我們希望機器未來(lái)替代人類(lèi)去做簡(jiǎn)單枯燥重復的勞動(dòng)，把有創(chuàng )造性的勞動(dòng)交給人類(lèi)去完成。舉一個(gè)例子，下圖是一家成立在2014年的公司，他是把人工智能商業(yè)化，是取得了非常大進(jìn)展的一家公司。

他的創(chuàng )始人跟我聊想進(jìn)軍商業(yè)，我說(shuō)你原來(lái)做什么的？他說(shuō)我原來(lái)是做圖象識別，是BAT里面一個(gè)公司的早期員工，個(gè)人能力非常強也有一定雄心壯志，所以出來(lái)創(chuàng )業(yè)了。他說(shuō)開(kāi)始的一年多，每天都在燒錢(qián)，錢(qián)都快花光了都還沒(méi)有找到靠譜的商業(yè)模式。直到2015年出來(lái)一個(gè)標志性事件：快播的王欣被抓進(jìn)去了。他說(shuō)在那時(shí)候才終于找到適合自己的路了。因為公安部出了法規：所有視頻網(wǎng)站不允許涉黃、涉政治，涉宗教等觸犯國家法律的事情，如果出來(lái)了我就要制裁你，所以所有網(wǎng)站規范運營(yíng)的前提是一定要作好自查自糾。于是他去搞一個(gè)鑒黃系統：打上標簽，什么樣是黃色什么是不合規的系統自動(dòng)去做比對。

他找所有的視頻網(wǎng)站去調用他的圖片，每調用一張一分錢(qián)，每調用一百張一毛錢(qián)，每調用一萬(wàn)張五毛錢(qián)，現在他每天處理好幾億次。今天他做到什么了程度呢？就這些前十大的視頻網(wǎng)站已經(jīng)被他壟斷了，他現在每年光這個(gè)的利潤大概是幾千萬(wàn)。有一個(gè)數據也希望跟大家分享一下，以前一個(gè)視頻網(wǎng)站平均基本要上幾百個(gè)鑒黃師，在今天用自動(dòng)鑒黃系統五個(gè)人就夠了。這種簡(jiǎn)單重復的事讓機器去做就好了，人還是去做聰明絕頂的事吧。

我說(shuō)那你還找我干什么，一年幾千萬(wàn)的利潤，就連A股都沒(méi)幾家公司一年能夠賺到這個(gè)數。他說(shuō)視頻網(wǎng)站前十位都搞定了，在這領(lǐng)域沒(méi)法再有大的發(fā)展了，所以現在想搞商用。他問(wèn)我說(shuō)能不能把全中國所有賣(mài)場(chǎng)里的攝像頭包下來(lái)，因為那些攝像頭對準了顧客的各種消費細節，通過(guò)云端上傳數據整理分析后，我能夠幫他們研究消費者的動(dòng)線(xiàn)，購物行為等等。所以說(shuō)人工智能一定會(huì )侵入商業(yè)毫無(wú)疑問(wèn)的！

第四問(wèn)：超市餐飲化是偽命題嗎？我一直說(shuō)超市餐飲化就是個(gè)偽命題。

我只想說(shuō)：當你連超市的生鮮供應鏈和運營(yíng)都沒(méi)有做好的時(shí)候，指望在超市里面放幾個(gè)凳子做堂食就能夠拯救你門(mén)口羅雀的賣(mài)場(chǎng)嗎？回答就是做夢(mèng)！

不要以為盒馬/超級物種/海物會(huì )就是你的未來(lái)，它們根本就干不掉超市，但是一不小心把旁邊的餐飲業(yè)干掉了這倒是有可能的。這些門(mén)店開(kāi)了之后旁邊的超市銷(xiāo)售額沒(méi)怎么下降，但是旁邊的路邊攤還有各種快速餐飲就被他給滅了，大食代也被他們深深影響了。他們不是超市殺手，反倒變成餐飲殺手。

第五問(wèn)：盒馬鮮生與超級物種誰(shuí)更有前途？

很多人問(wèn)：投資巨大，號稱(chēng)規模贏(yíng)利的盒馬真的是吹噓嗎？這里我們來(lái)分析下相關(guān)的幾個(gè)傳說(shuō)。

第一， 規模贏(yíng)利。這是什么鬼？他們告訴我規模贏(yíng)利不算投資，我說(shuō)不算投資怎么可能？但是阿里無(wú)所謂。

第二，盒馬的復購率是最高的，據說(shuō)已超過(guò)了原來(lái)最高的一號店。這個(gè)有可能是對的。因為餐飲跟生鮮的復購率本來(lái)就很高，屬于高頻。

第三，每家盒馬店線(xiàn)上日訂單超過(guò)5000單，與線(xiàn)下持平，我覺(jué)得這個(gè)比較合理。

第四，說(shuō)亞馬遜的貝索斯是因為參觀(guān)了盒馬才買(mǎi)的美國全食，這就有點(diǎn)草率了，當個(gè)笑話(huà)談?wù)勔矡o(wú)所謂。

第五，盒馬準備五年開(kāi)2000家店，祝愿他們成功！

第六，盒馬市場(chǎng)估值已經(jīng)達200億美金，也就是一家門(mén)店有1個(gè)多億美金。我舉個(gè)例子：星巴克中國，華東1300家門(mén)店當時(shí)將50%的股權賣(mài)給星巴克總部，總金額為13個(gè)億美金，也就是一家門(mén)店的估值是200萬(wàn)美金?，F在盒馬一家門(mén)店估值1個(gè)多億美金你信？

信不信由你，至少有一點(diǎn)是真的：馬爸爸有錢(qián)，夠他燒的。

記住一點(diǎn)：傳統零售與互聯(lián)網(wǎng)的出發(fā)點(diǎn)是不同的，兩者的衡量標準也不同，但他們都有自己的道理。傳統零售商是要求開(kāi)一家店賺一家店的錢(qián)，才能持續不斷的開(kāi)下去；盒馬是互聯(lián)網(wǎng)思維，我先把店開(kāi)了占更多的點(diǎn)，然后要壟斷天下，才能贏(yíng)家通吃，前期不賺錢(qián)又如何？馬云為什么這么看重盒馬，而且在前期那么看重天貓超市？天貓超市在阿里系里是命運多舛的，一直賠錢(qián)，但是為什么馬云一直在堅持？是因為當時(shí)的一號店是所有電商里面復購率最高的，于是他說(shuō)有這么多的自然流量和復購率，這種模式一定是我未來(lái)的方向。天貓超市或許沒(méi)能實(shí)現這一點(diǎn)，但是后來(lái)的盒馬讓他看到了希望。

一號店在整個(gè)上海的銷(xiāo)量30、40個(gè)億，20家盒馬店也能夠賣(mài)30、40個(gè)億。一號店賣(mài)30、40個(gè)億虧5個(gè)億，盒馬如果虧2個(gè)億，他是不是就賺了呢？另外盒馬號稱(chēng)每家門(mén)店有5000活躍客戶(hù)，20家門(mén)店就是10萬(wàn)，也是跟一號店是等同的，在會(huì )員表現方面也毫不遜色。

至于和超級物種相比到底誰(shuí)厲害一點(diǎn)，就我個(gè)人而言我覺(jué)得盒馬比超級物種更勝一籌。沒(méi)有線(xiàn)上流量依然是物種的短板，數據賦能不是說(shuō)實(shí)現就能實(shí)現的。盒馬復制了一個(gè)超級物種F2，而超級物種卻難以復制盒馬。其扳回的希望在于：小而美，復制快，騰訊入局線(xiàn)上導流+資本支持。

第六問(wèn)：便利店做到極致是出路嗎？

1.做便利店太重，

2.投入到贏(yíng)利時(shí)間段太長(cháng)，

3.不確定性太多，

4.已有的成功經(jīng)驗無(wú)法復制。

為什么日本的便利店那么厲害，但在中國還是沒(méi)能贏(yíng)利？而東莞、廈門(mén)當地的便利店做的那么成功？是因為他們在大家都注重大賣(mài)場(chǎng)的年代，他們做深做透了自己的城市，從而構建了很深的護城河。今天沒(méi)有這個(gè)護城河，誰(shuí)都可以進(jìn)來(lái)，但你沒(méi)法復制他，并且還要大量投資。所以我覺(jué)得做便利店要謹慎。便利店表象是小而美，但后臺是大而全。

第七問(wèn)：極致專(zhuān)業(yè)的生鮮社區超市是出路嗎？

消費升級；人口老齡化；電商無(wú)法取代；更專(zhuān)業(yè)；需求更大，即跑道夠寬；市場(chǎng)沒(méi)有領(lǐng)軍者，只有先行軍：生鮮傳奇，地利生鮮，廚鮮生，錢(qián)大媽等，幾乎每個(gè)省都有至少一個(gè)，但體量有限。

第八問(wèn)：Costco和阿爾迪是未來(lái)的方向嗎？

小米，嚴選，名創(chuàng )優(yōu)品，他們學(xué)習Costco, 高舉“大牌品質(zhì)，平民價(jià)格”的高性?xún)r(jià)大旗，外加CEO網(wǎng)紅代言，產(chǎn)品+平臺模式。這三位是阿爾迪和costco的崇拜者，也是模仿者。但名創(chuàng )優(yōu)品所提出的金融模式，也是國外的阿爾迪和costco沒(méi)有的。將性?xún)r(jià)比與供應鏈做到極致，無(wú)疑問(wèn)，在消費升級的年代，一定有生命力和巨大市場(chǎng)。

第九問(wèn)：傳統零售做好商品與服務(wù)就夠了嗎？

你去做什么新零售？做什么互聯(lián)網(wǎng)？學(xué)習一下日本嘛。真的嗎？

日本的電商與服務(wù)做到極致是電商不行？自有他自身的特殊原因，兩國不可生搬硬套一個(gè)道理。

第十問(wèn)：除了阿里或騰訊嗎？傳統零售還有第三股勢力嗎？

這段時(shí)間給我們很窒息的感覺(jué)，阿里馬上私有化高鑫零售，騰訊入股了永輝增資超級物種。對零售界而言我們很窒息。但是我認為就如同大家每三十年擔心一次世界會(huì )被毀滅一樣，每十年每五年就會(huì )有一個(gè)商界英豪，當時(shí)你覺(jué)得商界就是他們的，我們會(huì )怎么怎么樣。

請記住十年以后不一定，因為這是歷史的必然規律。這些英豪最后或是消失在歷史的舞臺，或者是泯然眾人矣?；叵胍幌?，上一任商界英豪是誰(shuí)？上上一任呢？現在他們在哪里呢？當然我們也不能聽(tīng)之任之，如果我們今天坐以待斃，或許就是另外一個(gè)壟斷的開(kāi)始！那我們該怎么辦？會(huì )不會(huì )有第三股勢力出現，來(lái)聯(lián)合大家一起來(lái)進(jìn)行新零售時(shí)代的戰爭？

第十一問(wèn)：新零售由誰(shuí)主導，線(xiàn)上勢力還是線(xiàn)下勢力？

就一個(gè)答案：線(xiàn)上主導更好！而且一定是線(xiàn)上主導！

線(xiàn)下主導不是新零售，因為你壓根就不懂。我做過(guò)線(xiàn)上和線(xiàn)下，心里清楚的很。假設我是那個(gè)線(xiàn)下主導的老板，我要做新零售，我就會(huì )招一個(gè)副總過(guò)來(lái)做新零售：你要好好做啊，但是你都得聽(tīng)我的。后果會(huì )怎樣？如果線(xiàn)上人主導呢? 舉一個(gè)例子，如猩便利，是一個(gè)新零售，線(xiàn)上的呂廣渝，他不懂傳統零售，于是招了一個(gè)來(lái)自羅森的副總裁做他的COO，但你得聽(tīng)我的。這樣的效果會(huì )更好，因為新零售是線(xiàn)上的人發(fā)起的，這樣操作成功的可能性會(huì )高得多。

我與王衛有同感：2017年是迷茫的一年，看不清楚，行業(yè)變化太快了，競爭都不在一個(gè)維度上，傳統的競爭對手一夜之間不再成為對手，誰(shuí)勝誰(shuí)負自己也說(shuō)不清楚。

但是，未來(lái)五年一定是一個(gè)全新的時(shí)代，對零售商而言我們叫“新零售”，對消費者是“新消費”。