拋棄傳統商超和便利店“人找貨”的方式，無(wú)人貨架用“貨找人”俘虜辦公室白領(lǐng)。

文/本刊記者 蔣虹霞

悄然之間，許多辦公室的茶水間都被一個(gè)類(lèi)似超市貨架的東西所占領(lǐng)——2米長(cháng)的架子上，放滿(mǎn)了各種小零食和飲料，手機掃碼支付后就可以帶走。

隨著(zhù)一大撥創(chuàng )業(yè)公司的跑步入場(chǎng)，這種被稱(chēng)為“無(wú)人貨架”的零售形態(tài)大規模殺入寫(xiě)字樓，試圖在新零售的邊界擴張中提前“卡位”。據不完全統計，僅2017年，就有近30個(gè)無(wú)人貨架項目獲得融資，累積融資金額近30億元。

資本青睞、玩家蜂擁、用戶(hù)掏錢(qián)，一場(chǎng)近距離“截胡”小白領(lǐng)錢(qián)包的爭奪已經(jīng)開(kāi)啟。

離炮火再近一點(diǎn)

小閃是在半年前跑進(jìn)無(wú)人貨架賽道的。

創(chuàng )始人林孝毅之前做過(guò)一個(gè)同城貨運平臺，由于競爭對手采取瘋狂的補貼方式搶奪市場(chǎng)，導致市場(chǎng)空間被嚴重擠壓。2016年7月，林孝毅創(chuàng )立小閃，主打快消品O2O服務(wù)，試圖以“物流+零售”的角度轉型，創(chuàng )造物流增量?jì)r(jià)值。一開(kāi)始，這個(gè)項目不溫不火，直到林孝毅接觸了無(wú)人貨架。

無(wú)人貨架作為一種新零售業(yè)態(tài)，是需要城市快速配送服務(wù)支撐的，而小閃已經(jīng)做了大量前期的基礎設施鋪墊，具備一定的物流優(yōu)勢。于是，林孝毅在進(jìn)行定點(diǎn)測試后，小閃便把無(wú)人貨架嫁接到了已有的配送業(yè)務(wù)上。在林孝毅看來(lái)，無(wú)人貨架可以為其快消品O2O服務(wù)充當線(xiàn)下終端的角色，不僅可以延伸消費場(chǎng)景，還可以為線(xiàn)上業(yè)務(wù)導流。

與林孝毅為物流找出路的初衷不同，閻利珉一開(kāi)始就把目光瞄準了寫(xiě)字樓白領(lǐng)群體。閻利珉認為，辦公室是一個(gè)特定的消費場(chǎng)景，活動(dòng)空間相對封閉，用戶(hù)密度集中，購買(mǎi)力穩定。而無(wú)人貨架恰好可以在“8小時(shí)工作時(shí)間”與辦公室消費場(chǎng)景形成天然匹配。

2017年6月，閻利珉在成都創(chuàng )立了果小美，以無(wú)人貨架為連接載體，深挖辦公室白領(lǐng)消費需求。不只是小閃、果小美，猩便利、七只考拉、小e微店、哈米科技等一大撥無(wú)人貨架創(chuàng )業(yè)項目幾乎同一時(shí)間蜂擁而至，大有“擠爆”寫(xiě)字樓之勢。

但辦公室真的需要一個(gè)零食貨架嗎?

創(chuàng )業(yè)者想象的需求和場(chǎng)景是：當辦公室白領(lǐng)需要零食、飲料補充“能量”時(shí)，通常都得下樓去附近的便利店，既麻煩又耽誤時(shí)間。相比超市和便利店，無(wú)人貨架把消費場(chǎng)景無(wú)限前移，解決了商品與消費人群的終端距離，實(shí)現便利最大化。

更何況還有“團購”價(jià)值。一些企業(yè)本身會(huì )采購一些小零食和水果，作為福利免費提供給員工。無(wú)人貨架的出現，企業(yè)多了兩種選擇：一是企業(yè)不負責貨架的管理，企業(yè)員工自費購買(mǎi)零食;二是企業(yè)提供零食補貼，員工購買(mǎi)零食享受部分折扣。企業(yè)接入無(wú)人貨架，可相對減少部分員工福利支出。

從某種意義而言，無(wú)人貨架實(shí)際上是對傳統商超和便利店的一種補充。作為創(chuàng )業(yè)者們挖掘出來(lái)的一個(gè)新的細分需求，不管是從C端還是B端來(lái)看，無(wú)人貨架業(yè)態(tài)都有其存在的價(jià)值和意義。

這門(mén)生意不簡(jiǎn)單

如果僅僅把無(wú)人貨架當作一個(gè)零售終端，它與之前的無(wú)人售貨機并無(wú)本質(zhì)區別。但以零售場(chǎng)景改造的角度來(lái)看，無(wú)人貨架的背后是對“人、貨、場(chǎng)”的重置。

作為更貼近用戶(hù)的終端，無(wú)人貨架滿(mǎn)足的不是“我想要”，而是“我現在就要”，強調一種即時(shí)性、便利性的消費場(chǎng)景。但與擁有2 000個(gè)以上SKU的便利店相比，無(wú)人貨架的SKU只有不足100個(gè)，有限的SKU顯得無(wú)人貨架的每一個(gè)空位都彌足珍貴。

如何把相對“精準”的商品賣(mài)給相對“精準”的人?這對無(wú)人貨架創(chuàng )業(yè)公司的選品和運營(yíng)能力提出了極高的要求。

果小美的打法是“用戶(hù)驅動(dòng)選品”。閻利珉曾做過(guò)聚劃算高管，積攢了數十家零食類(lèi)品牌資源，其中不乏三只松鼠這樣的電商品牌。在入駐某個(gè)企業(yè)前，果小美會(huì )提供6個(gè)套餐供對方選擇，并根據該企業(yè)的性別比例、加班強度、業(yè)務(wù)屬性來(lái)相應調整。比如，在一些男性居多的IT、游戲公司，加班強度大，貨架上更多的是泡面、自熱火鍋、火腿腸。而在女性居多的廣告、設計公司，貨架則以點(diǎn)心、奶茶、巧克力為主。

當某個(gè)貨架的銷(xiāo)售額到達一定的數目，果小美會(huì )為用戶(hù)提供一張“換品卡”，對方可以自己在線(xiàn)上更換3~5個(gè)SKU。通過(guò)這種方式來(lái)激發(fā)用戶(hù)的購買(mǎi)熱情，把用戶(hù)變成“買(mǎi)手”，參與到選品過(guò)程中，提高果小美的商品上新率。

相比果小美，猩便利則主打“自有商品+定制”。猩便利把自家孵化的musanana、猩咖等品牌商品，搬到了無(wú)人貨架上并占據了一半的SKU。為了精準滿(mǎn)足用戶(hù)需求，猩便利還給每個(gè)商品打上標簽，將不同觸點(diǎn)的用戶(hù)對不同商品的反饋，經(jīng)過(guò)對大數據的沉淀和分析，為每個(gè)單元提供選品定制。

傳統線(xiàn)下零售是人到店找貨，而無(wú)人貨架是“貨找人”，通過(guò)選品的相對精準匹配，提高商品周轉和貨架坪效。

搞掂了零食飲料等基本款，各路創(chuàng )業(yè)公司又把目光轉向了毛利更高的鮮食類(lèi)商品。

小閃正嘗試著(zhù)在早上、中午等特定時(shí)段做餐飲，但攤位上是配備有銷(xiāo)售員的，暫時(shí)還沒(méi)做到“無(wú)人”。哈米科技就很聰明地搭上生鮮“軍火庫”——借助易果生鮮成熟的生鮮供應鏈體系和“1小時(shí)達”服務(wù)，成功為自家貨架接入生鮮食品。另一方，果小美和猩便利分別與番茄便利、51零食合并，接入對方的生鮮供應鏈。

作為零售的“最后30米”，補貨上新的效率將支撐起無(wú)人貨架理想中的高頻消費。然而，無(wú)人貨架網(wǎng)點(diǎn)多、單點(diǎn)位商品數量少的特點(diǎn)，給補貨帶來(lái)了極大的挑戰。

殺豬殺屁股，各有各的殺法。果小美采用前置倉模式，通過(guò)后臺大數據分析，配合自有物流體系“天仙配”，實(shí)現2~3天實(shí)時(shí)監控調貨、補貨。猩便利的無(wú)人貨架與其自助式智能便利店實(shí)現數據互通，便利店充當前置倉，縮短配送距離和配送成本。在自有配送體系的支撐下，可實(shí)現“日補貨，周上新”。小閃的做法則是在每個(gè)城市建立貨品拆零分揀中心，并圍繞現有倉庫，著(zhù)重拓展周邊網(wǎng)點(diǎn)。倉庫為寫(xiě)字樓的無(wú)人貨架補貨、理貨的同時(shí)，順道配送線(xiàn)上訂單，一舉兩得。

對于無(wú)人貨架來(lái)說(shuō)，無(wú)論前端呈現如何眼花繚亂，最終比拼的還是背后的商品力和供應鏈能力。

蒙眼狂奔獨木橋

天下武功，以快制勝。無(wú)人貨架沒(méi)有所謂的絕對門(mén)檻，關(guān)鍵在于利用先發(fā)優(yōu)勢，比對手更快地拿下更多的寫(xiě)字樓!

無(wú)人貨架創(chuàng )業(yè)公司幾乎不約而同地把“地盤(pán)”鎖定在員工30人以上、年輕人居多、消費能力不錯的企業(yè)。這也意味著(zhù)大家拐角都可能撞個(gè)滿(mǎn)懷。

大家跑馬圈地的方式可謂“簡(jiǎn)單粗暴”。搶占單獨辦公企業(yè)的打法，一般是“掃樓”，商務(wù)拓展人員一家一家地與企業(yè)行政人員談入駐。先來(lái)的玩家可直接拿下“排他權”，遲到者只能望洋興嘆。

小e微店搶先入駐了北京建外SOHO的一家培訓學(xué)校后，即便每日優(yōu)鮮便利購的商務(wù)拓展人員，三天內來(lái)兩次“掃樓”也沒(méi)能成功進(jìn)駐。而在上海西藏南路，小e微店的零食貨架和飲料冷柜，更是一口氣占領(lǐng)了一家公關(guān)公司三層樓，不給對手留下任何可趁之機。

為什么會(huì )有這種“排他性”?單獨辦公企業(yè)的需求相對統一，多個(gè)無(wú)人貨架品牌只會(huì )帶來(lái)不必要的管理麻煩。

相反，在聯(lián)合辦公空間，一般會(huì )接納多個(gè)無(wú)人貨架品牌，因此競爭更加殘酷。優(yōu)客工場(chǎng)對無(wú)人貨架采取“淘汰機制”。在望京社區“排位賽”中，一家無(wú)人貨架品牌就因補貨速度不夠及時(shí)，慘遭出局。但勝出者并不保險，據說(shuō)，優(yōu)客工場(chǎng)正在計劃指定一家無(wú)人貨架品牌，為旗下所有聯(lián)合辦公場(chǎng)所提供統一服務(wù)。顯然，接下來(lái)又是一場(chǎng)激烈廝殺。

競爭再激烈也只能硬著(zhù)頭皮上，因為聯(lián)合辦公空間的渠道優(yōu)勢擺在那里。

第一，只要談下聯(lián)合辦公的運營(yíng)方，就能一次性覆蓋空間內所有的門(mén)店，比如一旦獲得優(yōu)客工場(chǎng)的進(jìn)入許可，就意味著(zhù)一下子能鋪貨幾十上百個(gè)網(wǎng)點(diǎn);第二，聯(lián)合辦公空間聚集的大量創(chuàng )新公司非常符合無(wú)人貨架的消費者特征。

入駐企業(yè)的難度和成本在逐漸加大。從免費入駐到付費入駐，再到與物業(yè)公司分紅，甚至價(jià)高者得。比如入駐方糖小鎮一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的費用為1 200元/月，有的熱門(mén)網(wǎng)點(diǎn)入住費高達2 000元/月。進(jìn)場(chǎng)成本高企，但也只能“把打掉的牙咽下去”，因為從某種程度來(lái)說(shuō)，得渠道者得天下。

除了渠道之爭，有些創(chuàng )業(yè)公司為了培養用戶(hù)習慣和促成交易流水，不惜采用補貼的方式“討好”用戶(hù)。比如，一些貨架上的商品單價(jià)會(huì )比便利店便宜5%~30%不等。

激烈的競爭已經(jīng)讓創(chuàng )業(yè)者們顧不得其他，只管蒙眼狂奔，快速擴大地盤(pán)，收割網(wǎng)點(diǎn)。在生死時(shí)速面前，慢半拍或許就意味著(zhù)被淘汰。但如果一味講究速度和規模，導致核心產(chǎn)品服務(wù)喪失，競爭力又從何談起?

無(wú)人貨架自我進(jìn)化

2017年5月，武漢一家叫“用點(diǎn)心吧”的無(wú)人貨架創(chuàng )業(yè)公司，因貨損率超過(guò)10%，導致長(cháng)期虧損，被迫關(guān)停業(yè)務(wù)。這無(wú)疑為創(chuàng )業(yè)者們敲響了警鐘：如何才能確保盈利?

先來(lái)算筆賬。按照投資人吳世春的估算，如果點(diǎn)位能到10 000家，日流水在50萬(wàn)元左右(即單個(gè)貨架每日有50元流水)，毛利率在30%以上，三四個(gè)月就能回本。但上萬(wàn)家點(diǎn)位的標準，對于大多數創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，并非一個(gè)容易達到的目標。

創(chuàng )投自媒體鉛筆道創(chuàng )始人王方收錄了數十家無(wú)人貨架項目的公開(kāi)數據，“平均毛利45%左右，貨損5%~15%，每個(gè)貨架的月銷(xiāo)售額為1 500~2 000元(日流水在50~66元)”。這樣算下來(lái)，單個(gè)貨架的毛利潤在675~900元/月，如果再扣去物流、月租、運營(yíng)等成本，看起來(lái)，這個(gè)生意并不怎么賺錢(qián)。

事實(shí)上，大部分創(chuàng )業(yè)者并沒(méi)有死盯著(zhù)終端那點(diǎn)兒流水，而是看中了賣(mài)貨背后的“富礦”。

——當你在無(wú)人貨架掃碼買(mǎi)東西時(shí)，無(wú)人貨架背后的云端已經(jīng)記下了你的購物軌跡，通過(guò)簡(jiǎn)單的數據分析，它還會(huì )知道你的購物習慣、口味偏好、同事關(guān)系……

有了這些大數據模型，如果線(xiàn)下用戶(hù)規模足夠大，線(xiàn)上支付頁(yè)面的流量也將隨之增加。無(wú)人貨架將成為一個(gè)巨大的線(xiàn)下流量入口，為線(xiàn)上業(yè)務(wù)進(jìn)行導流。

比如，閻利珉就想把果小美打造成辦公室版的“拼多多”，通過(guò)同事間的強關(guān)系引流到其電商業(yè)務(wù)，并逐步把消費場(chǎng)景從辦公室延伸到家庭;猩便利則借此開(kāi)展外賣(mài)業(yè)務(wù)，而七只考拉主要為第三方引流，通過(guò)“出租”線(xiàn)上支付跳轉頁(yè)面和線(xiàn)下貨架的廣告位，向B端收費。

看上去，這又是一門(mén)“終端+”的入口和流量生意，關(guān)鍵在于身在其間的創(chuàng )業(yè)者能否把點(diǎn)位和用戶(hù)規模做得足夠大。

有入口的地方，就有巨頭覬覦。2017年11月20日，順豐宣布推出辦公室零食服務(wù)豐e足食，成為繼京東、盒馬鮮生(阿里控股)、餓了么之后又一進(jìn)場(chǎng)的巨頭。

無(wú)人貨架由于準入門(mén)檻低，可復制速度快，同質(zhì)化競爭越來(lái)越嚴重，一場(chǎng)大洗牌在所難免。巨頭環(huán)伺之下，創(chuàng )業(yè)公司要想突圍，就必須具備更快的規?；芰透鼜姷漠a(chǎn)品服務(wù)能力。

獅子和羚羊的故事每天都在上演，誰(shuí)跑得更快，誰(shuí)才有活下去的資本。

編 輯:糜 豐 mifeng109@sina.com