近期無(wú)人貨架領(lǐng)域大動(dòng)作不斷，猩便利收購51零食、果小美和番茄便利合并、福柜宣布與考拉便利開(kāi)展業(yè)務(wù)整合……

從“百柜大戰”到合并重組，無(wú)人零食貨柜從搶手貨到爛大街，不過(guò)一年的時(shí)間。

經(jīng)過(guò)這一年的發(fā)酵，原先備受質(zhì)疑的低門(mén)檻卡位戰已經(jīng)暫告段落，新入局者很難再靠這個(gè)基礎玩法上位。同時(shí)，貨損率高、盈利難等問(wèn)題也被擺上臺面，“柜子越多虧損越多”成了普遍現象。

早在去年3月份，鋅財經(jīng)采訪(fǎng)領(lǐng)蛙時(shí)，他們就預言，“可能到年底或明年初就會(huì )只保留區域性的那么幾家。”

果小7 CEO萬(wàn)曉莉也感受到，無(wú)人貨架的倒閉潮正在進(jìn)行中。

繁華的背后，行業(yè)的洗牌已經(jīng)開(kāi)始。

規模與盈利的悖論

據不完全統計，無(wú)人零售貨架領(lǐng)域的總融資額已經(jīng)超過(guò)20億元。彈藥充足的玩家們推著(zhù)滿(mǎn)載零食飲料的貨架、冷暖柜敲開(kāi)了一扇又一扇公司的大門(mén)。

“吶，這是送你們的優(yōu)惠券，每個(gè)人都有。”在某品牌貨架進(jìn)駐鋅財經(jīng)的第二天，運營(yíng)小哥就帶著(zhù)一沓滿(mǎn)6減5的優(yōu)惠券又來(lái)了。

除了每周兩次的補貨，運營(yíng)小哥還會(huì )不時(shí)帶來(lái)一疊優(yōu)惠券、飲料等福利。臨近圣誕，他們甚至應景地送來(lái)了一棵兩三米高的圣誕樹(shù)。

這些策略都已經(jīng)是無(wú)人貨架領(lǐng)域的慣用打法?，F階段，大部分貨架公司都認為，重心是搶占更多的點(diǎn)位，貼點(diǎn)錢(qián)很正常。

“說(shuō)白了就是燒錢(qián)培養用戶(hù)習慣。”一位投資人表示，“所有人都在想著(zhù)以后靠壟斷點(diǎn)位和精準營(yíng)銷(xiāo)把錢(qián)賺回來(lái)。”

資本攪局之下，貨損這條風(fēng)控紅線(xiàn)被迫不斷降低。

“我可以這么告訴你，我們的主要競爭對手貨損率沒(méi)有低于20%的，而我們是10%。”領(lǐng)蛙投資人老蔣說(shuō)。

而這個(gè)數字，在大融資潮出現前僅為5%。

“我們堅持，貨損高于10%就必須撤柜。并且，日交易額低于80元的點(diǎn)位，我們認為也是難以存活的。”同樣做無(wú)人貨架的果小7在2015年就擺出第一臺貨架，把風(fēng)控卡得很?chē)馈?/p>

他們的點(diǎn)位大多在樓宇而非辦公室，這不僅是因為覆蓋的用戶(hù)群更大，更重要的是，和物業(yè)合作能夠有效控制貨損。“我們跟物業(yè)是有利益的分潤模式在里面的，所以我可以對它做一些風(fēng)控上的要求。”

目前果小7投放的點(diǎn)位有3000多個(gè)，但在運營(yíng)的僅2000多個(gè)，“其實(shí)就是因為貨損的問(wèn)題。”

2000多個(gè)貨架的規模在業(yè)內屬于中等水平，沒(méi)有資本加持、沒(méi)有規模爆發(fā)，壓根沒(méi)辦法和巨頭抗衡。

“這個(gè)行業(yè)有個(gè)現象很奇怪，就是越小的公司可能活得越久。真的快速擴張到上萬(wàn)個(gè)點(diǎn)位，不可控的東西非常多。”萬(wàn)曉莉補充。

但行業(yè)的困境在于，虧損點(diǎn)位一直虧損，而盈利的點(diǎn)位也流水有限。

這些鋪出去的點(diǎn)位更像是填不滿(mǎn)的窟窿，高額的補貼和持續的虧損，讓盈利如同癡人說(shuō)夢(mèng)。

崩盤(pán)前夕，轉型勢在必行

“你們先別急，我給你們看看這個(gè)。”為了說(shuō)服鋅財經(jīng)的同事把A家的貨柜換成B家的，B家運營(yíng)小哥在拋出優(yōu)惠券、小禮物等福利后，神秘兮兮地遞上自己的手機。

手機截圖上，滿(mǎn)屏都是“A家已崩，三線(xiàn)城市已撤站”、“ 50人以下公司全部撤柜”、“ 聽(tīng)說(shuō)沒(méi)融到錢(qián)，資金鏈斷了”的聊天記錄。

燒錢(qián)鋪點(diǎn)位的打法本就強度依賴(lài)資金，而高貨損下遲遲不見(jiàn)盈利的無(wú)人貨架一旦失去資本的支持，崩盤(pán)就在倒計時(shí)。

萬(wàn)曉莉也表示，“對于所謂的大鱷來(lái)講，無(wú)人貨架不過(guò)就是線(xiàn)下流量的補充。”其他小玩家要想存活就必須轉型。

果小7就是一個(gè)典型的轉型案例，他們現在更喜歡定義自己是一個(gè)技術(shù)公司。

將RFID應用于無(wú)人零售已有先例，繽果盒子、Easy Go，以及果小7和推出的“7.7未來(lái)便利店”用的都是這項技術(shù)。

盡管RFID技術(shù)已經(jīng)發(fā)展得比較成熟，但成本始終居高不下。相關(guān)從業(yè)者告訴鋅財經(jīng)，“普通帶不干膠背膠的小尺寸RFID標簽，成本大概要0.5元一個(gè)，抗金屬的會(huì )貴很多，可能要5塊錢(qián)一個(gè)。”

高昂的耗材成本很大程度地限制了無(wú)人便利店商業(yè)落地，而果小7研發(fā)的視覺(jué)碼技術(shù)就是一種低成本的替代方案，差不多能做到5分錢(qián)一個(gè)。

“說(shuō)白了就是這個(gè)便利店我們一年前也可以開(kāi)，之所以現在才去做就是因為我們改變了耗材的成本。只有這樣，它才可以真正去落地。”萬(wàn)曉莉補充。

視覺(jué)碼針對的是無(wú)人便利店的場(chǎng)景，而另一款產(chǎn)品智能柜，針對的則是辦公室場(chǎng)景的問(wèn)題。

萬(wàn)曉莉表示，這款智能柜主要采用的是重力感應和監控技術(shù)，基本可以做到90%的防盜損。“現在我們正在申請全國首臺不需要用電，也不需要用網(wǎng)的智能柜，只用電池就可以管一年。而傳統智能柜，至少一個(gè)月就要換一次。”

除了果小7之外，還有一大群企業(yè)也在從事智能柜技術(shù)的研究。

但對于通過(guò)智能柜降低貨損率的方式，從事智能柜生產(chǎn)的高冠敏卻認為，市面上的技術(shù)還沒(méi)有達到足夠理想的狀態(tài)，“目前設備主要采用的重力感應、RFID等技術(shù)結算時(shí)都是自動(dòng)檢測的，在實(shí)際情況中，識別不出來(lái)、監控攝像頭破壞等各種情況都會(huì )有。”

果小7的技術(shù)轉型只是無(wú)人零售領(lǐng)域的一個(gè)事件，其背后的邏輯是，大家都在往縱深發(fā)展。在傳統的無(wú)人貨柜模式崩盤(pán)前夕，做重、做深，建立自己的護城河。

技術(shù)升級還是模式轉型

“2016年底我們就有所覺(jué)醒，”萬(wàn)曉莉停頓了一下，“無(wú)人貨架應該是美團跟餓了么的局，如果繼續做下去，我們只是一顆棋子而已。”

除了增加技術(shù)投入，積極研發(fā)新設備、新產(chǎn)品，果小7還走出了至關(guān)重要的一步，牽手支付寶。

果小7和螞蟻金服共同打造“7.7未來(lái)便利店”，萬(wàn)曉莉告訴鋅財經(jīng)，借助公司自主研發(fā)的視覺(jué)碼替換RFID，降低了耗材的成本，才使無(wú)人便利店的商業(yè)落地真正成為可能。

“我們擁有一些核心的前沿技術(shù)，需要一些成熟的商業(yè)場(chǎng)景去落地，合作伙伴能把我們的能力快速應用到具體的商業(yè)場(chǎng)景中。”螞蟻金服行業(yè)技術(shù)部智能零售行業(yè)負責人竹鋒說(shuō)。

在具體落地時(shí)，果小7負責硬件和供應鏈，螞蟻金服輸出支付、實(shí)名認證和芝麻信用的能力，共同完成零售閉環(huán)。

果小7對于未來(lái)的設想是，依靠自身的供應鏈、智能設備及其他配套技術(shù)，以6.8萬(wàn)元的價(jià)格發(fā)展加盟，對傳統社區零售店、夫妻小店進(jìn)行無(wú)人化改造。

曾被戲稱(chēng)為“搬箱子”生意的無(wú)人貨架進(jìn)入深水區，簡(jiǎn)單粗暴的砸錢(qián)鋪點(diǎn)打法已經(jīng)不再奏效。

除了像果小7這樣轉型技術(shù)輸出，建立自己的小型生態(tài)圈，也出現了其他新的玩法。

就在上個(gè)月，“全國首家辦公室自助鮮食店”——螞蟻鮮生也與支付寶達成合作。

螞蟻鮮生CEO胡忠告訴鋅財經(jīng)潘越飛，與零食貨架這種講究規模效應的模式不同，鮮食的核心競爭在于供應鏈。

做辦公室團餐出身的螞蟻鮮生，從早餐、午餐這種鮮食品類(lèi)切入無(wú)人零售是有自己獨特優(yōu)勢的。“我們的食物是基于我們2℃-8℃的冷柜溫度，以及微波加熱的形式進(jìn)行開(kāi)發(fā)的。以一個(gè)肉包為例，它的皮餡配比也是適應新的辦公室場(chǎng)景重新設計過(guò)的。”

此外，螞蟻鮮生還和有贊商城合作，打造自己的線(xiàn)上店鋪，并從線(xiàn)下貨柜進(jìn)行引流。胡忠介紹，線(xiàn)上店鋪的貨品品類(lèi)會(huì )更多，但都是圍繞“吃”的主題。“因為線(xiàn)上線(xiàn)下的貨品是具有強相關(guān)性的，所以引流的邏輯才可能成立。”

在他設想的典型場(chǎng)景中，白領(lǐng)可以在線(xiàn)下貨柜掃碼購買(mǎi)盒飯解決午餐，晚餐時(shí)間充裕的話(huà)，就可以?huà)叽a進(jìn)入線(xiàn)上商城購買(mǎi)半成品凈菜自己制作。當然，這考驗的同樣是運營(yíng)商供應鏈的能力。

領(lǐng)蛙投資人老蔣對此持不同意見(jiàn)：“貨架是不可能成為流量入口的，它本身就已經(jīng)是終極消費場(chǎng)景。”

無(wú)論是轉型技術(shù)輸出的果小7，還是從鮮食切入戰局的螞蟻鮮生，都是無(wú)人零售大戰升級的縮影。

面對即將崩盤(pán)的無(wú)人貨架，無(wú)論是技術(shù)升級還是模式轉型，都要提前做好下半場(chǎng)戰爭的準備。