說(shuō)到領(lǐng)導力的發(fā)展，一定不能錯過(guò)的就是拉姆.查蘭的《領(lǐng)導梯隊》。本文分享了出任CEO前需要經(jīng)歷的6次質(zhì)變，以及在這些質(zhì)變階段所遇到的挑戰和解決辦法等。拉姆·查蘭針對六個(gè)典型的管理層級最經(jīng)常出現的問(wèn)題，從領(lǐng)導技能、時(shí)間管理、工作理念三個(gè)方面進(jìn)行了分析，并提出了改進(jìn)建議。

核心觀(guān)點(diǎn) —

1.從管理自我到管理他人：在第一階段，一線(xiàn)經(jīng)理的轉型會(huì )遇到各種挑戰：忽略與直接下屬的溝通重要性；不愿意花時(shí)間去傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)；還是按照以往的工作套路去完成任務(wù)；更多的時(shí)候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導下屬如何去做。

2.從管理他人到管理經(jīng)理人員：第二階段，許多人會(huì )產(chǎn)生一個(gè)誤區：管理他人和管理經(jīng)理人員之間幾乎沒(méi)有差別。但其實(shí)部門(mén)總監與一線(xiàn)經(jīng)理在領(lǐng)導技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面有著(zhù)重要的區別，如果沒(méi)有實(shí)現這個(gè)階段的領(lǐng)導力轉型，總監們只是敷衍了事，將給公司帶來(lái)嚴重損失。

3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)：對事業(yè)部副總經(jīng)理的五大關(guān)鍵要求：第一，成熟度；第二，擁有戰略思維；第三，制定職能戰略；第四，管理整個(gè)職能部門(mén)；第五，綜合學(xué)習能力。

4.從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理：對事業(yè)部總經(jīng)理管理的五個(gè)關(guān)鍵任務(wù)：第一，利用管理工具——協(xié)同三角模型；第二，學(xué)會(huì )評估和協(xié)調各個(gè)部門(mén)的工作，發(fā)揮團隊優(yōu)勢；第三，提高工作透明度，幫助下屬變得更加開(kāi)放并具有靈活性；第四，應用電子商務(wù)的挑戰，需要不斷要求自己和他人開(kāi)拓眼界和知識；第五，懂得分析市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。

5.從管理事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管：在第五階段，工作理念的轉變更加重視他人的成功，即間接成功。

6.從管理集團高管到首席執行官：成功的首席執行官既要能展示出對人事的準確判斷，又要使得公司具有強大的執行力。

全文 —

一、從管理自我到管理他人

在第一階段，一線(xiàn)經(jīng)理的轉型會(huì )遇到各種挑戰：忽略與直接下屬的溝通重要性；不愿意花時(shí)間去傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)；還是按照以往的工作套路去完成任務(wù)；更多的時(shí)候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導下屬如何去做。

無(wú)法提高下屬的勝任力是一線(xiàn)經(jīng)理在轉型時(shí)遇到的關(guān)鍵挑戰，這主要體現在4個(gè)方面：

1.把下屬提出的問(wèn)題當成是障礙；

2.補救下屬工作失誤，而非教會(huì )如何正確去完成挑戰性工作；

3.拒絕與下屬分享成功，逃避對下屬的問(wèn)題和失??；

4.沒(méi)有給予足夠的支持和建立員工的文化價(jià)值觀(guān)。

直接上司如何幫助一線(xiàn)經(jīng)理實(shí)現領(lǐng)導力轉型？

1.讓初任經(jīng)理清楚地知道新崗位的要求，并為轉型提供必要的培訓；

2.確認初級經(jīng)理在轉型時(shí)是否遇到困難，困難是什么；

3.定期提供反饋和教練輔導，如果遇到困難就采取措施幫助他們解決。

二、從管理他人到管理經(jīng)理人員

這第二階段，許多人會(huì )產(chǎn)生一個(gè)誤區：管理他人和管理經(jīng)理人員之間幾乎沒(méi)有差別。但其實(shí)部門(mén)總監與一線(xiàn)經(jīng)理在領(lǐng)導技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面有著(zhù)重要的區別，如果沒(méi)有實(shí)現這個(gè)階段的領(lǐng)導力轉型，總監們只是敷衍了事，將給公司帶來(lái)嚴重損失。

部門(mén)總監負責的是公司中人員最集中的部門(mén)，完成絕大部分的生產(chǎn)性任務(wù)，其結果直接與公司的產(chǎn)品和服務(wù)緊密相連?？梢韵胂?，部門(mén)總監如果不能勝任自己的崗位，工作質(zhì)量和工作效率將會(huì )受到多大影響！事實(shí)上，他們的工作很大程度上決定著(zhù)公司的執行力和競爭優(yōu)勢。

如何幫助部門(mén)總監實(shí)現領(lǐng)導力轉型？

1.讓部門(mén)總監意識到管理員工和管理經(jīng)理人員的區別，必須有適合的目標和標準：

工作效率提高的程度；

教練輔導的頻率和效果；

提升和為其他部門(mén)輸送一線(xiàn)經(jīng)理的人數；

工作中的團隊合作和新領(lǐng)域的團隊合作；

新任一線(xiàn)經(jīng)理的成功率；

工作質(zhì)量提高的幅度 。

2.明確所有標準中，最重要的是培養一線(xiàn)經(jīng)理；

3.總監必須有全局的戰略，并將高層戰略向下屬傳達、解釋、幫助下屬理解，同時(shí)將基層員工的執行能力反饋給戰略制定者。

三、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)

對事業(yè)部副總經(jīng)理的五大關(guān)鍵要求：

要求一：成熟度

只專(zhuān)注于自身所在的領(lǐng)域或者自己喜歡的事物。

無(wú)法客觀(guān)評估職責領(lǐng)域的價(jià)值，通常高估自己以前熟悉的領(lǐng)域價(jià)值，低估不熟悉的領(lǐng)域價(jià)值。

要求二：擁有戰略思維

明白其他領(lǐng)域的職責和對公司的貢獻度，以及這些領(lǐng)域與他自己的職能之間的互相影響機制。

要求三：制定職能戰略

事業(yè)部副總需要從“為職能戰略實(shí)施而制定支持性的經(jīng)營(yíng)計劃”提升為“制定職能戰略”。

要求四：管理整個(gè)職能部門(mén)

積極傾聽(tīng)需求和納諫能力。

要求五：綜合學(xué)習能力

重視他們不知道的東西，并愿意去了解學(xué)習，這里副總經(jīng)理需要知道以下問(wèn)題：

1．員工都在做什么？

2．他們是否得到合理的管理、發(fā)展、獎勵和指導？

3．他們是否對業(yè)務(wù)戰略、盈利模式、職能戰略、商業(yè)挑戰、競爭優(yōu)勢和短期工作重點(diǎn)有足夠的了解，以便開(kāi)展工作？

4．員工面臨什么問(wèn)題？公司的困難是什么？

5．在改進(jìn)他們自身、所在職能部門(mén)以及公司績(jì)效方面，他們有哪些想法？

6．決策周期的速度是否足夠快？

7．正在發(fā)生什么創(chuàng )新？

四、從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理

在第四階段，轉型的困難主要有4點(diǎn)：

1.缺乏激勵的溝通：根源在于沒(méi)有學(xué)會(huì )從不同的角度來(lái)考慮業(yè)務(wù)；

2.沒(méi)有能力組建強大的團隊：部門(mén)不協(xié)調、通過(guò)該產(chǎn)品或技術(shù)來(lái)運營(yíng)業(yè)務(wù)而非通過(guò)人員；

3.沒(méi)有掌握業(yè)務(wù)賺錢(qián)技巧：缺乏對業(yè)務(wù)核心流程的理解；

4.時(shí)間管理很難在各種工作上找到平衡點(diǎn)，熱衷于事必親躬而非打造高效團隊，無(wú)法從整體業(yè)務(wù)的角度來(lái)看待優(yōu)先任務(wù)。

對事業(yè)部總經(jīng)理管理的五個(gè)關(guān)鍵任務(wù)：

任務(wù)一：利用管理工具——協(xié)同三角模型；

任務(wù)二：學(xué)會(huì )評估和協(xié)調各個(gè)部門(mén)的工作，發(fā)揮團隊優(yōu)勢；

任務(wù)三：提高工作透明度，幫助下屬變得更加開(kāi)放并具有靈活性；

任務(wù)四：應用電子商務(wù)的挑戰，需要不斷要求自己和他人開(kāi)拓眼界和知識；

任務(wù)五：懂得分析市場(chǎng)競爭優(yōu)勢（產(chǎn)品-客戶(hù)-競爭）。

五、從管理事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管

在第五階段，工作理念的轉變更加重視他人的成功，即間接成功。

當然，在這個(gè)階段，集團的高管通常遇到的困難主要以下4點(diǎn)：

1.像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作：直接表現為為下屬部門(mén)制定戰略，直接指導事業(yè)部總經(jīng)理的工作；

2.維持一種集團公司對立的關(guān)系：高管應該投入大量的時(shí)間，大約三分之一的時(shí)間處理集團公司層面的事情；

3.管理者容易忽略新的商業(yè)機會(huì )，只關(guān)注現在的業(yè)務(wù)；

4.不重視培養事業(yè)部總經(jīng)理的機會(huì )，認為處于總經(jīng)理級別的員工能做到自我培養，忽略了培養下一任接班人的重要性。

六、從管理集團高管到首席執行官

成功的首席執行官既要能展示出對人事的準確判斷，又要使得公司具有強大的執行力。首席執行官不能犯重大錯誤，出錯的成本對集團相當昂貴。首席執行官的領(lǐng)導力“5+3”理念：

“5”個(gè)重要領(lǐng)導力挑戰

1.善于平衡短期和長(cháng)期利益，實(shí)現可持續發(fā)展；

2.設定公司發(fā)展的方向；

3.培育公司的軟實(shí)力；

4.將公司戰略執行到位；

5.管理全球化背景下的公司。

“3”個(gè)工作理念轉變

1.需要在接受長(cháng)期計劃下，公司業(yè)績(jì)變化的速度緩慢，耐心細致地等待循環(huán)漸進(jìn)的公司轉型；

2.如何聽(tīng)取董事會(huì )的意見(jiàn)；

3.善于向各種各樣的人提出問(wèn)題，并聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，通過(guò)與他人分享自己的遠見(jiàn)卓識激發(fā)他們的興趣、調動(dòng)他們的工作熱情。

首席執行官的成長(cháng)路徑應該是：在職業(yè)生涯的早期就具備在公司核心部門(mén)多個(gè)職位工作的經(jīng)歷，隨之職務(wù)的晉升至少有一次海外任職經(jīng)歷，同時(shí)當業(yè)務(wù)的規模不斷增大，領(lǐng)導不同的業(yè)務(wù)部門(mén)突破性增長(cháng)，管理一個(gè)新的業(yè)務(wù)群。