蔦屋書(shū)店創(chuàng )辦于1983年，那時(shí)正是日本消費升級的高潮時(shí)刻。四年前，傅高義出版了《日本第一》，日本本土的文化消費意識全面蘇醒，32歲的增田宗昭在大阪旁邊的一個(gè)小城市枚方市開(kāi)出了第一家小書(shū)店。到今天，蔦屋書(shū)店多達1400家，是日本規模最大的圖書(shū)、DVD租賃連鎖店。

在蔦屋成長(cháng)史上，有兩個(gè)標志性事件。

2003年，增田宗昭推出跨業(yè)種通用積分服務(wù)“T積分”，將書(shū)店的高質(zhì)用戶(hù)作為一種資源，與眾多百貨中心、超市實(shí)現鏈接，構成全日本最大的零售用戶(hù)群體，目前已擁有超過(guò)6000萬(wàn)會(huì )員，即每六個(gè)日本人中就有一位是蔦屋會(huì )員。

2011年，增田宗昭在東京澀谷區開(kāi)出“代官山·蔦屋書(shū)店”，創(chuàng )造性地營(yíng)造出一個(gè)全新的復合型文化空間，它被評為“全世界最美的二十家書(shū)店”之一。

今天，代官山的這家書(shū)店已經(jīng)成為文青的必游景點(diǎn)之一。特別是在新零售風(fēng)起云涌的今天，那里成為了一個(gè)“朝圣之地”。蔦屋模式被人津津樂(lè )道。

那么，如果蔦屋書(shū)店進(jìn)中國，它會(huì )贏(yíng)嗎?

增田宗昭出過(guò)一本書(shū)《知的資本論》，闡述了自己對實(shí)體零售業(yè)的核心觀(guān)點(diǎn)。

他把顧客的購物訴求分為即時(shí)性、直接性和舒適性三種，由此對應三種零售業(yè)態(tài)。

將即時(shí)性發(fā)揮到極致的，是便利店，24小時(shí)，365天，任何時(shí)候都可以在家附近買(mǎi)到需要的東西;明確體現直接性的，是大型購物中心。以壓倒性的商品容量所產(chǎn)生的力量來(lái)吸引顧客，通過(guò)大而全的供給體現自己的存在價(jià)值;而舒適性，是增田宗昭的差異化競爭策略，也是蔦屋書(shū)店的創(chuàng )新之道。業(yè)者把零售賣(mài)場(chǎng)設計成一個(gè)舒適的時(shí)間和空間場(chǎng)景，將商品的購買(mǎi)過(guò)程愉悅化，消費者在這里可以閑適地放松，“讓身心變得美好，并遇到美好的人”。

在中國的零售業(yè)界，更多的人用另外一個(gè)名詞來(lái)描述增田宗昭所謂的舒適性，即體驗感。

在對購物訴求進(jìn)行分類(lèi)后，增田宗昭進(jìn)而提出了“將來(lái)實(shí)體店”的基本生存狀態(tài)。他認為，“以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )處理的大量信息和成本較低的庫存為武器，制訂作為與顧客接點(diǎn)的實(shí)體店的策劃，借此創(chuàng )造競爭對手沒(méi)有的顧客價(jià)值”。

他說(shuō)，將來(lái)實(shí)體的零售店，可能只有“網(wǎng)絡(luò )企業(yè)運營(yíng)的店鋪”才能生存。

增田宗昭是在2014年出版了他的《知的資本論》，雖然時(shí)不久遠，不過(guò)在那時(shí)，中國的零售領(lǐng)域仍是“得屌絲者得天下”，甚至，還沒(méi)有新零售這個(gè)趨勢性概念。

所以，當新中產(chǎn)突然崛起為一股新興力量的時(shí)候，環(huán)顧天下，先行一步的蔦屋書(shū)店陡然成為了中國從業(yè)者競相學(xué)習的最佳對象。

但是，如果蔦屋書(shū)店進(jìn)中國，它會(huì )贏(yíng)嗎?

對這個(gè)有趣的話(huà)題的討論，其實(shí)建立在兩個(gè)事實(shí)之上。

其一，中國的零售環(huán)境是一個(gè)比日本要激進(jìn)得多的市場(chǎng)。

在2015年，日本家庭中，參加過(guò)網(wǎng)購的比例只有27%，也就是說(shuō)，有三分之二以上的日本人，這一年當中沒(méi)有一次的網(wǎng)購記錄。在2016年，網(wǎng)購在全社會(huì )消費品總額中的占比為3.2%，比中國足足少了十個(gè)百分點(diǎn)。而移動(dòng)支付的極度繁榮，更是壓扁了傳統零售商的生存空間。

其二，中國消費者的行為改變，顛覆了漸進(jìn)式的購物訴求邏輯。

增田宗昭所定義的即時(shí)性和直接性?xún)纱筇卣?，都已?jīng)被扁平化。中國所獨有的物流體系和“最后一公里”的快遞體系，讓電商在標準類(lèi)商品的販售上形成了強大的既有優(yōu)勢，線(xiàn)下空間——無(wú)論是便利店還是大型購物中心如果不進(jìn)行迭代創(chuàng )新，根本不可能有日本式的存在價(jià)值。

所以，你即將看到的景象是，蔦屋書(shū)店在日本的獨特性，在中國，被迅速地泛化為全體零售業(yè)的基本創(chuàng )新模型之一。

今年1月初，我去東京澀谷的代官山蔦屋書(shū)店。

那是一個(gè)雨后的上午，空氣清晰，楓葉搖曳。書(shū)店開(kāi)在一個(gè)小小的坡地之上，由三棟相連的建筑物構成，內有十五萬(wàn)種圖書(shū)，咖啡館、影音視聽(tīng)區、便利店錯落其中，周遭沒(méi)有地鐵和大型購物體，其人流全數來(lái)自目標消費者。

我問(wèn)同行的兩位著(zhù)名文創(chuàng )投資人，如果在中國，你們敢投資這樣的文化項目嗎?

他們均笑而搖頭。

不是不夠好，而可能是模式不適應。“橘逾淮而為枳”，不是橘的品種有問(wèn)題，而是淮右與淮左的水土發(fā)生了變化。

蔦屋書(shū)店對中國新零售的啟迪，可能不在于拷貝另外一個(gè)蔦屋書(shū)店，而是它所揭示的兩大要素變革。

首先，增田宗昭把舒適性——即體驗感，從眾多的競爭要素中提煉出來(lái)，將之提升到核心能力的高度，他甚至提出“企業(yè)都將由設計師組成”“物體由功能和設計構成”，從而顛覆了傳統的購物空間模型。

其次，增田宗昭把用戶(hù)關(guān)系變成一種資產(chǎn)，通過(guò)心智占領(lǐng)而提高復購，達成十倍級用戶(hù)數量的擴容，“T積分”體系讓蔦屋書(shū)店的獲利從販賣(mài)商品，升級為經(jīng)營(yíng)用戶(hù)數據。

在這個(gè)意義上，聳立在代官山的那個(gè)書(shū)店只是一張時(shí)尚華麗的“皮”，而其精髓卻在于看不見(jiàn)的新商業(yè)邏輯。