截止2017年底，我給小米的估值為540億美金，不超過(guò)600億美金。小米想戴上那頂“ATM”虛幻的王冠，瓶頸是如此的真實(shí)，過(guò)程相當不確定。欲戴王冠，雷軍的路還得慢慢走。

大概今年年初，小米曝出“2000”億美金的上市的新聞；不久后迅速改口，聲稱(chēng)已選定承銷(xiāo)商，估值為1000億美金；而最近，新聞報道又改口了，這次調整為800－1000億美金。

毫無(wú)疑問(wèn)，如此種種，行調整估值之名，實(shí)打造上市之勢，公關(guān)套路的成分居多。

問(wèn)題到了我這里，我想知道的是：這家公司到底值多少錢(qián)？如何科學(xué)的給予一個(gè)大概估值？結合最近一年的學(xué)習和思考，我盡可能通俗地還原我對小米的估值認識。

在進(jìn)行今天的估值前，我們先思考這三個(gè)類(lèi)似估值的問(wèn)題：

1. 如何分別給一斤蔬菜、魚(yú)肉、雞肉、豬肉和牛肉定價(jià)（估值）？

2. 假如你要買(mǎi)一套商品房，你如何確定你愿意出多少錢(qián)買(mǎi)這套商品房？

3. 假如學(xué)校對面開(kāi)了一家餐廳，你作為投資人，愿意對這家餐廳給予多大的估值，并合伙入股呢？估值過(guò)程是如何進(jìn)行的？

我們平時(shí)如何給生活必需品定價(jià)？

針對第一個(gè)問(wèn)題，人們都有自己的生活經(jīng)驗，在日常中，人們早就知道了食品的大致價(jià)值區間。一般情況下，我們會(huì )認為，蔬菜＜魚(yú)肉＜豬肉＜牛肉。由于心中有一個(gè)價(jià)值的秤，我們很少有被騙的時(shí)候，買(mǎi)東西也是基于自己的生活經(jīng)驗。此外，還有一個(gè)特點(diǎn)，各種食品，你去菜市場(chǎng)或者超市看看，價(jià)格每天都會(huì )變化。因此短期的需求供給，會(huì )影響價(jià)格。

在第一個(gè)問(wèn)題中，大家可以明白，大部分東西，都有一個(gè)內在價(jià)值，也就是你心中對這些食品，都自然而然地有一桿衡量其價(jià)值的秤。

準確來(lái)說(shuō)，你不會(huì )以豬肉價(jià)格，買(mǎi)進(jìn)一斤白菜；也不會(huì )以牛肉價(jià)格，買(mǎi)進(jìn)一斤豬肉。

如果你發(fā)現魚(yú)肉的價(jià)格，低于白菜，你會(huì )買(mǎi)上一些。價(jià)值的秤，自然會(huì )觸發(fā)你接下來(lái)的行為：買(mǎi)入或者不買(mǎi)入。

但我們觀(guān)察到，食品價(jià)格每天都會(huì )波動(dòng)，這又源自短期的需求供給、人的情緒波動(dòng)等等。

假如你是遛狗人，那么狗就是價(jià)格，你就是價(jià)值。當狗（價(jià)格）跑到你前面，繩子（市場(chǎng)法則）自然會(huì )拴住狗，讓它與你同行。同樣，狗在你后面時(shí)，也是類(lèi)似的。大部分時(shí)候，狗（價(jià)格）并不是和你（價(jià)值）同步的。

通過(guò)第一個(gè)例子，我想表達的就是小米的內在價(jià)值，并不一個(gè)確定數，就如同薛定諤的貓，真是存在，你能感受到，而且是波動(dòng)的。

此外我想強調一點(diǎn)是，大眾對蔬菜肉類(lèi)，由于生活經(jīng)常接觸，在腦子里，有一桿自然而然的“價(jià)值秤”，所以我們能夠對各種食品，有一個(gè)大致的估值（定價(jià)）。但小米由于是這種初級模型的復雜化，平時(shí)大家也很少思考企業(yè)價(jià)值是多少，所以我們評估企業(yè)價(jià)值的這桿秤，是非常模糊的。

但是我們一定能夠確定，小米再怎么估值，也不可能高過(guò)阿里騰訊，同樣也不會(huì )低過(guò)魅族錘子。這就如同一般魚(yú)肉的價(jià)格不會(huì )高過(guò)牛肉的價(jià)格，也不會(huì )低過(guò)白菜的價(jià)格。

我們如何給商品房定價(jià)？

再來(lái)看第二個(gè)問(wèn)題。我相信，大部分人在買(mǎi)房子的時(shí)候，不會(huì )去計算這房子的絕對價(jià)值（從購地成本、土地稅金、建筑材料、人工成本、營(yíng)銷(xiāo)費用等來(lái)核算），而是更多地去參考同地區的房?jì)r(jià)，當然也會(huì )考慮是否學(xué)區、交通便利程度、附近商場(chǎng)購物便利性、戶(hù)型、朝向、物業(yè)、開(kāi)發(fā)商等等因素。這就引發(fā)了我們第二個(gè)問(wèn)題：如何進(jìn)行相對估值法。

正常情況下，我們的估價(jià)，都是看同一地區、類(lèi)似地段、相同批次房子的價(jià)格，尤其是最近成交價(jià)格。其中的參考因素包括是否學(xué)區、戶(hù)型、朝向、物業(yè)等。

當然，還有一個(gè)因素是你對大的宏觀(guān)環(huán)境、市場(chǎng)景氣程度等等的分析，這些也是變量因素。

在這個(gè)過(guò)程中，你是通過(guò)相似對比的方式，給予一套房的估價(jià)?，F在回歸到小米的例子里面，我們顯然也會(huì )類(lèi)似對比地估值，比如以蘋(píng)果公司、格力、美的和聯(lián)想等公司，進(jìn)行類(lèi)似對比。

因此，假如你用互聯(lián)網(wǎng)估值方式給小米估值，就好像給北京通州地區房?jì)r(jià)估價(jià)的時(shí)候，卻對比了北京二環(huán)的房?jì)r(jià)，這是極其不恰當的。即便這套房在通州市政府門(mén)口、離地鐵也就在三百米外，但以這個(gè)方式估價(jià)，誤差極大。把小米作為電器制造業(yè)或者商品零售行業(yè)估值，才是較為恰當的。即便不合適，也不過(guò)是北京東二環(huán)和西二環(huán)的比較而已。

這個(gè)環(huán)，就是一個(gè)標桿秤計量單位，錯不得。

解剖小米—小米到底值多少錢(qián)？

第三個(gè)問(wèn)題，如果涉及到給一家餐廳（企業(yè)）估值，那就是一個(gè)絕對估值的問(wèn)題了，你需要知道這家餐館最近一年、每個(gè)季度的收入情況、成本費用情況，然后大概知道每個(gè)季度掙多少錢(qián)。

由于我是學(xué)財會(huì )出身，以前對于這類(lèi)問(wèn)題，總是按照理想化模型估值。比如這樣的：

這就是一般財務(wù)人員或者券商投行人士的收入預估圖吧。反正一般收入預測，是沒(méi)有向下的。但如果翻一翻最近幾年的企業(yè)的實(shí)際收入情況或者利潤情況，自己都會(huì )笑，理想和實(shí)際的差距太大，非?；?。

想想過(guò)去的我，也是這么干的，比如它今年增長(cháng)40%，明年也是40%，后年也是大概如此。

當然，現在我不這么想了?，F在我的估值思路，以學(xué)校門(mén)口的餐廳為例，基本流程是這樣的：

１）學(xué)校處在幾線(xiàn)城市，學(xué)生的平均消費水平如何，每個(gè)月在餐飲消費支出多少？

這是在了解行業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)發(fā)展水平和前景。

比如2000年左右的國內電腦行業(yè)及PC互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與2010年左右的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和智能手機行業(yè)；十年前的電腦行業(yè)與現在的智能手機行業(yè)，不同的階段，對應著(zhù)不同的行業(yè)前景。

在行業(yè)爆發(fā)期，會(huì )吸引著(zhù)很多淘金者。例如熟悉的智能手機行業(yè)，先不列舉早起的參與者和國際廠(chǎng)商，當時(shí)單單國內就有華強北、小米、魅族、聯(lián)想、華為、中興、TCL、海爾、ＯＰＰＯ、vivo、錘子、一加、酷派、樂(lè )視、360等等；而現階段呢，國內就剩華為、小米和ＯＰＰＯ、vivo這三家了。智能手機產(chǎn)業(yè)紅利期，已經(jīng)沒(méi)了，因此分析會(huì )有所不同。

需求程度、競爭程度，會(huì )直接影響企業(yè)的收入及利潤的變化情況。（在北京五道口金融學(xué)院門(mén)口的餐廳，與三線(xiàn)城市的學(xué)校門(mén)口餐廳，收入、費用等區別很大）

２）學(xué)校門(mén)口的這條街，大致有多少家餐廳？

這是在分析競爭行業(yè)競爭格局。

就像上面分析那樣，當行業(yè)遍地都是參與者時(shí)，井噴爆發(fā)期，有人掙錢(qián)，有人跑馬圈地，有點(diǎn)想順勢撈一把，有的想建立一個(gè)事業(yè)。競爭的強度，直接影響收益。

比如學(xué)校門(mén)口就兩家餐廳和學(xué)校門(mén)口二十家餐廳，生意好做程度，截然不同。

３）這家餐廳具體目標客戶(hù)是誰(shuí)？或者說(shuō)它定位是什么檔次的餐廳？

這是在分析這家公司的定位情況，分析經(jīng)營(yíng)是否符合消費特點(diǎn)。

比如在學(xué)校門(mén)口，開(kāi)商務(wù)高級餐廳，明顯是不符合大趨勢的。這類(lèi)似于國內新零售，非要去搞amanon go那種新零售無(wú)人商店，技術(shù)不成熟、社會(huì )文化也沒(méi)達到相關(guān)高度。學(xué)校門(mén)口，開(kāi)學(xué)生定位的，可能更合適。

更明顯的案例是在2005年左右，盛大的陳天橋要做“盛大盒子”，也就是今天的機頂盒類(lèi)似的東西。

小米就早起就是是智能手機，定位是一二線(xiàn)城市屌絲白領(lǐng)用戶(hù)。但在從一二線(xiàn)過(guò)度到三四線(xiàn)時(shí)候，還是沿用原來(lái)那套，當然打不過(guò)OV。一二線(xiàn)物流配送、信息傳遞比三四五線(xiàn)城市，高效發(fā)達多了。因此在17 年，小米在線(xiàn)下必須進(jìn)行渠道變革，把低成本戰略貫徹到三四線(xiàn)。

錢(qián)德勒在其戰略與組織結構理論中，強調了戰略往往領(lǐng)先組織，組織變革滯后的理論。由于小米的戰略和組織中的分銷(xiāo)渠道，失去匹配，所以小米在2015——2016年，發(fā)展遇到的瓶頸，部分解釋了這一情況。

４）這條街上，同樣定位的餐廳有幾家，各家經(jīng)營(yíng)情況如何？

這是明確細分定位和戰略選擇。

小米早期定位是一二線(xiàn)城市的屌絲發(fā)燒友，執行的是低成本戰略，選擇的渠道是線(xiàn)上渠道?，F在小米仍然選擇低成本戰略。

華為早期選擇也是低成本戰略，選擇的渠道是運營(yíng)商捆綁銷(xiāo)售渠道，這也是從通信運營(yíng)商起家的核心競爭優(yōu)勢的自然延伸?，F階段則是走高端、研發(fā)路線(xiàn)，兼顧中低檔，開(kāi)發(fā)出新品牌榮耀。由于華為擁有二十年通信行業(yè)技術(shù)積累，所以從低成本路線(xiàn)，走上研發(fā)差異化路線(xiàn)，是非常合情合理的。有一定研發(fā)技術(shù)積累的經(jīng)驗。

小米如果走上研發(fā)差異化路線(xiàn)，就如同無(wú)米之炊的巧婦，沒(méi)有技術(shù)沉淀，甚至說(shuō)文化都沒(méi)有，因此難啊。于是它選了多元化和商品流通渠道的變革，也即小米生態(tài)鏈產(chǎn)品和新零售。

也就是說(shuō)，后期小米通過(guò)手機行業(yè)低成本制造戰略，同時(shí)進(jìn)行品類(lèi)擴張，先活下去，后期可能有了現金牛后，再進(jìn)行研發(fā)差異化。就如同華為，始終有通信行業(yè)霸主地位的現金流支撐，幫助手機行業(yè)進(jìn)行大規模研發(fā)。

因此，小米的手機行業(yè)，后期更大可能是低成本制造，其中，最為關(guān)鍵的是渠道變革。也就是小米不代表先進(jìn)生產(chǎn)力（制造不出高端高價(jià)產(chǎn)品），更有可能是先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系（低成本、渠道變革）。

以PC為例，我更認為小米是新時(shí)代的戴爾，發(fā)力在營(yíng)銷(xiāo)渠道等方面，對應的并不是產(chǎn)品質(zhì)的提升，而是成本的降低，流通渠道的減少；說(shuō)白了，小米的勝利，更可能是生產(chǎn)關(guān)系的勝利。

生產(chǎn)關(guān)系更為高效，領(lǐng)先同時(shí)代競爭對手，分銷(xiāo)成本低，分銷(xiāo)渠道廣泛多元，互聯(lián)網(wǎng)也擁有巨額流量，這是傳統廠(chǎng)商無(wú)法比擬的。

就好比戰場(chǎng)，當傳統還是游兵散勇、烏合之眾時(shí)，小米已經(jīng)組成了軍事化組織，有章法。小米勝算自然高。但小米武器（研發(fā)產(chǎn)品等）并不領(lǐng)先。這個(gè)熱兵器對火兵器是有區別的。當華為、OV等學(xué)會(huì )了網(wǎng)上渠道組織和先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系（部隊編制），小米自然就在競爭中沒(méi)有優(yōu)勢。而蘋(píng)果，由于是先進(jìn)的武器（產(chǎn)品更好）與優(yōu)秀的組織（分銷(xiāo)渠道），優(yōu)勢始終是巨大的，因而威脅不到蘋(píng)果。

OV則是從開(kāi)始，就采取集中差異化路線(xiàn)，一方面產(chǎn)品定位差異化，女性、音樂(lè )、拍照等等；另一方面，渠道也是差異化的，采取三四五線(xiàn)城市為主。此外，在營(yíng)銷(xiāo)方面，也是最早大規模投放廣告的廠(chǎng)商，這也和早些年，段永平做小霸王學(xué)習機、步步高復讀機的營(yíng)銷(xiāo)文化，是一脈相承的。

從軍事角度講，OV在軍事謀略方面，是勝小米等一籌的。雖然說(shuō)在部隊組織（線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)渠道）上開(kāi)始是落后的，但是學(xué)習很快，人員編制，部隊組建，這東西好學(xué)。因此OV 也順利活下來(lái)了。

反觀(guān)，早期和小米低成本戰略類(lèi)似的公司：樂(lè )視、酷派、錘子、魅族、360等，死的死、殘的殘、傷的傷。其中錘子和360最近還傳出合并傳聞，這一點(diǎn)也不意外。它們渠道（軍事組織）也不是第一，策略也是一般（樂(lè )視的殺敵八百自損一千），武器更是一般，如若合并真是一點(diǎn)都不意外。

低成本戰略下，目前就小米活了下來(lái)。

５）這家餐廳，有什么獨特的競爭優(yōu)勢？或者說(shuō)當別的餐廳老板模仿它的時(shí)候，餐廳有什么護城河，來(lái)防止別人入侵？

這是分析企業(yè)的核心競爭力和護城河。

目前的小米，在某種程度上類(lèi)似十年前的聯(lián)想——手機的核心部件，基本是外購的，自己貼個(gè)牌，組裝生產(chǎn)。此外也生產(chǎn)類(lèi)似諸多電子產(chǎn)品。

客觀(guān)來(lái)說(shuō)，要求小米短期內研發(fā)出什么頂尖水平的芯片、內存、攝像頭、屏幕、處理器、特殊材料，確實(shí)不太現實(shí)，這與華為存在一定區別。

因此小米要想發(fā)展好，最近五年在積累研發(fā)、技術(shù)方面的同時(shí)，投入產(chǎn)出比最高的地方，應該就是通過(guò)低成本戰略，廣泛展開(kāi)渠道戰略，變革生產(chǎn)關(guān)系，繼續占領(lǐng)市場(chǎng)。

一方面是線(xiàn)上和線(xiàn)下兩條并行走，在這個(gè)過(guò)程中，努力保證線(xiàn)下的利益，使得線(xiàn)下也有利可圖。同時(shí)產(chǎn)品也是觸手可得。

便得性是小米新零售的核心目標，類(lèi)似可口可樂(lè )一樣，不管在魔都便利店還是祖國的邊疆鄉村，花三塊就可以買(mǎi)到。小米通過(guò)新零售開(kāi)店的策略，讓手機、生態(tài)鏈產(chǎn)品隨處可買(mǎi)，改變早期只注重一二線(xiàn)城市的毛病。隨著(zhù)小米在四五線(xiàn)城市的開(kāi)店或經(jīng)銷(xiāo)商渠道的鋪開(kāi)，小米的低成本戰略，在廣大鄉村及地級市，是有強大的生命力的。

另一方面其他智能硬件產(chǎn)品，也搭配銷(xiāo)售，提升銷(xiāo)售收入，改變產(chǎn)品單一結構，收入單一的問(wèn)題。

當各種渠道鋪開(kāi)后，銷(xiāo)售繼續提升，反過(guò)來(lái)，又會(huì )進(jìn)一步降低采購成本，壓低供應商采購價(jià)格。這種正向循環(huán)反饋，一直會(huì )繼續下去，貫徹低成本戰略。

小米生態(tài)鏈，也是遵循小米低成本原則，比如小米手環(huán)、小米插線(xiàn)板、小米電池、小米凈化器、小米平衡車(chē)、小米拉桿箱等等，很多智能硬件產(chǎn)品，都是如出一轍的策略，收割一個(gè)未經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)改造的行業(yè)，然后把中間商全部砍掉。

這也是我認為小米最為強大的地方：先改造傳統智能硬件，再用流量扶持某家廠(chǎng)商，最后采用收割模式。

如果說(shuō)戴爾在電腦行業(yè)，創(chuàng )造了直銷(xiāo)（去掉中間商）模式，那么小米則是大規模生銷(xiāo)（生產(chǎn)直接銷(xiāo)售）模式，或者說(shuō)，是戴爾直銷(xiāo)模式的進(jìn)一步深化，這種模式，在商超領(lǐng)域就是Costco模式，在日用品領(lǐng)域就是無(wú)印良品的形式。只不過(guò)小米是在智能硬件方向，而且配合著(zhù)低成本戰略。

當下小米在線(xiàn)上已經(jīng)成功證明了自己，現在主攻方向，是線(xiàn)下三四五線(xiàn)城市以及更為邊遠的地區。

因此小米的核心競爭力，就目前來(lái)說(shuō)，就是領(lǐng)先對手的生銷(xiāo)模式和低成本戰略。配合著(zhù)盡可能無(wú)處不在的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，雖然這個(gè)網(wǎng)絡(luò )，目前還沒(méi)有完全形成，但小米在印度的崛起，則進(jìn)一步應證了低成本戰略和線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)的可擴張性。

而線(xiàn)下的可行性，則是小米在接下來(lái)兩年里最大的挑戰。

６）這家餐廳的員工、廚子、大堂經(jīng)理等人員的水平，尤其是管理層和廚子的水平如何？

這是分析判斷管理層如何，也即是判斷騎師水平。

在2016年，小米遇到的問(wèn)題，不僅僅是個(gè)案。低成本戰略，尤其是供應鏈和渠道擴張的難題同樣考驗著(zhù)類(lèi)似的樂(lè )視、酷派、錘子和360，前兩者基本倒下了，現在后兩者目前可能正在考慮合并。

以雷軍為代表的管理層，算得上國內第一個(gè)抓住風(fēng)口的手機生產(chǎn)商，也成為第一個(gè)扭轉頹勢的手機廠(chǎng)商。由于管理層的評級，非常個(gè)人化、主觀(guān)化，我相信國內手機廠(chǎng)商各家管理層如何，大家自己有自己的判斷，我就不過(guò)多地引誘誤導大家了。

但是在具體業(yè)績(jì)方面，大家還是可以看看管理層的所作所為。這個(gè)沒(méi)什么主觀(guān)不主觀(guān)的。

在2011年－2015年的順風(fēng)局，或許是行業(yè)風(fēng)吹起了小米這頭豬，先發(fā)優(yōu)勢甚至說(shuō)運氣成分居多，因此證明不了什么。但在2015年－2017年的逆風(fēng)局，這個(gè)更多靠企業(yè)管理層如何審時(shí)度勢，具體精細化能力如何。

因此相對而言，作為手機行業(yè)的管理層，小米團隊算得上國內前三吧。

７）這家餐廳，隨著(zhù)時(shí)間的流失、學(xué)生的變遷，會(huì )不會(huì )有什么經(jīng)營(yíng)上的變化？或者說(shuō)過(guò)幾年后，哪些地方，需要一直注意留心？

這是分析企業(yè)是否長(cháng)期威脅或者潛在風(fēng)險。

回到小米身上，我比較擔心四個(gè)問(wèn)題：

1. 小米的線(xiàn)下渠道和現實(shí)渠道，是否能夠很好的融合

當下我們看到的是小米在試開(kāi)零售店，但接下來(lái)，很可能會(huì )有加盟店的加入，尤其是四五線(xiàn)城市，渠道的擴張，必須分一杯羹給經(jīng)銷(xiāo)商，但是如此又破壞了原來(lái)統一的線(xiàn)上價(jià)格策略，而且和小米的根本戰略——低成本戰略是砍掉中間商，是相違背的。包括對自營(yíng)和非自營(yíng)的支持力度等等，這一塊是一個(gè)非常精細的慢活。

這一塊的成敗，直接決定未來(lái)小米的營(yíng)收增速情況，尤其是四五線(xiàn)城市渠道的鋪開(kāi)、線(xiàn)上線(xiàn)下是否融合。如果融合沒(méi)問(wèn)題，小米下一個(gè)兩年，業(yè)績(jì)是有保障的。

2. 小米如何在一個(gè)存量市場(chǎng)中，盡可能搶走市場(chǎng)份額，比如在大陸市場(chǎng)，奪走蘋(píng)果、華為、OV的市場(chǎng)份額。

如果按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展來(lái)看，目前手機行業(yè)，與十年前的PC行業(yè)類(lèi)似，基本已經(jīng)圈地完畢、已經(jīng)是存量市場(chǎng)了。在一個(gè)存量市場(chǎng)中，競爭是你死我亡的競爭，小米的低成本戰略，或許能夠搶走一部分華為的低端市場(chǎng)，也搶走OV廠(chǎng)妹市場(chǎng)，但是這個(gè)難度有多大？如果真的搶走，憑什么呢？賣(mài)一臺小米掙的錢(qián)，遠少于OV，那經(jīng)銷(xiāo)商為什么要賣(mài)呢？

這始終是個(gè)難題，經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，場(chǎng)上的棒球手，應該揮舞球桿比我好。

3. 小米是否能夠找到足夠多的智能硬件品種擴張

小米切入的如手環(huán)、電池、體重器、筆記本、耳機、凈化器等等，這種可以讓小米式擴張的品種還有多少，對應市場(chǎng)空間有多大。是否足以改變小米過(guò)于依賴(lài)單一品種的結構此外這個(gè)問(wèn)題也涉及小米新零售戰略，SKU究竟多少合適，太少了不行，太多了也不可以。

4. 小米如何完成類(lèi)似早期聯(lián)想“貿工技”和華為“技工貿”的難題

說(shuō)白了，小米如果只是單單改變營(yíng)銷(xiāo)渠道，實(shí)行低成本戰略，我很懷疑，小米將成為下一個(gè)聯(lián)想。

電子產(chǎn)品，并非同質(zhì)化、標準化產(chǎn)品，因此注定會(huì )被下一輪新產(chǎn)品取代。產(chǎn)品的變遷快速迭代，就注定了產(chǎn)品一定需要有“技”的支撐。小米早期說(shuō)自己在技術(shù)上多么多么“黑科技”，那簡(jiǎn)直是胡扯。一個(gè)初創(chuàng )低成本戰略生產(chǎn)商，是不可能研發(fā)差異化的，差異化一定是匹配高毛利的。只有蘋(píng)果這種，才做到了低成本和差異的平衡以及相互正反饋。

這對小米而言，其磨練無(wú)疑是從“猿猴”到“人”進(jìn)化的過(guò)程。這也是小米成為受人尊敬企業(yè)的必由之路。否則不過(guò)是智能手機時(shí)代聯(lián)想的翻版而已。

８）具體看看這家餐廳，每個(gè)季度的財報，收入成本費用和利潤情況。檢驗一下，過(guò)去這家餐廳的財務(wù)數據，是否與歷史相符合，并大概給予一個(gè)估值。

這大概才是財會(huì )人員的工作了吧，分析報表，檢查企業(yè)前些年發(fā)展狀態(tài)，分析企業(yè)可能的改進(jìn)空間，對行業(yè)進(jìn)行比率比較，最后進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預測，估算企業(yè)價(jià)值。

現在我看到的數據，大概是手機業(yè)務(wù)是800—900億元，小米的其他業(yè)務(wù)收入在200億元左右，利潤在15億美金左右。

由于缺乏更詳盡數據，具體估值，我也拿不準，因此只能采取相對估值：以蘋(píng)果的市盈率比較，大概在18倍左右，基礎估值為270億美金；但考慮到小米有點(diǎn)新時(shí)代的戴爾直銷(xiāo)模式意味，一種更先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系，具有顛覆傳統電器硬件可能，我給與市盈率翻倍，也即是36倍，這其中，已經(jīng)包含了增長(cháng)潛力和持續性。

也就是說(shuō)，截止2017年底，我給小米的估值為540億美金，不超過(guò)600億美金。

但是三個(gè)季度后，如果小米一切順利，維持40％以上增速，等到上市的時(shí)候，我愿意給出800—900億美金的估值。

小米想戴上那頂“ATM”虛幻的王冠，瓶頸是如此的真實(shí)，過(guò)程相當不確定。欲戴王冠，雷軍的路還得慢慢走。