常有人說(shuō)飯局是典型的無(wú)效社交，但中國人總是一邊聊得熱熱鬧鬧，一邊又將三十六計發(fā)揮到極致。去年情人節，程維和王興把酒言歡，基情無(wú)限，席終人散卻傳來(lái)美團要做打車(chē)的消息，深感羞辱的程維這才甩出了成吉思汗的名言：爾要戰，便戰。

滴滴和美團在楚河漢界的不期而遇源于雙方的不安全感。

O2O是巨頭游戲，資本隨時(shí)有攪局的能力，經(jīng)歷了快的和Uber兩場(chǎng)大戰的程維很清楚這一點(diǎn)，所以在用大數據、新能源、無(wú)人駕駛整合行業(yè)資源，封閉整個(gè)市場(chǎng)之前，滴滴沒(méi)有安全可言，甚至嘀嗒拼車(chē)這樣的公司也能夠隨時(shí)發(fā)起挑戰。

對王興來(lái)說(shuō)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)賺快錢(qián)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，剩下的都是臟活累活，美團酒旅的間夜數飛漲，但基于本地服務(wù)的流量不足以動(dòng)搖攜程的異地優(yōu)勢，為阿里沖鋒陷陣的餓了么也成了肘腋之患。王興急于廓清美團的大格局，穩定GMV并推高估值，美團不怕業(yè)務(wù)的復雜化，至不濟，也是“亂了敵人，鍛煉了群眾”。

但雙方為什么拖到現在才開(kāi)戰?

因為翻臉如翻書(shū)，但戰略展開(kāi)需要時(shí)間。情人節的戲劇化決裂時(shí)，美團剛剛確立餐飲、酒旅和點(diǎn)評的三駕馬車(chē)，南京打車(chē)只是試探，所以直到7月拿到網(wǎng)約車(chē)牌照，12月再度調整架構，整合出行事業(yè)部，美團與滴滴才到了圖窮匕見(jiàn)的時(shí)候。

程維的回應是以彼之道還施彼身，秘密成立外賣(mài)團隊，開(kāi)始大規模招聘騎手，其中忠誠騎手的月保底高達1萬(wàn)元，自由騎手可隨時(shí)上線(xiàn)，每單收入翻倍。

程維和王興都熟讀戰史，區別在于程維謀定而后動(dòng)，強調競爭比戰爭的容錯率更低，王興張嘴就是孫子兵法，崇拜的卻是“雖千萬(wàn)人，吾往矣”的勇氣。

程維援引成吉思汗的名言，并非使氣任性，在這一次的打車(chē)之戰中，他或許真會(huì )祭出成吉思汗的殺神戰術(shù)“曼古歹”!

這種戰術(shù)的核心就是發(fā)揮蒙古騎兵的速度優(yōu)勢，避免近身肉搏，保持遠程殺傷，最終令敵人智力并屈，精神崩潰。蒙古軍第二次西征，五路并進(jìn)，攻掠中歐諸國，便以此戰術(shù)擊敗匈牙利國王貝拉四世率領(lǐng)的歐洲聯(lián)軍。

簡(jiǎn)而言之，“曼古歹”就是一種典型的非接觸式攻擊。

按滴滴自己的數據，去年總共為全國400多個(gè)城市的4.5億用戶(hù)提供了74.3億次的出行服務(wù)(不含單車(chē)及車(chē)主服務(wù))，相當于全國平均每人使用過(guò)5次。

這意味著(zhù)滴滴在一個(gè)度過(guò)了野蠻競爭的穩定市場(chǎng)占據了大約四分之三的份額，雖然共享單車(chē)和共享汽車(chē)分流了短途和點(diǎn)對點(diǎn)需求，但滴滴能夠容忍，同樣也不得不容忍強行入局的美團拿走一定份額，關(guān)鍵是拿走多少。

據說(shuō)王興的目標是30%，也就是說(shuō)美團全年會(huì )新增20億左右的訂單，相當于從滴滴560億估值中搶走了160億，數字驚人，更可怕的是此消彼長(cháng)的前景。

美團原有30億美元的現金儲備，去年10月騰訊領(lǐng)投40億美元后當更增加，但前有攜程、餓了么的阻截，后有耗資巨大的新零售業(yè)務(wù)，手頭不算寬裕，卻仍然要為打車(chē)投入可觀(guān)的補貼。美團8%的司機抽成遠低于滴滴，前2萬(wàn)報名的司機還有3個(gè)月0抽成，另有周最高800元的滿(mǎn)單獎勵，即將上線(xiàn)的北京站更是主打1分錢(qián)體驗。

這么做的風(fēng)險在于補貼有可能刺激不屬于有效客群的偽需求，至少我見(jiàn)過(guò)的每位網(wǎng)約車(chē)司機都對重現補貼大戰的盛景興致盎然，但這樣的競爭是一種倒退，既有政策風(fēng)險，從長(cháng)遠看也無(wú)助于獲取穩定的市場(chǎng)份額。

滴滴和美團都有千億美元估值的宏偉藍圖，所不同的是滴滴必須等待新能源等風(fēng)口的成熟，美團卻迷信自己的即戰力和執行力，為了搶走GMV和市場(chǎng)份額，不怕重啟燒錢(qián)競爭，滴滴要做的是如何確保美團拿走的是最沒(méi)有價(jià)值的那部分用戶(hù)。

近年來(lái)滴滴推出了不少用戶(hù)分層的措施，強化了產(chǎn)品線(xiàn)的價(jià)值而不是功能屬性，引導高端用戶(hù)向專(zhuān)車(chē)和五星專(zhuān)車(chē)轉移，在供給端也引入了服務(wù)分的概念，這正好給了程維機會(huì )，甩鍋那些熱衷補貼、粘性很差又容易造成虧損的用戶(hù)，但滴滴是否真有這種能夠在價(jià)格戰中保持高粘性的用戶(hù)還有待觀(guān)察。

王興的考慮當然要簡(jiǎn)單得多，美團的LBS戰略缺失了出行板塊，便無(wú)法實(shí)現本地生活服務(wù)的場(chǎng)景圍合，這對于全力布局金融和新零售尤為重要。

2016年美團10億收購錢(qián)袋寶拿到了第三方支付、小貸、民營(yíng)銀行三張牌照，之后又拿下保險經(jīng)紀牌照，從先上車(chē)后補票變成了持證上崗，但風(fēng)險依然存在。

美團以到家和到店兩個(gè)重要場(chǎng)景做支撐全力突破互金，就不得不與曾經(jīng)的恩主阿里翻臉，但由于不得不保留金主騰訊的微信支付，因此日交易筆數即便突破了400萬(wàn)，仍然無(wú)法沖擊支付寶和財付通的統治地位。

至少從目前看，支付寶通過(guò)口碑紅包滲透到店場(chǎng)景，削弱了點(diǎn)評對美團支付的自輸送能力，又用餓了么牽制了到家業(yè)務(wù)，使得美團在兩個(gè)強勢領(lǐng)域Carry全場(chǎng)，這就凸顯了出行業(yè)務(wù)的重要性，再考慮到滴滴去年12月正式接管高陽(yáng)捷迅的一九付牌照，野心已現，美團在此時(shí)發(fā)力狙擊正當其時(shí)。

可以說(shuō)，程維是故示虛弱，誘敵深入，試圖讓美團在補貼戰中自我放血，最后不戰而屈人之兵;王興是以攻代守，堅信“昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝”，蠻勇之中又有一絲狡詐，把戰火燒到別人領(lǐng)土，獲得一定比失去更多。

至于外賣(mài)戰線(xiàn)，雙方攻守異勢，另有一番變化。

滴滴看似咄咄逼人，但目標是防御性的，專(zhuān)意于削弱美團外賣(mài)的江湖地位，對生意本身并無(wú)興趣，所以施壓的方式會(huì )與美團進(jìn)軍打車(chē)完全不同。

王興與程維翻臉當然考慮過(guò)后果，包括對手反攻外賣(mài)的選項，畢竟2015年滴滴就投資過(guò)餓了么，但王興堅信美團旗下到店+到家的組合能夠對抗。

加上王興早就承認，外賣(mài)是美團唯一沒(méi)有盈利的業(yè)務(wù)，所以他篤定謹慎的程維不會(huì )涉險，至多也就是泄憤，不會(huì )形成超出現有邊界的競爭形態(tài)。

除了用戶(hù)，外賣(mài)市場(chǎng)有兩個(gè)核心因素。

1、獨占商家

Trustdata有報告對比過(guò)美團和餓了么簽約餐飲商家的情況，雙方重合比例大約為25.8%，但美團外賣(mài)的獨占商家高達55.6%，餓了么只有18.6%，這實(shí)際上就是大眾點(diǎn)評到店優(yōu)勢的延伸，尤其是在高端餐飲下跌，個(gè)性休閑餐飲崛起的今天。

滴滴專(zhuān)注做出行，在其他生活服務(wù)領(lǐng)域缺乏觸點(diǎn)，大眾點(diǎn)評的存在使得滴滴很難通過(guò)差異化運營(yíng)動(dòng)搖美團外賣(mài)的地位，也不太可能學(xué)口碑去做商家紅包，那只會(huì )卷入與支付寶的錯誤戰爭，顯然得不償失。

2、運力

目前美團騎手是自營(yíng)與加盟的組合，餓了么主要依賴(lài)300萬(wàn)騎手的蜂鳥(niǎo)外送，從滴滴給騎手開(kāi)出的優(yōu)厚待遇來(lái)看，顯然是企圖在運力上釜底抽薪。

可能的玩法有兩種：

一是把外賣(mài)業(yè)務(wù)提高到戰略高度，網(wǎng)羅數量眾多的騎手，與美團全方位競爭，至少目前滴滴擺出了這個(gè)姿態(tài)。換句話(huà)說(shuō)，滴滴不是泄憤，而是把外賣(mài)當成主營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)做，這不僅意味著(zhù)重回流血補貼時(shí)代，也未必符合滴滴的根本利益;

二是找到合理調配現有運力服務(wù)于外賣(mài)的手段。2015年UberEats上線(xiàn)就支持自行車(chē)、摩托車(chē)和汽車(chē)的多方式配送，在歐洲的訂單甚至超過(guò)打車(chē)。滴滴此前投資餓了么就聯(lián)手搞過(guò)一個(gè)2+4同城配送計劃，希望打破5公里以上的外賣(mài)瓶頸，同時(shí)兼顧利潤更豐厚的團餐業(yè)務(wù)，當然這需要與餓了么達成某種程度的默契。

按常理來(lái)說(shuō)，現階段的滴滴應該不會(huì )賭氣般的自營(yíng)共享單車(chē)，繼續兒戲般的搞出一個(gè)自營(yíng)的外賣(mài)業(yè)務(wù)，拖累進(jìn)軍大出行行業(yè)的步伐。

王興的自信是基于對餐飲行業(yè)的高滲透率，美團一直希望打通ERP/SaaS，拿到商家的后臺數據，為此搭建了2000人的運營(yíng)團隊，雖然遭到大型或連鎖商家的抵制，但畢竟團結了抗風(fēng)險能力較低的中低端餐飲企業(yè)。

外賣(mài)業(yè)務(wù)的選擇權在用戶(hù)手中，美團的獨占商家相當于擁有了SKU優(yōu)勢，加上12億評價(jià)的點(diǎn)評，反制口碑的紅包挖角不足，對付跨界而來(lái)的滴滴應有余力。

中國O2O競爭發(fā)展到今天，曾經(jīng)的劣勢似乎全變成了優(yōu)點(diǎn)。

比如商業(yè)模式不清晰，沒(méi)有門(mén)檻，需要資本輸血這些致命病灶消滅過(guò)無(wú)數創(chuàng )業(yè)團隊，如今反而成了巨無(wú)霸得心應手的游戲，群雄并起的移動(dòng)O2O終于進(jìn)入了收官階段。

1、從心理威懾到戰略震懾

前兩年創(chuàng )業(yè)者只要做一個(gè)APP就可以截流實(shí)體業(yè)務(wù)，也容易找到投資，因為那時(shí)互聯(lián)網(wǎng)巨頭還沒(méi)有如此關(guān)注線(xiàn)下，也沒(méi)有如美團、滴滴、今日頭條這樣作風(fēng)狠辣的小巨頭。

2、從搶風(fēng)口到搶場(chǎng)景

從團購開(kāi)始，O2O每隔一兩年就會(huì )創(chuàng )造一個(gè)新風(fēng)口，從上門(mén)O2O到共享單車(chē)輪番興起，但單一場(chǎng)景今天已經(jīng)很難生存，強如摩拜和ofo也要站隊才能存活，這就給了美團和滴滴橫向跨業(yè)封閉線(xiàn)下場(chǎng)景的機會(huì )。

3、從四面樹(shù)敵到無(wú)敵可樹(shù)

O2O本質(zhì)上拼的是show hand的勇氣，美團、滴滴和今日頭條都在快速擴張，遲早有一天會(huì )隔河相望，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)盡早樹(shù)立假想敵比韜光養晦更有意義。

意大利作家翁貝托·?？朴袀€(gè)說(shuō)法：擁有一個(gè)敵人不僅對確立自身身份有著(zhù)重要意義，也意味著(zhù)獲得一個(gè)對照物，用來(lái)衡量自身的價(jià)值體系，并通過(guò)與其對陣來(lái)突顯自身的價(jià)值。因此，當這樣的對立者不存在時(shí)，就需要人為地樹(shù)立一個(gè)敵人。

從這個(gè)意義上說(shuō)，美團繼快的和Uber之后，滴滴繼百度外賣(mài)和餓了么之后，崛起為彼此的新對手，對雙方未始不是一件好事。

一個(gè)沒(méi)有敵人的市場(chǎng)注定是一個(gè)沒(méi)有價(jià)值的市場(chǎng)。

愛(ài)因斯坦曾說(shuō)，“我不知道第三次世界大戰會(huì )用什么武器，但第四次一定是木棍和石頭”。滴滴和美團的這場(chǎng)戰爭，差不多就是石器時(shí)代前的最后一場(chǎng)對決了。