摘要：中國最早的電商企業(yè)即將賣(mài)身了。3月9日，海航系旗下天海投資發(fā)公告，正與當當談股權購買(mǎi)事宜，據說(shuō)當當的估值大概在10億美元左右。3月11日凌晨，當當聯(lián)合創(chuàng )始人李國慶在微博上發(fā)布了當當過(guò)去的一些老照片，感

中國最早的電商企業(yè)即將賣(mài)身了。3月9日，海航系旗下天海投資發(fā)公告，正與當當談股權購買(mǎi)事宜，據說(shuō)當當的估值大概在10億美元左右。

3月11日凌晨，當當聯(lián)合創(chuàng )始人李國慶在微博上發(fā)布了當當過(guò)去的一些老照片，感慨：“天地孤影任我行，世事蒼茫成云煙！祝愿文化電商獨角獸當當網(wǎng)敢作敢當當！”

當當聯(lián)合創(chuàng )始人李國慶

還記得2004年3月，老冀所在的媒體曾經(jīng)做過(guò)一期封面《卓越VS當當：誰(shuí)會(huì )成為中國的亞馬遜？》，專(zhuān)門(mén)分析了兩家公司的商業(yè)模式。

要知道那個(gè)年代，淘寶網(wǎng)也才成立不到一年的時(shí)間，京東也剛轉型做電商還默默無(wú)聞。當時(shí)中國最有名的B2C電商，就只有賣(mài)書(shū)的當當和卓越了。

當時(shí)卓越的大股東是雷軍操盤(pán)的金山，總經(jīng)理則是后來(lái)創(chuàng )辦了凡客的陳年，當當的當家人則一直都是李國慶和俞渝夫婦。

其實(shí)，當時(shí)當當和卓越的經(jīng)營(yíng)思路就已經(jīng)有很大的不同。那個(gè)時(shí)候的當當更看重規模，那一期封面中是這樣寫(xiě)道：“當當目前在網(wǎng)上提供18萬(wàn)種商品，只有4萬(wàn)種左右有庫存。而卓越網(wǎng)上只有不到5000種商品，卻全部有庫存。去年（2003年）是當當網(wǎng)增速最緩的一年，實(shí)現銷(xiāo)售增長(cháng)120%的目標并未實(shí)現。”

封面文中還提到了亞馬遜專(zhuān)門(mén)派人到中國，想要收購這兩家當時(shí)中國領(lǐng)先的B2C電商：“5年以后，他們之中有沒(méi)有可能出現一個(gè)像亞馬遜那樣的中國網(wǎng)上零售巨頭？在這個(gè)過(guò)程中，這對‘雙胞胎’又將走出什么樣的軌跡？”

卓越很快就有了答案。2004年8月19日，亞馬遜宣布以7500萬(wàn)美元收購了卓越網(wǎng)，最終將其重組為亞馬遜中國。創(chuàng )業(yè)成功的雷軍此后成了中國最成功的天使投資人，并在6年多以后創(chuàng )辦了小米，將硬件產(chǎn)品與電商實(shí)現了更好的結合。陳年則創(chuàng )辦了服裝類(lèi)B2C電商凡客，也曾經(jīng)紅火一時(shí)。

當當則堅持自主經(jīng)營(yíng)，而且多年來(lái)一直都深耕一個(gè)大品類(lèi)，那就是圖書(shū)及音像制品——直到2010年，圖書(shū)及音像制品仍然占到當當總營(yíng)收的81.7%。

老冀認為，當當之所以最終賣(mài)身，恰恰與其過(guò)于專(zhuān)注有很大的關(guān)系。要知道，當當所在的這個(gè)行業(yè)也就只有300億元左右的規模，即使當當占到了50%以上的份額，也不可能做成大公司。

2010年京東突襲圖書(shū)市場(chǎng)，當當奮起應戰，雖然讓京東掠走了不少市場(chǎng)，卻也沒(méi)落下風(fēng)。不過(guò)通過(guò)此戰，當當終于有了危機感，開(kāi)始了多元化擴張，開(kāi)始大規模地進(jìn)入日用百貨、服裝等品類(lèi)。

從現在看起來(lái)，這似乎是一場(chǎng)注定要失敗的擴張。

日用百貨當當主要采用自營(yíng)模式，而這個(gè)品類(lèi)的利潤率極低，直到今天京東和天貓仍然無(wú)法實(shí)現盈利，作為上市公司的當當當然也無(wú)法忍受長(cháng)期虧損。

對于服裝等其他品類(lèi)，當當則采用了平臺招商模式，而這種模式必須與海量的新增流量相匹配。而從2011年開(kāi)始，中國電商領(lǐng)域的流量逐漸從PC向手機遷移，并向阿里和正在迅速崛起的京東集中，其他B2C電商的獲客成本已經(jīng)越來(lái)越高。甚至就連京東，也只能在2014年引入騰訊作為第一大股東，以獲取更多的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量。也是在那一年，高傲的當當則拒絕了騰訊的投資。

擴張不利的當當一下子又縮回到圖書(shū)及音像制品領(lǐng)域，做文化領(lǐng)域的深耕，例如數字出版和電子書(shū)，以及影視制作和IP。雖然小有成就，但是由于這些市場(chǎng)同樣也屬于小眾，無(wú)助于當當的突圍。

這其實(shí)也說(shuō)明，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的馬太效應有多么的強大，做小而美是多么的困難。

那么，當當突圍沒(méi)有成功的深層次原因又是什么呢？據老冀觀(guān)察，恐怕主要還是因為當當的“夫妻店”模式。

從創(chuàng )業(yè)的第一天起，無(wú)論是在美國上市還是退市，當當一直就是李國慶和俞渝夫妻兩個(gè)人的公司。

其實(shí)，夫妻兩人都在公司中擁有很高的管理權重，其實(shí)不太利于公司的長(cháng)遠發(fā)展。

先說(shuō)經(jīng)營(yíng)決策中經(jīng)常會(huì )出現的左右搖擺的情況。李國慶和俞渝是同齡人，工作中的摩擦是家常便飯，為了不影響生活，兩人曾制定下“回到臥室就不談工作”的原則，但是往往覺(jué)得氣鼓鼓的沒(méi)討論出個(gè)子丑寅卯，然后拉著(zhù)對方去廚房繼續討論。公司開(kāi)會(huì )，意見(jiàn)不統一更是痛苦。

再說(shuō)吸引外部人才，也是個(gè)很大的難題。由于夫妻都在公司，即使有了明確規定，公司高管其實(shí)仍然不知道到底該向誰(shuí)匯報、向誰(shuí)負責，也就很難吸引到真正有個(gè)性的管理人才，而當當要擴展新品類(lèi)，沒(méi)有這樣的“新物種”人才就很難成功。

夫妻店模式的公司通常還有個(gè)毛病，就是小賬算得很精，而大賬反而比較糊涂，也就是戰術(shù)上的精明掩蓋了戰略上的短視。很多朋友都跟老冀反映，當當的支出卡得很緊，對于供應商的賬期管理也非常到位，運營(yíng)管理緊緊有條?？墒?，當需要建設物流體系、引進(jìn)人才、做新品類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)等戰略級別投資的時(shí)候，卻由于預算卡得太死而縮手縮腳，最終只能淺嘗而止。

從1999年11月創(chuàng )辦當當一直堅持到現在，如果這次李國慶夫婦能夠以10億美元將當當賣(mài)出去，確實(shí)不算是失敗者。不過(guò)，如果他們的格局更大一些，他們也許還能取得更大的成就。不信，看看如今的亞馬遜和京東。