當當和阿里巴巴都是在1999年創(chuàng )辦的，最早向亞馬遜對標的也是當當。2004年的時(shí)候亞馬遜就要以1.5到2億美金的全現金收購當當，那時(shí)候可是2004年啊，上海內環(huán)房子的均價(jià)是1萬(wàn)人民幣。我于2006年回國的時(shí)候，還經(jīng)?？吹谝回斀?jīng)的《頭腦風(fēng)暴》和《波士堂》節目，那時(shí)候當當聯(lián)合創(chuàng )始人俞渝是里面的?？?，絕對是許多年輕人心目中的偶像女性領(lǐng)導人。

2009年12月的時(shí)候，俞渝還被美國《華爾街日報》評選為年度“亞洲最值得關(guān)注的十位商界女性”。無(wú)論如何，作為一家公司的創(chuàng )始人，最終將公司以10億以上美元價(jià)格賣(mài)掉，肯定不能是失敗。但是，當當可以做得更好，變成真的中國亞馬遜。今天我們就簡(jiǎn)單反思一下，當當到底做錯了什么。

忽略了電商的本質(zhì)

和亞馬遜一樣，當當也是從線(xiàn)上賣(mài)書(shū)起家，但是對于電商本質(zhì)的理解，當當差亞馬遜太多。今天我們理解的電商，其本質(zhì)并非賺錢(qián)，而是一種商業(yè)生態(tài)，一旦這種生態(tài)建立起了壁壘，會(huì )帶來(lái)巨大的流量?jì)r(jià)值和現金流價(jià)值。

比如我們看亞馬遜，其實(shí)如果把AWS云服務(wù)剔除，亞馬遜的電商業(yè)務(wù)到今天都是不斷在盈虧平衡之前徘徊，但是這并不妨礙亞馬遜成為一家7600億美元市值的公司。公司最終的價(jià)值，在于對傳統零售和用戶(hù)消費習慣的重新構建。在整個(gè)過(guò)程中亞馬遜從圖書(shū)向3C，再向衣服，甚至生鮮百貨轉型。全球的電商已經(jīng)從標準化商品向非標準化商品轉型。

其實(shí)電商的創(chuàng )新在中國更多更大。阿里是BAT中創(chuàng )新力度最大的，騰訊和百度很長(cháng)一段時(shí)間都是對海外產(chǎn)品的一種模仿，但是阿里的支付寶是一種很大的創(chuàng )新。我們今天去國外，發(fā)現中國的移動(dòng)支付創(chuàng )新太強了，基本上出門(mén)不需要帶錢(qián)包，一個(gè)手機全部搞定?，F在路邊小攤買(mǎi)早餐，也能通過(guò)支付寶或者微信來(lái)支付。這種移動(dòng)支付的生態(tài)就是來(lái)自阿里在支付端的創(chuàng )新。

另一塊大的紅利來(lái)自中國之前的勞動(dòng)力紅利，所以物流配送更加發(fā)達，而且中國有美國沒(méi)有的交通工具：助動(dòng)車(chē)。中國人居住也基本上是比較集中，這也推動(dòng)了物流配送的大發(fā)展。包括400億美元市值的新美大，其實(shí)也都是受益于物流配送的紅利，以及強大的地推能力。

所以電商的本質(zhì)是一種生態(tài)，是你打造出一種生態(tài)后的商業(yè)價(jià)值，而非對于單個(gè)產(chǎn)品上的盈利能力。當當的一個(gè)失誤就是太拘泥于產(chǎn)品本身的盈利，還停留在電商1.0的思維模式。并沒(méi)有想著(zhù)去建立生態(tài)，而是想著(zhù)怎么把網(wǎng)上賣(mài)書(shū)做到盈利。

2010年當當上市的時(shí)候，還是守著(zhù)線(xiàn)上圖書(shū)這么一個(gè)小市場(chǎng)。我們以2011年為例，當年圖書(shū)市場(chǎng)銷(xiāo)量也就1000億元，其中商業(yè)流通差不多700億。即使線(xiàn)上滲透率達到了80%，也不過(guò)560億的市場(chǎng)，當當占市場(chǎng)份額一半，也就是280億的銷(xiāo)售體量。而實(shí)際上當當最高季度的營(yíng)收為25億元，離200億的目標非常遠。

所以2010年10月，京東宣布以每本書(shū)比競爭對手便宜20%的代價(jià)進(jìn)入網(wǎng)上圖書(shū)市場(chǎng)，阻擊當當這個(gè)競爭對手。當時(shí)李國慶覺(jué)得非常不可取，這意味著(zhù)京東每賣(mài)一本書(shū)，都是要虧錢(qián)的。虧錢(qián)怎么能成為一種商業(yè)模式？但是當時(shí)當當管理層忽視了“燒錢(qián)”背后巨大的商業(yè)價(jià)值。京東通過(guò)標準化的圖書(shū)獲得大量訂單和用戶(hù)，鞏固了自有物流的核心競爭優(yōu)勢。圖書(shū)只是一個(gè)流量入口，用戶(hù)還可以在京東購買(mǎi)更多的商品。

甚至在騰訊入股京東前，最早是找當當來(lái)接手易迅的。但是當當卻一直想守著(zhù)圖書(shū)這個(gè)市場(chǎng)，然后想著(zhù)怎么在這個(gè)市場(chǎng)做到盈利，完全不知道3C電商怎么做，也忽視了這巨大的商業(yè)價(jià)值。整個(gè)3C是遠超圖書(shū)的大市場(chǎng)，通過(guò)切入這個(gè)領(lǐng)域能做出一個(gè)很大的電商生態(tài)。不過(guò)當當卻想著(zhù)怎么先在圖書(shū)市場(chǎng)盈利，而不是切入一個(gè)新戰場(chǎng)。

我們看到很有意思的是，京東創(chuàng )立以來(lái)，一直在打前面的競爭對手，而當當上市之后一直在防范后面的追擊者，兩者思維不是在同一個(gè)維度。

格局和認知決定了結局

最終決定一個(gè)企業(yè)結局的是管理層的認知能力和格局。我不知道當年亞馬遜要收購當當的時(shí)候，當當管理層有沒(méi)有和亞馬遜的貝索斯交流過(guò)，探討電商未來(lái)發(fā)展的格局。顯然貝索斯長(cháng)期保持了對于電商的認知，其格局也來(lái)自1997年上市時(shí)的勿忘初心。貝索斯從來(lái)不是想打造一個(gè)網(wǎng)上圖書(shū)店，而是想通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)提高零售行業(yè)的雙邊效率，推動(dòng)社會(huì )的發(fā)展。

我們發(fā)現當當最大的問(wèn)題是格局不夠，只圍繞著(zhù)自己的一畝三分地，沒(méi)有想著(zhù)去進(jìn)入一個(gè)更大的市場(chǎng)。由于從來(lái)沒(méi)有接觸過(guò)管理層，有些事情也難以評價(jià)，但我不清楚當當是否真的只想做一個(gè)100億人民幣市值的公司，管理層當然能獲得足夠多的財富，然而卻不是朝著(zhù)一個(gè)1000億人民幣、10000億人民幣市值公司的目標進(jìn)發(fā)。

2011年8月李國慶在互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )上公開(kāi)表示過(guò)，“當當網(wǎng)做3C產(chǎn)品只是權宜之計，若對手放棄，當當也會(huì )放棄。”這種態(tài)度注定了當當的3C業(yè)務(wù)難以做大，更奇怪的是居然把底牌告訴對手，令人無(wú)法理解。

其實(shí)這種事情在當當不是第一次發(fā)生，早在2005年當當就說(shuō)要開(kāi)通C2C，和當時(shí)的淘寶一比高下。然而C2C平臺“當當寶”上線(xiàn)沒(méi)幾天就放棄了。最后到了2011年當當主動(dòng)入駐天貓，基本上宣告了C2C業(yè)務(wù)模式全部退出，也承認了阿里巴巴的地位。而此時(shí)的當當，居然淪落成一個(gè)天貓上的電商賣(mài)家，其實(shí)這件事情也已經(jīng)宣告了當當的出局。

從公司的發(fā)展看，李國慶和俞渝能力都很強，但是當當一直沒(méi)有外部智囊或者團隊里面的戰略分析。

我們看京東的發(fā)展有很大成分來(lái)自外部智囊。劉強東做電商的第一天完全沒(méi)有想到會(huì )是今天這個(gè)樣子。在和今日資本，高領(lǐng)融資的時(shí)候，吸收了許多投資機構的建議。甚至騰訊也是張磊給劉強東牽線(xiàn)搭橋的。阿里身邊有一大票頂級戰略分析師，包括對于商業(yè)模式理解非常深的曾鳴老師。而當當從創(chuàng )建到結束，就是一個(gè)夫妻店。

人最終的認知，都是有局限的。

最后的幾點(diǎn)思考

首先，互聯(lián)網(wǎng)很有意思，不太會(huì )均值回歸，一旦龍頭地位形成，差距會(huì )越來(lái)越大。我記得很清楚2013年的時(shí)候，我一個(gè)同事跟我說(shuō)可以建立一個(gè)買(mǎi)當當、做空唯品會(huì )的組合。那時(shí)候當當也搞了一個(gè)山寨的唯品會(huì )叫“尾品會(huì )”，賣(mài)類(lèi)似的商品。不過(guò)體驗了幾次后發(fā)現物流體驗和唯品會(huì )完全不是一個(gè)量級，而事實(shí)也說(shuō)明當當根本沒(méi)做起來(lái)。

當當一旦被京東超越，后面的差距是越拉越大，完全沒(méi)有老二過(guò)幾年就能趕上來(lái)的特征。我們再看互聯(lián)網(wǎng)，到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)也是贏(yíng)家通吃，真正能追趕上來(lái)的，必須是在新的戰場(chǎng)。比如社交，今天沒(méi)有人能追趕騰訊了，除非不是微信這種形態(tài)的。對于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，每一種應用最終只用一家的產(chǎn)品。所以不是“老二和老大差距很大，就看好老二彈性更大”這種邏輯。

其次，還是我們對于世界的敬畏。有多少人能看到當當這個(gè)結局？至少在2010年公司上市的時(shí)候，許多人對于當當如此結局根本無(wú)法判斷。2007年當當如日中天時(shí)，還沒(méi)有人聽(tīng)說(shuō)過(guò)有劉強東這個(gè)人。當時(shí)我們一直拿當當對標亞馬遜。所以無(wú)論是誰(shuí)，都要對世界有多一些敬畏，也要明白凡人是難以預測未來(lái)的。

1999年創(chuàng )立的當當，做了將近20年成為一個(gè)10億美元市值的公司，這個(gè)結果整體還是成功的。但是在如此美好的巨大時(shí)代背景下，我們總覺(jué)得當當有那么一點(diǎn)可惜。其實(shí)我們所有人的命運不也正是如此嗎？格局、使命和價(jià)值觀(guān)，決定了人生的高度。