短短半年，從在資本市場(chǎng)上的風(fēng)頭無(wú)兩，到頻頻傳出的倒閉、撤柜、被收購的消息。辦公室無(wú)人貨架這個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng )業(yè)公司似乎在2018年的春天并沒(méi)有迎來(lái)一個(gè)很好的開(kāi)局。

能圈住辦公室特定人群和他們的時(shí)間，這是在無(wú)人貨架領(lǐng)域發(fā)力的公司押注這條賽道的重要原因。但事實(shí)證明，點(diǎn)位鋪設的節奏、線(xiàn)下BD、運營(yíng)以及供應鏈、物流的維護，任何環(huán)節的失效，都有可能讓這個(gè)本身就“并不性感”的生意受挫。

創(chuàng )業(yè)公司折戟，此前動(dòng)作并不大的大公司的態(tài)度是什么?至少從現在來(lái)看，一批在新零售領(lǐng)域里準備發(fā)力的大公司并沒(méi)有因為行業(yè)暫時(shí)的亂象卻步。去年9月，就有消息稱(chēng)餓了么在內部孵化了新零售事業(yè)部主攻無(wú)人貨架項目。

目前，根據餓了么透露的消息，這個(gè)項目最終被命名為餓了么Now，并且為這個(gè)獨立品牌配備了一支專(zhuān)門(mén)的團隊：CEO 陳騏曾是首任阿里巴巴零售通事業(yè)部供應鏈負責人，這個(gè)部門(mén)也就是聲名在外的阿里中供系。而根據陳騏透露，餓了么Now在上線(xiàn)后已經(jīng)在首個(gè)入駐的城市上海實(shí)現了運營(yíng)盈利。

這個(gè)曾在風(fēng)口上的行業(yè)正在迅速走向整合。在去年那段瘋狂的日子里，餓了么Now的腳步顯得并沒(méi)有那么激進(jìn)，這個(gè)需要精細化運營(yíng)的領(lǐng)域是屬于大公司的機會(huì )么?

資源配合下的“節流”

在此之前，餓了么平臺上除了主體業(yè)務(wù)餐飲外賣(mài)以外，一直也有零食、水果、飲料、鮮花、醫藥等零售品類(lèi)。2016年12月，餓了么新零售事業(yè)部成立。陳騏表示，目前零售GMV占到了總GMV 5%到10%左右的比重。

根據Coatue2017年發(fā)布的一份研究報告現實(shí)，餓了么GMV達到了62.6億美元，如果以這個(gè)數據估算，餓了么零售業(yè)務(wù)的GMV大概在3-6億美金左右。盡管所占比例不高，但作為2016年才開(kāi)啟的業(yè)務(wù)，需求和增長(cháng)卻都是實(shí)在的。

在這樣的基礎上，和風(fēng)風(fēng)火火的初創(chuàng )公司相比，餓了么進(jìn)入這個(gè)戰場(chǎng)的主要邏輯是希望辦公室場(chǎng)景對公司主營(yíng)外賣(mài)業(yè)務(wù)有補充和協(xié)同。當然，有了公司原有的供應鏈和物流資源支持，也意味著(zhù)餓了么Now 的業(yè)務(wù)走的更有底氣了一些。

其中，餓了么新零售BU背后的供應鏈體系由2016年就上線(xiàn)的B2B交易平臺有菜負責。有菜通過(guò)對上游供應鏈的把控，為商家提供酒水飲料、米面糧油、水果生鮮等品類(lèi)供應。目前有菜已經(jīng)與 5000 個(gè)供應商建立合作，包括可口可樂(lè )、中糧、益海嘉里等品牌，這部分供應商約占1/3，剩下2/3的品牌有菜也是一級批發(fā)商。有菜在多個(gè)主要城市還建有聯(lián)營(yíng)倉儲和配送系統，可提供從城市大倉到小干線(xiàn)的配送。

餓了么Now的無(wú)人貨架

在梳理是否要開(kāi)設無(wú)人貨架業(yè)務(wù)之初，陳騏和餓了么管理層就認為，有菜此前已經(jīng)進(jìn)入規?；\營(yíng)，這個(gè)過(guò)程中已經(jīng)建立的、遍布各個(gè)城市的大倉可以對餓了么貨架的擴張提供支撐作用。陳騏表示：“我們并不是從零開(kāi)始建一套體系，而是直接付用，并且有一個(gè)規模的支撐，我們費率也會(huì )有比較好的節約。”

另一方面，餓了么已經(jīng)建立完備的蜂鳥(niǎo)配送系統，也能規?；墓澥o(wú)人貨架成本。此前行業(yè)里大部分的創(chuàng )業(yè)公司都在通過(guò)自建+外包加前置倉的方式解決配送和換貨需求，也有如猩便利和便利蜂一樣的公司，以便利店充當前置倉的角色。但從頭建立和管理這樣一個(gè)體系的難度不低。不同于四通一達和閃送所在的傳統物流，貨架商品的物流配送是穿梭于辦公室樓宇中間的，相當于進(jìn)入城市末端。如果配送密度不夠，補貨成本很高。

目前常見(jiàn)的補貨方式是通過(guò)租賃金杯貨車(chē)咋城市里巡游，陳騏和團隊研究發(fā)現，這些金杯貨車(chē)大概每一小時(shí)停一次車(chē)，每次停車(chē)，需要至少20-35分的等待時(shí)間，最多能為1.5個(gè)點(diǎn)位補貨，單次補貨的貨值大概在200-300元左右，如果再加上倉庫租賃、車(chē)輛租賃和人力成本，陳騏計算下來(lái)，每次單個(gè)點(diǎn)位的補貨成本就在30元左右。

而餓了么Now的做法是利用騎手們休息、培訓所在的蜂鳥(niǎo)驛站作為中轉點(diǎn)。在外賣(mài)訂單不太密集的時(shí)段，補貨車(chē)輛會(huì )來(lái)到遍布城市的蜂鳥(niǎo)驛站，召喚10-15名騎手撇送貨物，貨物標明配送地址和具體需求，每位騎手可以運載1-2個(gè)點(diǎn)位的貨物。這相當于將這個(gè)配送系統變成了放射網(wǎng)狀，金杯車(chē)每次?？烤涂梢灾С?0多個(gè)點(diǎn)位的后需補貨。

“這相當于將原來(lái)的人力資源串聯(lián)模式，變成了多人在閑時(shí)的并發(fā)。”陳騏說(shuō)，總體算下來(lái)餓了么 Now 單次補貨費用可降至 16 元，低至行業(yè)競對的 45 %，綜合毛利高于30%。

在這條涉及太多鏈條的生意里，陳騏認為餓了么的最大優(yōu)勢反而是早就建立起的規模效應，也能使得這項業(yè)務(wù)可以做到“節流”。“包括蜂鳥(niǎo)、有菜，因為規模大，管理成本是可以被分攤的，成本結構更優(yōu)。”

小心翼翼的“開(kāi)源”

從餓了么NOW給出的數據看，目前全國有150-200萬(wàn)個(gè)有價(jià)值的點(diǎn)位值得去鋪設無(wú)人貨架。而雖然前一段時(shí)間這個(gè)行業(yè)經(jīng)歷了一段高歌猛進(jìn)的發(fā)展，但頭部玩家還只集中在10萬(wàn)個(gè)點(diǎn)位左右。所以，在陳騏看來(lái)，市場(chǎng)空間很大，行業(yè)也處于非常早期。

2018年1月，餓了么開(kāi)始在上海小范圍嘗試用蜂鳥(niǎo)體系支撐無(wú)人貨架的運營(yíng)，到3月，上海地區已經(jīng)全部切換為蜂鳥(niǎo)為主的補貨模式。陳騏的計劃是，再磨合一段時(shí)間，很快會(huì )將這個(gè)模式快速復制到全國其他城市。

但前期的計劃并不是沒(méi)有節制的擴張。餓了么Now更在乎“協(xié)同”。目前有菜的服務(wù)覆蓋了T30城市，也就是餓了么外賣(mài)交易額最大的30個(gè)城市，而餓了么Now目前也會(huì )按照這個(gè)規模和思路進(jìn)行城市擴張。“在近期，我們不會(huì )貿然的去拓展T30以外的城市，這本質(zhì)上還是一個(gè)零售的生意，還是更應該去深耕單區域的密度。”

從戰略角度來(lái)說(shuō)，餓了么入局無(wú)人貨架顯然是對目前主營(yíng)業(yè)務(wù)外賣(mài)市場(chǎng)的補充，雖然和創(chuàng )業(yè)公司相比，大公司的資金儲備相對寬松，但零售總體上是利潤比較單薄的生意，如果一味盲目擴張，發(fā)動(dòng)補貼戰如果不配合精細化運營(yíng)，就會(huì )陷入燒錢(qián)的泥潭。

“這不是閃電戰，而應該是一項持久戰。”陳騏說(shuō)。

餓了么Now CEO 陳騏曾是首任阿里中供系負責人

所以在運營(yíng)成本“節流”的同時(shí)，找到“開(kāi)源”的方式，盡快實(shí)現盈利，也是運營(yíng)者必須考慮的問(wèn)題。

陳騏表示，餓了么已經(jīng)可以做到上海單城市網(wǎng)點(diǎn)盈利。除了零售業(yè)務(wù)和后臺毛利以外，廣告和流量也能帶來(lái)收入。由于餓了么本身的品牌效應已經(jīng)非常強，許多快消或商場(chǎng)大品牌早已是其廣告客戶(hù)，此前餓了么或通過(guò)餓了么APP露出、或通過(guò)有菜平臺促銷(xiāo)，以及線(xiàn)下?tīng)I銷(xiāo)等方式已經(jīng)與這些客戶(hù)達成合作，而無(wú)人貨架已經(jīng)會(huì )成為一個(gè)新的投放渠道。更重要的是，餓了么Now可以把辦公室場(chǎng)景用戶(hù)和外賣(mài)業(yè)務(wù)相重合的用戶(hù)數據作結合，為品牌商提供顆粒度更細的用戶(hù)畫(huà)像，以達到投放效果最優(yōu)。

除了廣告，餓了么Now還希望將線(xiàn)下流量搬到線(xiàn)上變現。根據餓了么Now統計，目前穩定客戶(hù)每周下單3次，交易頻次和黏性都十分可觀(guān)。陳騏已經(jīng)開(kāi)始嘗試團購業(yè)務(wù)，將線(xiàn)下客戶(hù)向線(xiàn)上導流。“比如買(mǎi)了貨架上20塊錢(qián)的車(chē)厘子，我們會(huì )引導用戶(hù)在線(xiàn)上用5、6折的單價(jià)買(mǎi)一整箱車(chē)厘子，客單價(jià)更高，也能拉動(dòng)GMV。”

相比于美團不斷開(kāi)辟新戰場(chǎng)的擴張策略，餓了么CEO張旭豪一直強調餓了么的使命是“聚焦和專(zhuān)注”。所以成立十年，餓了么從外賣(mài)平臺延伸到零售，并成立新零售BU，就是這一戰略的戰略。陳騏說(shuō)，“我們的核心商業(yè)模式就是幫助平臺上的商戶(hù)做好O2O的線(xiàn)上生意，所以無(wú)論是無(wú)人貨架，還是整個(gè)餓了么新零售BU，都是想要做到這樣的目標。”

今年3月，有消息傳出阿里將斥巨資收購餓了么，并與口碑整合，成為其新零售業(yè)務(wù)上的重要鏈條。2017年曾經(jīng)有創(chuàng )業(yè)公司斷言這場(chǎng)無(wú)人貨架上的“戰爭”將在2018年分出勝負，以現在的情況看來(lái)，擁有更多資源、擅長(cháng)“開(kāi)源節流”的大塊頭入局雖晚，但或許會(huì )有更長(cháng)的生命力。