凡客距離重新輝煌，似乎只差一個(gè)正確的選擇。但這個(gè)選擇，卻不知道需要多長(cháng)時(shí)間的等待。

文/本刊記者 徐璐 實(shí)習記者 楊紅艷  

我們?yōu)槭裁丛谶@個(gè)時(shí)間點(diǎn)，關(guān)注到凡客?

8年前，是超預期的“凡客時(shí)間”。那句由韓寒、王珞丹等代言的“……我是××，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。”一時(shí)間讓凡客成為了公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。“凡客體”開(kāi)始刷爆網(wǎng)絡(luò )。

借著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)的東風(fēng)，凡客當年總銷(xiāo)售額突破了20億元。不僅成為了國內第一家電子商務(wù)獨角獸公司、垂直電商的老大，更以全行業(yè)排名第4的業(yè)績(jì)，讓所有人為之側目。

2011年，成了凡客的拐點(diǎn)時(shí)間。沖刺納斯達克失敗，讓凡客跌入了一道深不見(jiàn)底的深淵。

與此同時(shí)，在凡客嘗試各種姿勢向上攀爬的6年中，京東、ZARA等，那些被認為是凡客的對標對象，各自在自己的領(lǐng)域成了行業(yè)的標桿。連電商后起之秀網(wǎng)易嚴選，也成了另一個(gè)現象級的獨角獸。而凡客卻像死了一樣。

選擇失誤和戰略搖擺，被外界歸納為凡客失敗的命門(mén)。如今，獨角獸公司層出不窮，而又有相當一部分獨角獸公司因為業(yè)務(wù)單一，面臨類(lèi)似凡客的選擇。

關(guān)注凡客背后的選擇邏輯，是試圖為現在的獨角獸們做一道“死亡”選擇題。

上市或上不了市，都是個(gè)問(wèn)題

暫時(shí)把時(shí)間撥回到2007年年底。陳年剛剛創(chuàng )辦的凡客，對標的是PPG，一家服裝網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)公司。凡客的主打產(chǎn)品是29元的T恤、49元的帆布鞋。蘊含在這兩類(lèi)單品里的文青屬性，將凡客的品牌形象烘托成了一個(gè)有情懷的文藝青年。凡客憑借超高的性?xún)r(jià)比，讓用戶(hù)趨之若鶩。

既然是學(xué)習PPG，陳年就不只是要學(xué)習它的“產(chǎn)品主義”，更照搬了它“燒錢(qián)式”的線(xiàn)下?tīng)I銷(xiāo)模式。有雷軍、IDG、聯(lián)創(chuàng )策源等多個(gè)資本方協(xié)助，2008年，凡客的風(fēng)頭逐漸蓋過(guò)了PPG，而PPG也以破產(chǎn)告終。

2008年，凡客開(kāi)始加大互聯(lián)網(wǎng)廣告投放力度。他想用彼時(shí)相對廉價(jià)、直觀(guān)、垂直的互聯(lián)網(wǎng)，抵消線(xiàn)下媒體成本，并獲得慢慢遷移到互聯(lián)網(wǎng)上的文藝青年。

2010年，“凡客體”在網(wǎng)絡(luò )上掀起了一場(chǎng)全民狂歡?；ヂ?lián)網(wǎng)門(mén)戶(hù)、搜索引擎等戰場(chǎng)，凡客廣告無(wú)處不在。陳年將互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)，玩到了一個(gè)新高度。但另一方面，陳年仍需要線(xiàn)下媒體的背書(shū)，因此在戶(hù)外廣告、分眾傳媒等線(xiàn)下終端，投入了大量廣告。

換句話(huà)說(shuō)，陳年在營(yíng)銷(xiāo)上面的開(kāi)銷(xiāo)，比PPG有過(guò)之而無(wú)不及。模式本身的缺陷，讓他容易步PPG的后塵。

但他在互聯(lián)網(wǎng)廣告上的一系列創(chuàng )新，確實(shí)帶來(lái)了一些改變。好的方面在于，大量線(xiàn)上文藝青年被凡客的營(yíng)銷(xiāo)引爆。2010年，凡客總銷(xiāo)售額突破了20億元，成為了國內第一家電子商務(wù)獨角獸公司。而壞的方面在于，在這個(gè)時(shí)期，關(guān)于凡客“低價(jià)濫造”的用戶(hù)和行業(yè)評價(jià)也開(kāi)始出現。

現實(shí)逼得陳年不得不一直往前沖。而從凡客的歷史軌跡中，我們發(fā)現，陳年希望從兩個(gè)方面做些嘗試。一是從用戶(hù)的增長(cháng)，預估業(yè)務(wù)的增長(cháng)，卻導致了后來(lái)SKU的失控;二是想尋求外部資本協(xié)助，改善公司治理和維持高投入的廣告營(yíng)銷(xiāo)，這導致了凡客失敗的不可挽回。

2011年，陳年提出了凡客營(yíng)收達到100億元的銷(xiāo)售目標，計劃去納斯達克上市。這個(gè)數字是前一年銷(xiāo)售額的5倍，說(shuō)明陳年對凡客的用戶(hù)增長(cháng)有一個(gè)非常高的預期。

因此，這一年，凡客不斷加大SKU、增加營(yíng)銷(xiāo)預算，吸引更多消費者;不斷增加人力預算，將公司一步步做重。

一個(gè)被廣為報道的細節是，2011年11月，陳年路演的時(shí)候，約見(jiàn)了“金融大鱷”索羅斯，索羅斯說(shuō)了一句意味深長(cháng)的話(huà)：“從今天開(kāi)始到12月8日，你什么都不要做。”陳年評估了未來(lái)幾個(gè)月歐洲的資本環(huán)境，認為如果凡客在此時(shí)上市將會(huì )面臨更復雜、艱難的境況。最后，陳年并未如約提交IPO申請。

但更深層次講，PPG倒閉，導致大眾對其模式的反思還在資本圈發(fā)酵;對凡客上市的估值，資本圈有所保留。估值過(guò)低，會(huì )直接導致凡客在公開(kāi)市場(chǎng)的市值表現，以致影響到日后的融資計劃，陳年也萌生了主動(dòng)放棄之念。

多項因素綜合作用，最終導致凡客沒(méi)能如約上市。IPO的折戟推倒了凡客衰落的第一張多米諾骨牌。高管接連出走、被媒體爆出庫存和債務(wù)危機……一些超乎預期的負面作用，給凡客的高速增長(cháng)來(lái)了一個(gè)急剎車(chē)。

凡客與京東之間，差一個(gè)劉強東?

陳年曾在2012年的采訪(fǎng)中透露，“大規模擴大SKU，是凡客犯下的最大錯誤之一”。而從2011年到2016年，凡客的主要任務(wù)也是消化價(jià)值高達14.45億元的庫存。

細究下來(lái)，不得不讓人懷疑，陳年的想法，出現了基本歸因錯誤。

記得陳年在凡客如日中天的時(shí)候，去庫房巡視，看到有堆拖把，暴跳如雷地吼：“誰(shuí)會(huì )在咱們這兒買(mǎi)拖把!”此時(shí)的凡客，品類(lèi)擴張到了令人意想不到的地步。從原本的服裝、配飾擴大到了家居、家電、數碼、百貨等多個(gè)品類(lèi)。

“前端不斷采購和引進(jìn)新品，后端卻缺少有效的庫存管理和促銷(xiāo)推廣，因此，產(chǎn)生了大量庫存。”陳年說(shuō)。也就是說(shuō)，沒(méi)有消化掉這些庫存，成了陳年的心病。

但庫存的積累，是SKU擴大占主要原因嗎?或者說(shuō)，為什么用戶(hù)不能到凡客去買(mǎi)拖把?

一個(gè)最大的原因是凡客步了PPG的后塵，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題不斷，“帆布鞋前后都擠腳”這類(lèi)抱怨在網(wǎng)上不斷發(fā)酵。與此同時(shí)，凡客為了利潤開(kāi)始了一輪輪提價(jià)，之前29元包郵的政策變成了199元包郵。

為了節約開(kāi)支，陳年開(kāi)始裁員，從鼎盛時(shí)期的上萬(wàn)人裁至百人。并且他把公司搬到了偏僻的亦莊，降低公司運營(yíng)成本;取消了絕大多數市場(chǎng)推廣活動(dòng);降低了售后服務(wù)的品質(zhì)……

陳年選擇的這些成本控制方法，一定程度上挽回了不斷下墜的凡客。但沒(méi)了強大的營(yíng)銷(xiāo)支撐，凡客的SKU根本不可能在短時(shí)間內消化完。這又導致上市未果的后遺癥接連出現。

最終，陳年祭出了他的大旗——削減SKU，也最終導致了如風(fēng)達的“改嫁”。失去如風(fēng)達的重要性在于凡客失去了服務(wù)精細化的觸手和成為“京東”的可能性。

凡客真的有可能成為“京東”嗎?

彼時(shí)的凡客，除了資金出現了一定問(wèn)題之外，它的人才、技術(shù)，幾乎達到了當時(shí)互聯(lián)網(wǎng)界的一線(xiàn)水平;自有品牌和V+第三方商城的共同運營(yíng)，讓凡客成為了一家平臺型的電商公司。更重要的是，盛時(shí)的凡客，有一家一流的自有物流—如風(fēng)達。

設想在當時(shí)的境況下，如果陳年是劉強東，他有很大幾率會(huì )去拼命找徐新一樣的資本力量，先解決資金的問(wèn)題，其他問(wèn)題也會(huì )迎刃而解。然后凡客就有可能走上京東的道路。

但陳年不是劉強東。如風(fēng)達成了他的“雞肋”。

如風(fēng)達的物流服務(wù)，曾讓凡客如虎添翼。它首創(chuàng )了電商個(gè)性化服務(wù)，使凡客在用戶(hù)心中積累了相當高的美譽(yù)度，也讓如風(fēng)達成為了當時(shí)“國內最大落地配快遞公司”。

面對彼時(shí)如風(fēng)達的體量，鼎盛時(shí)期的凡客可以讓如風(fēng)達訂單達到飽和。但隨著(zhù)陳年大手筆精簡(jiǎn)SKU，如風(fēng)達訂單量開(kāi)始吃緊。盡管后來(lái)陳年為如風(fēng)達找來(lái)了小米、招商銀行等客戶(hù)，但缺少凡客的持續性流量，如風(fēng)達經(jīng)營(yíng)每況愈下。

2013年，如風(fēng)達的配送網(wǎng)點(diǎn)被陳年砍掉一大半，員工規模從近5 000人一下子變成不足1 000人。到了2014年，凡客再也無(wú)力養活一支配送隊伍，在當年6月決定將如風(fēng)達出售給中信旗下的物流公司天地華宇。

學(xué)習雷軍“壞榜樣”

2013年8月，陳年邀請雷軍來(lái)凡客公司參觀(guān)。陳年清空了半層樓，將所有的樣品掛出來(lái)，最后挫敗且狼狽地發(fā)現，凡客竟沒(méi)有什么拿得出手的產(chǎn)品。此事之后，雷軍給陳年提了一個(gè)意見(jiàn)：“你能不能先專(zhuān)注地只做好一件最基本的產(chǎn)品?”

2014 年，陳年拿出了一件他專(zhuān)注的東西：300支襯衫—定價(jià)499元，用了“奢侈品才敢用的面料”。

一切聽(tīng)起來(lái)都很完美。襯衫支數是來(lái)表示紗線(xiàn)粗細的，理論上支數越高，穿起來(lái)越舒服。但凡客這件襯衫，卻基本不適合穿。更確切地說(shuō)它不適合文藝青年穿—

“它又薄又細膩，透氣性差，夏天凸點(diǎn)尷尬，坐著(zhù)喝杯水的功夫就皺得一塌糊涂，兩個(gè)小時(shí)不換就不好意思見(jiàn)人。更別說(shuō)穿著(zhù)它上班擠地鐵。”這類(lèi)評價(jià)充斥在各大論壇對凡客的評價(jià)中。

一句話(huà)概括：小米是基于用戶(hù)超預期的；凡客是基于陳年超預期的。

但即使陳年做到用戶(hù)超預期，那么凡客到底適不適合學(xué)習小米，做爆款?

首先，即使小米只推一部手機，高單價(jià)還是有錢(qián)可賺。但光賣(mài)幾百元一件的襯衫，似乎沒(méi)那么容易賺錢(qián)。其次，小米本身也差點(diǎn)倒在“極致單品”邏輯上，這兩年才靠生態(tài)鏈的完善，走了出來(lái)。過(guò)于單一的服裝品類(lèi)，似乎更不適合走極致單品道路。

而回到極致單品道路上，凡客似乎也沒(méi)有做得那么“誠品”。

在2014年到2017年的新聞報道里，仍然能搜到大量“凡客以次充好被罰”“凡客質(zhì)檢上‘黑榜’”“凡客產(chǎn)品不合格”等負面報道。那些被凡客曾經(jīng)看重的營(yíng)銷(xiāo)渠道，也出現了“匡威比它有格調，優(yōu)衣庫比它舒服，ZARA比它時(shí)尚，就連GAP也比它受認可”的質(zhì)疑聲。

這些年陳年反思了又反思，仍然沒(méi)有完全走出質(zhì)量不過(guò)關(guān)這個(gè)大坑。

2016年，陳年在一檔節目中大侃“周杰倫是垃圾”，隨之招來(lái)大批網(wǎng)友互懟，更有老用戶(hù)表示“他罵周杰倫的時(shí)候，我就不再追這個(gè)品牌了”。而凡客推出的“藥系列”“馬爾克斯系列”“穆旦系列”等系列，也被網(wǎng)友質(zhì)疑過(guò)于小眾。

對于這些質(zhì)疑，陳年說(shuō)：“凡客只做我喜歡和懂的。”對于這句話(huà)，絕大部分網(wǎng)友選擇了相信，但不跟隨。

2017年4月，凡客又推出了男士高級西裝的私人訂制業(yè)務(wù)。西裝定制成為陳年下一個(gè)瞄準的“大生意”。從T恤、襯衫到高級西裝，短短幾年，凡客的品牌形象就好像從讀著(zhù)穆旦詩(shī)集的文藝青年，搖身變?yōu)榍巴緹o(wú)量的商業(yè)精英，快得讓人措手不及。

不難想象，陳年是想用消費升級的概念，提高凡客的客單價(jià)，改變凡客的品牌形象。但即使雷軍在做出概念性的小米MIX系列手機時(shí)，也只敢把價(jià)格定在3 000元左右的中端水平，他要照顧大部分小米用戶(hù)的承受能力。

而陳年的這一步邁得太大。3 000多元的高級定制西裝，讓人跟曾經(jīng)的29元的T恤，產(chǎn)生不了多少聯(lián)系?；蛟S質(zhì)量更好、設計更有個(gè)性的凡客T恤才是凡客粉絲的心頭好。

那些年錯過(guò)的“凡客嚴選”

即使成不了京東，學(xué)不了小米，曾經(jīng)的凡客還存在第三種可能的成長(cháng)邏輯。

我們先做個(gè)假設和對比：如果2013年的凡客選擇優(yōu)化SKU去粗存精，再結合第三方的設計、制造和自己的特定用戶(hù)群，是不是極類(lèi)似于“網(wǎng)易嚴選”模式?

網(wǎng)易嚴選依托網(wǎng)易郵箱和門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的自有流量，擁有穩定的粉絲用戶(hù)。其次，嚴選通過(guò)ODM模式尋求大牌制造商直供，配上網(wǎng)易嚴選的品牌進(jìn)行出售。

對于制造商而言，給嚴選供貨的毛利率一般略高于傳統代工模式。短短1年時(shí)間，嚴選的供應商數量已逾數千家，銷(xiāo)售額成倍增長(cháng)。

這都是最高時(shí)擁有30條產(chǎn)品線(xiàn)，近千名第三方知名設計師和龐大代工廠(chǎng)的凡客，所具備的條件。

但這卻是陳年沒(méi)能做到的事情——

2012年去庫存時(shí)，網(wǎng)上爆出了多張照片，凡客在線(xiàn)下搞起了減價(jià)大甩賣(mài)。“鞋子、T恤擺在地上，就像是倒閉的10元店。”幾百元的行李箱只要60元。凡客的品牌被嚴重透支。

后來(lái)雷軍去指導凡客，邊看邊問(wèn)：“沖鋒衣袖子上的魔術(shù)貼，如果在零下20度滑雪，還能黏合嗎?”陳年說(shuō)：“不知道，沒(méi)測試過(guò)。”他環(huán)顧了一下周?chē)?ldquo;發(fā)現凡客上上下下，幾乎沒(méi)有一個(gè)合格的產(chǎn)品經(jīng)理和懂服裝的人”?？陀^(guān)的“產(chǎn)品主義”，在凡客的歷史轉變和試錯中，慢慢變成了主觀(guān)的只關(guān)注設計。

而從更深程度講，陳年之所以沒(méi)有做成“凡客嚴選”，更在于他在供應鏈方面的薄弱。

由網(wǎng)易嚴選建立的平臺模式，是基于和ODM廠(chǎng)商深度的利益捆綁。無(wú)論是利益分成機制、定價(jià)機制，還是市場(chǎng)機制，網(wǎng)易嚴選都做了創(chuàng )新，也讓網(wǎng)易嚴選的產(chǎn)品質(zhì)量有了一定的保證。而凡客與代工廠(chǎng)體系、設計師體系，都是松散的合作關(guān)系。這也導致凡客在沉浮的6年中，質(zhì)量問(wèn)題層出不窮，陳年卻找不到根本的解決辦法。

在2012年到2018年的6年時(shí)間里，陳年為了讓凡客重回當初的輝煌，嘗試了許多。甚至于每到年底思考凡客的新方向，也成了陳年的習慣。他的人生也在屢次思考中，被一次次分成了兩條路：一條用來(lái)實(shí)踐，一條用來(lái)遺憾。

凡客也最終成了“平凡的過(guò)客”。這是陳年對它最初的定義。

編 輯:孫 鋒 cjamesun@gmail.com