企業(yè)發(fā)展規則第一條：永遠不要損失人才;第二條：永遠不要忘記第一條。

文/張一鳴，今日頭條創(chuàng )始人

人才密度與公司復雜度

對于不同階段不同行業(yè)的創(chuàng )業(yè)公司，所需要的業(yè)務(wù)建議是不一樣的。所以我想分享一些相對普適和長(cháng)期的東西，想來(lái)想去只有人才。

早期公司的業(yè)務(wù)并不復雜，只做產(chǎn)品、技術(shù)，不做市場(chǎng)、PR、媒體合作等，但是公司成長(cháng)之后業(yè)務(wù)就越來(lái)越復雜。要招很多人，人才隊伍就稀釋了，這時(shí)混亂也開(kāi)始出現。該怎么辦呢?

比較常見(jiàn)的是，提高公司的復雜度，增加流程和規則，以防止出亂子、出問(wèn)題。這是常規的解決思路，也能解決眼前的問(wèn)題，但長(cháng)此以往其實(shí)會(huì )產(chǎn)生很大的損失。因為重流程之后，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這樣。

從制定規則的部門(mén)的角度來(lái)講，為了少出問(wèn)題，肯定會(huì )讓流程和規則越細越好，但這會(huì )弱化很多最優(yōu)解的可能。我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會(huì )不想去找最優(yōu)解。尤其當行業(yè)出現重大變化，而公司不能靠慣性前進(jìn)的時(shí)候，累積的規則及流程制度會(huì )是特別大的阻礙。最終公司也會(huì )因為沒(méi)有創(chuàng )新精神而被淘汰。

那是不是不需要流程了?這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會(huì )亂，只是會(huì )變得很慢、很僵化，而沒(méi)有流程規則的公司則會(huì )變得很亂。

比較好一些的方法是:提高人才的密度，增加有大局觀(guān)、有好價(jià)值觀(guān)、知識和能力也很全面的人才。

面對一群高素質(zhì)的人才，可以將規則定得很簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)化成少數原則。大家照著(zhù)原則而不是手把手的規則來(lái)配合，有時(shí)甚至只要知道目標，結合常識就可以行動(dòng)。

公司成長(cháng)業(yè)務(wù)變復雜，最好的解決方式是讓優(yōu)秀人才的密度超過(guò)業(yè)務(wù)復雜度的增加。我們公司把這個(gè)總結為“和優(yōu)秀的人做有挑戰的事”。

企業(yè)人才攻防戰

人才機制主要包括3個(gè)要點(diǎn)。第一是回報，包含短期回報和長(cháng)期回報;第二是成長(cháng)，他在這個(gè)公司能得到成長(cháng);第三，他在這個(gè)公司精神生活很愉快，他干起事來(lái)覺(jué)得有趣。

除此之外，核心還是有效的激勵策略。

1.要提供最好的投資回報率(ROI)。

我們?？吹揭粋€(gè)詞，人力成本，很多公司把人才當成耗損的成本。但其實(shí)，如果拿美國對比，美國的人力成本特別高，中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然沒(méi)有趕上美國的發(fā)展。核心的原因是，美國通過(guò)配置優(yōu)秀的人才得到更好的回報，所以關(guān)鍵不是看成本，是看回報和產(chǎn)出。公司的核心就是要通過(guò)構建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的投資回報率。

所以我們一直跟HR部門(mén)說(shuō)，希望給出市場(chǎng)最高薪(Pay Top of The Market)，保持市場(chǎng)薪酬在業(yè)內領(lǐng)先。當然因為人力成本高，反過(guò)來(lái)要求公司必須能把這些人配置好，發(fā)揮好，而這正是一種進(jìn)取的姿態(tài)。

2.回報要保持足夠高的天花板，任何時(shí)候都能吸引創(chuàng )造超級價(jià)值的頂級人才加入奮斗。

我這一兩年在面試時(shí)，常有候選人說(shuō)，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時(shí)機錯過(guò)了。這讓我覺(jué)得很郁悶，如果大一點(diǎn)的公司，好的人才都不加入而選擇去創(chuàng )業(yè)公司，那后續的競爭力就有限了。

因為一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，可后來(lái)人多了，給不出那么高的比例。所以該如何解決這個(gè)問(wèn)題呢?

我想期權不是最關(guān)鍵，期權無(wú)非是有可能獲得超額的回報，有可能財務(wù)自由。所以核心其實(shí)是有沒(méi)有提供超額回報，有沒(méi)有讓他有機會(huì )上一個(gè)臺階的回報。我們認為重點(diǎn)要把激勵放到提高年終獎的比例上，我們跟公司內部說(shuō)，希望非常突出的人有機會(huì )能夠拿到100個(gè)月的年終獎。

這個(gè)時(shí)候我們要讓他知道，任何時(shí)候加入今日頭條，回報都能非常高，并且平臺資源非常好，這要比去創(chuàng )業(yè)公司有競爭力。

如果在有條件的情況下，我其實(shí)非常鼓勵，把更多的激勵放到事后，放到年終，把更多的激勵換成與個(gè)人貢獻相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān)。

3.公平理性按照崗位級別評定和績(jì)效評估確定薪酬。

我們做過(guò)統計，發(fā)現薪酬和表現相比，經(jīng)常會(huì )出現各種形式的溢價(jià)，熟人溢價(jià)、新人溢價(jià)、資歷溢價(jià)等。

所以頭條內部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的穩定產(chǎn)出。我們不讓業(yè)務(wù)主管定薪酬，業(yè)務(wù)主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會(huì )根據崗位級別綜合當前這個(gè)階段的供求關(guān)系、競爭激烈程度給出offer。

人才五步識別術(shù)

優(yōu)秀人才有沒(méi)有什么共同的特質(zhì)可供識別?

我過(guò)去10年面試過(guò)近2 000個(gè)年輕人。10年過(guò)去，有的人依然保持很好的特質(zhì)，就是“保持年輕”，這種人基本沒(méi)有到天花板。如果要總結他們相同的特質(zhì)，我認為有5個(gè)：

1.有好奇心，能夠主動(dòng)學(xué)習新事物、新知識和新技能。

說(shuō)一個(gè)反例，我有個(gè)前同事，理論基礎挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在這家公司呆了1年多，但對網(wǎng)上的新技術(shù)、新工具都不去了解。如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握，至少有所了解的話(huà)，那么很多調試分析，自己一個(gè)人就可以做。

2.對不確定性保持樂(lè )觀(guān)。

比方說(shuō)頭條最開(kāi)始時(shí)，我跟大家講：我們要做1億次的日啟動(dòng)次數。很多人覺(jué)得，你這家小公司怎么可能做得到呢?大公司才能做得好。

只有樂(lè )觀(guān)的人會(huì )相信，會(huì )愿意去嘗試。其實(shí)我加入酷訊時(shí)也是這樣，那家公司當時(shí)想做下一代搜索引擎。我不知道其他人怎么想的，但我自己覺(jué)得很興奮。我覺(jué)得最后也許不一定能做成，或者沒(méi)有完全做到，但這個(gè)過(guò)程也會(huì )很有幫助——只要你對事情的不確定性保持樂(lè )觀(guān)，你會(huì )更愿意去嘗試。

3.不甘于平庸。

我很多大學(xué)期間的同學(xué)、一起共事的同事中，有很多非常不錯的人才，技術(shù)、成績(jì)都比我好。但10年過(guò)去，很多人沒(méi)有達到我的預期：我覺(jué)得他應該能做得很好，但他卻沒(méi)有做到。很多人畢業(yè)后，目標設定就不高了。我回顧了一下，發(fā)現有很多同事加入銀行IT部門(mén)，他們大部分人加入，是為了快點(diǎn)解決北京戶(hù)口，或者當時(shí)有些機構有分房補助，可以購買(mǎi)經(jīng)濟適用房。后來(lái)我就在想一個(gè)問(wèn)題，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好的話(huà)，其實(shí)不會(huì )為這些東西擔心。

我說(shuō)不平庸，并不是專(zhuān)門(mén)指薪酬要很高或者技術(shù)很好，而是你對自己的標準一定要高。也許你前兩年變化得慢，但10年后再看，肯定會(huì )非常不一樣。

4.不傲嬌，要能延遲滿(mǎn)足感。

我在這里舉個(gè)反例：兩個(gè)我印象比較深刻的年輕人，素質(zhì)、技術(shù)都蠻不錯，也都挺有特點(diǎn)。我當時(shí)是他們的主管，發(fā)現他們在工作中執行的情況始終不好。他們覺(jué)得其他同事比他們做得差，其實(shí)不是：他們確實(shí)可以算作在當時(shí)招的同事里面能力Top 20%，但誤以為自己是Top 1%。所以很多基礎一點(diǎn)的工作，他們就不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，就配合得不好。

本來(lái)都是資質(zhì)非常好的人才，但沒(méi)有控制好自己的傲嬌情緒。我覺(jué)得這和“不甘于平庸”不矛盾。“不甘于平庸”是你目標要設得很高，“不傲嬌”是你對現狀要踏實(shí)。

5.對重要的事情有判斷力。

選什么專(zhuān)業(yè)、選什么公司、選什么職業(yè)、選什么發(fā)展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇而左右。上面一些例子，也都涵蓋了這一點(diǎn)。比如當時(shí)很多人愿意去外企，不愿意去新興的公司。實(shí)際上，很多人都是出于短期考慮：外企可能名氣大、薪酬高一點(diǎn)。但是剛畢業(yè)時(shí)薪酬差三五千塊，真的可以忽略不計。

短期薪酬差別并不重要。但實(shí)際上，能擺脫這個(gè)固有想法、能有判斷力的人，也不是特別多。

HR的人才輸入法

其實(shí)，一個(gè)CEO應該是優(yōu)秀的HR。如果把公司當做一個(gè)產(chǎn)品，主要有3種輸入，第一個(gè)是錢(qián)，資金輸入。第二個(gè)是機會(huì )輸入，信息輸入。業(yè)界在發(fā)生什么，要有什么改變，這個(gè)考察的是CEO的判斷。第三個(gè)是人才輸入。

公司的產(chǎn)出是利潤，是服務(wù)，是產(chǎn)品，在輸入跟輸出之間，要取決于輸入質(zhì)量以及對輸入的配置。你資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業(yè)務(wù)方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。行業(yè)的現狀是HR的門(mén)檻低。我覺(jué)得，HR不僅是招聘，還是參與公司組織管理，協(xié)助CEO和業(yè)務(wù)主管進(jìn)行招聘和人才的配置。其實(shí)要對公司，對組織能力有深入的思考。

我認為，甚至可以說(shuō)，人力資源其實(shí)就是指對人力資源的理解。如果你準確理解你的業(yè)務(wù)目標，同時(shí)衍生出對你崗位的理解，并且你對業(yè)界的人才非常理解，其實(shí)業(yè)界的人才都是你的，因為人才都是流動(dòng)的。

如果一個(gè)公司不能正確理解人才的話(huà)，這個(gè)人才并不是他的。經(jīng)常會(huì )出現一個(gè)情況，一個(gè)人在這個(gè)公司表現并沒(méi)有很好，出去別的公司或者創(chuàng )業(yè)獲得很大的成功，這就說(shuō)明他并不是你公司的人才，因為你沒(méi)有正確理解從而使用。

如果給HR提一個(gè)很高的標準的話(huà)，我覺(jué)得要能寫(xiě)出《谷歌是如何運作的》這樣的書(shū)，如果HR不能對如何組織，以及如何動(dòng)員產(chǎn)生效率有理解的話(huà)，只是做招聘等事務(wù)性的工作，其實(shí)離一個(gè)優(yōu)秀的HR還非常遠。

編 輯:陳江婷 chenjiangting58@126.com