跨國并購融合并不是一件易事，彼此成就的基礎，

是軟硬實(shí)力的打碎、重構、磨合。

■文/王千馬、梁冬梅，《新制造時(shí)代》作者

本刊記者 王宇航

位于德國斯圖加特的戴姆勒總部，在2月26日迎來(lái)了一位特別的客人—李書(shū)福。這位中國同行和新晉老板，親臨戴姆勒拜訪(fǎng)各大高層。

并購是企業(yè)加速發(fā)展的一種高效方式，2017年中國企業(yè)的海外并購十分活躍，達成了1 405億美元的跨境交易，是目前中國海外并購史上的第二大年份。而吉利絕對是這一年中國海外并購大戲中的主角之一。

2017年，吉利以39的億美元入股沃爾沃集團，成為這家卡車(chē)制造商最大股東;收購了陷入困境的馬來(lái)西亞車(chē)企寶騰 49%的股份，以及英國跑車(chē)品牌蓮花汽車(chē)的控股股權;11月收購飛行汽車(chē)企業(yè)Terrafugia等。

并購融合海外企業(yè)并不是一件易事，吉利頻頻出手的底氣，源自于它與沃爾沃成功融合的經(jīng)驗。

放虎歸山養氣

2010年，吉利歷經(jīng)波折終于拿下沃爾沃。

并購之后的事情千頭萬(wàn)緒，而李書(shū)福此時(shí)做得最多的卻是打氣—為這個(gè)老牌團隊注入信心。

自1999年被福特收購之后，沃爾沃董事會(huì )逐漸開(kāi)始失去話(huà)語(yǔ)權。在沃爾沃工作超過(guò)30年的工會(huì )代表格林稱(chēng)過(guò)去的董事會(huì )是“紙上董事會(huì )”，重要事項都是，由福特汽車(chē)總部迪爾伯恩的人直接做決策。

在福特汽車(chē)董事會(huì )上，圍繞沃爾沃汽車(chē)的話(huà)題通常在15分鐘內結束。公司超過(guò)5 000萬(wàn)美元的投資計劃都必須通過(guò)福特董事會(huì )批準。習慣了被忽視的沃爾沃團隊，在并購的第一次正式董事會(huì )上，沒(méi)人知道該何去何從，未來(lái)會(huì )發(fā)生什么。

吉利收購沃爾沃是要進(jìn)攻全球市場(chǎng)，而不是想養個(gè)大小姐裝點(diǎn)門(mén)面。

第一次開(kāi)會(huì )，李書(shū)福就說(shuō)明了吉利與沃爾沃的關(guān)系：“沃爾沃是沃爾沃，吉利是吉利，兩者是兄弟關(guān)系，而非父子關(guān)系。自由發(fā)展，充分釋放活力和闖勁。”

被束縛已久的沃爾沃需要空間，這就是李書(shū)福提出的，要放沃爾沃這頭“老虎”歸山，再讓其重新出山。

據沃爾沃高管約克·安沃回憶：“李董事長(cháng)總是鼓勵我們說(shuō)，沃爾沃最大的風(fēng)險就是不敢冒險，你們需要去冒險，明智地去冒險，要有雄心壯志。”

為了論證自己的觀(guān)點(diǎn)，李書(shū)福曾經(jīng)在一次集團內部演講中，對比了沃爾沃與奧迪、寶馬、奔馳三家公司，自1982-2009年的銷(xiāo)量情況，并得出結論：自20世紀90年代以來(lái)，沃爾沃汽車(chē)管理的獨立性和創(chuàng )造性受到制約，戰略上失去主動(dòng)權，從而被寶馬趕超。

被捆住的沃爾沃需要松綁，需要恢復主觀(guān)能動(dòng)性。

李書(shū)福對于沃爾沃管理層的多次信心喊話(huà)在某種程度上有了效果：沃爾沃轉型項目小組快速成立，新的愿景規劃很快提出。到2020年，沃爾沃將實(shí)現全球銷(xiāo)售80萬(wàn)輛，其中通過(guò)在中國建廠(chǎng)要實(shí)現20萬(wàn)輛，占據中國豪車(chē)市場(chǎng)20%的規模。

“目標定好了，你們干吧!”李書(shū)福說(shuō)到做到，給錢(qián)、建廠(chǎng)、最大限度放權，沃爾沃也沒(méi)有辜負這位中國老板的信任。

2014年，沃爾沃XC90橫空出世，這是沃爾沃1988年以來(lái)最為豪華的扛鼎之作，是基于吉利110億美元技改項目投入開(kāi)發(fā)的第一款新車(chē)。這款車(chē)一推出就收到來(lái)自全球的30 000多份訂單，這對沃爾沃的發(fā)展來(lái)說(shuō)是一個(gè)極其成功的突破，意義重大，沃爾沃人開(kāi)始真正意義上找回曾經(jīng)的王者風(fēng)范。

被收購的7年，沃爾沃整體呈現向上發(fā)展趨勢，各項數據快速復蘇。2017年，沃爾沃銷(xiāo)量創(chuàng )下新的紀錄，全球銷(xiāo)量對比2016年增長(cháng)7%，達到57.1萬(wàn)輛。中國是沃爾沃全球最大的市場(chǎng)，去年在中國地區的銷(xiāo)量同比增長(cháng)25.8%，售出11.4萬(wàn)輛。

協(xié)同成為真正兄弟

在管理、市場(chǎng)等主線(xiàn)外，合作協(xié)同與之是同時(shí)展開(kāi)最重要的事。

協(xié)同效應是幾乎所有并購項目的目的之一，李書(shū)福希望通過(guò)雙方合作，把沃爾沃的成本降下來(lái);反過(guò)來(lái)，通過(guò)沃爾沃的技術(shù)合作，將吉利汽車(chē)的技術(shù)提升起來(lái)。

2011年，受美元貶值、歐元升值影響，沃爾沃匯兌損失達30億~50億元。打通合作協(xié)同、降低成本，沃爾沃扭虧為盈迫在眉睫。

但事實(shí)上，在很長(cháng)一段時(shí)間內，沃爾沃都認為自己和吉利的合作，并沒(méi)有基礎。

為了打消沃爾沃的疑慮，李書(shū)福在忙著(zhù)為沃爾沃融資的同時(shí)，著(zhù)手邀請董事會(huì )成員來(lái)中國近距離看看吉利的實(shí)力。

當時(shí)的董事漢肯·塞繆爾森來(lái)中國仔細看了看吉利的實(shí)力，通過(guò)對吉利供應鏈價(jià)格的了解，發(fā)現其有出色的議價(jià)能力，產(chǎn)品有很好性?xún)r(jià)比，他認為如果和吉利匯聚各自的能力，將有更大的“當量”。

合作的基礎產(chǎn)生了。2011年，沃爾沃-吉利對話(huà)合作委員會(huì )成立后，雙方正式開(kāi)始技術(shù)合作。

“也許沃爾沃從沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)這么快速的成長(cháng)。”在2012年加入沃爾沃負責制造、并于2013年肩負起采購的拉爾斯·鄧看來(lái)，吉利與沃爾沃的合作，帶來(lái)了真正的雙贏(yíng)局面。尤其是在采購上，可以說(shuō)是“成果顯著(zhù)”。

沃爾沃有八成的增值服務(wù)要依靠外購，產(chǎn)品的增值空間很大程度依靠供應商，因此將采購與制造整合，吉利為此成立了成本委員會(huì )和采購委員會(huì )，規定沃爾沃側重供應商質(zhì)量管理，吉利側重商務(wù)談判。但當吉利完成商務(wù)談判后，沃爾沃卻遲遲不肯簽字。

沃爾沃還是在遲疑。當吉利實(shí)現了在張家口建立發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)，并在原有合同上降低20%的成本承諾后，沃爾沃漸漸相信了吉利。這個(gè)過(guò)程中，吉利“為了用戶(hù)而設計，不要浪費錢(qián)，如果客戶(hù)不打算為某個(gè)功能或設施付錢(qián)，就不要提高配置”的理念，打破了沃爾沃“對每個(gè)細節都要精益求精”導致成本過(guò)載的思路。

通過(guò)合作協(xié)同，吉利全新的工作方式讓傳統的沃爾沃找到了收支平衡點(diǎn)，并讓沃爾沃加深了對中國市場(chǎng)的理解。

曾有人問(wèn)李書(shū)福，吉利成功融合沃爾沃，靠的是什么?

他的答案很排比：靠溝通互信;靠合規合法;靠和而不同;靠與工會(huì )組織坦誠相見(jiàn)，同舟共濟;靠尊重歐洲成熟的商業(yè)文明。通看吉利與沃爾沃的融合過(guò)程，發(fā)現“放低姿態(tài)、放遠目光，彼此成就”可以基本概括吉利的融合思路。

隨著(zhù)國內資本的成熟，類(lèi)似吉利這種成熟企業(yè)跨國并購將成為常態(tài)。拿下一家企業(yè)并不難，如何完成并購之后的管理才是真正的重點(diǎn)。上汽當年并購韓國雙龍倒虧幾億元的教訓仍歷歷在目。全球化加速的今天，吉利與沃爾沃8年的融合經(jīng)驗，或許能為這個(gè)日漸熱鬧的市場(chǎng)，貢獻值得借鑒的經(jīng)驗。