自從小米手機的銷(xiāo)量有所回升之后，市面上又出現了一大批鼓吹“小米模式”的商業(yè)文章，不少曾在小米工作或正在小米工作的人，也紛紛出來(lái)講授自己的成功之道。

當然，現在已經(jīng)很少有人在談?wù)撔∶椎?ldquo;粉絲經(jīng)濟”和“口碑傳播”了...大家談?wù)撟疃嗟?，其?shí)是這三組關(guān)鍵詞：生態(tài)鏈，性?xún)r(jià)比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

·生態(tài)鏈：用最通俗的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，就是什么都能做。

·性?xún)r(jià)比：產(chǎn)品不比別人差，但價(jià)格要便宜得多。

·互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：不通過(guò)賣(mài)硬件來(lái)謀利，而是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的配套和服務(wù)。

1.生態(tài)鏈

先來(lái)簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)生態(tài)鏈的事。

在營(yíng)銷(xiāo)界，小米的生態(tài)鏈一直飽受爭議，而其中最受人關(guān)注的，就是它似乎違反了定位理論，踏入了品牌延伸的陷阱。

早在2015年，特勞特的中國合伙人鄧德隆先生，就針對小米的生態(tài)鏈計劃提出過(guò)“警告”。他認為：小米應該回歸自己的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，把自己聚焦定位成“互聯(lián)網(wǎng)直銷(xiāo)手機”，而不是什么都去做。

當然，現在我們可以說(shuō)鄧的觀(guān)點(diǎn)是比較狹隘的——他還是在用“品類(lèi)思維”去理解小米，甚至去理解品牌和定位。(且不說(shuō)“互聯(lián)網(wǎng)直銷(xiāo)”這個(gè)概念是否具有很高的壁壘吧)

其實(shí)，小米生態(tài)鏈即使是做到今天這個(gè)規模，也依然沒(méi)有違背定位理論。只不過(guò)，此時(shí)的“小米”早已不代表“手機”這個(gè)品類(lèi)，而是“性?xún)r(jià)比”這三個(gè)字——任何一個(gè)產(chǎn)品只要貼上小米的牌子，幾乎所有人都會(huì )認為它肯定非常便宜，并且質(zhì)量不會(huì )差。

是的，所謂的定位，歸根結底就是消費者腦中一個(gè)鮮明的認知——它既可以是一種品類(lèi)，也可以是一種特征，甚至還可以是一種行為或場(chǎng)景。

所以，并不是說(shuō)一個(gè)做手機的品牌就只能一輩子只做手機。

這里的關(guān)鍵就在于：一定要明白當初是什么導致自己的成功。到底是“手機”這個(gè)品類(lèi)?還是“性?xún)r(jià)比”這三個(gè)字?

2.1性?xún)r(jià)比的魅力

剛才我們說(shuō)：因為小米最開(kāi)始就贏(yíng)在“性?xún)r(jià)比”，所以之后其他產(chǎn)品只要仍然堅持“性?xún)r(jià)比”，就一樣可以成功。

讀到這，你也許會(huì )問(wèn)：

那如果我本來(lái)是賣(mài)豬肉的，賣(mài)得很好，而它的特點(diǎn)主要在于“生態(tài)”?，F在我又準備賣(mài)蔬菜了，是不是只要保持好“生態(tài)”這個(gè)概念，我的蔬菜也一樣可以賣(mài)得好?

對于這種問(wèn)題，我既不會(huì )全盤(pán)否定，但也絕對不會(huì )非常樂(lè )觀(guān)。

為什么?

因為“性?xún)r(jià)比”是個(gè)非常特殊的屬性，它的殺傷力幾乎高于其他任何一種產(chǎn)品屬性和營(yíng)銷(xiāo)手段。(也許跟“降價(jià)促銷(xiāo)”“N級分銷(xiāo)”有得一拼)

是的，不管你處于哪個(gè)行業(yè)，如果你要問(wèn)我：

我們公司準備像小米一樣推出“高性能低價(jià)位”的產(chǎn)品，你認為它會(huì )有市場(chǎng)嗎?

那我現在就可以明確回復你：有，而且這個(gè)市場(chǎng)很大!(也許奢侈品除外吧)

花更少的錢(qián)買(mǎi)更好的產(chǎn)品，這幾乎是所有消費者的終極夢(mèng)想。

畢竟，這直接關(guān)系到“錢(qián)”啊!

想當年，西班牙艦隊包圍了阿姆斯特丹，炮彈打進(jìn)城來(lái)，到處尸橫片野。而當西班牙艦隊宣布高價(jià)回收炮彈后，阿姆斯特丹市民掩埋了親人、擦干了眼淚，懷著(zhù)悲傷的心情...抱起炮彈就往敵艦上送，拿去賣(mài)給敵人，政府都攔不住...這就是金錢(qián)的力量。

包括我自己——雖說(shuō)我一直不主張其他企業(yè)走小米這種“性?xún)r(jià)比”的路子，但當我自己在買(mǎi)凈化器和旅行箱的時(shí)候，想都沒(méi)想就直接選擇了小米...

2.2別學(xué)性?xún)r(jià)比

話(huà)又說(shuō)回來(lái)，為什么我不主張走“性?xún)r(jià)比”路線(xiàn)?它不是很有市場(chǎng)嗎?

其中一個(gè)原因是：我們之所以每天講品牌，講營(yíng)銷(xiāo)，不就是為了能讓自己的產(chǎn)品叫的上價(jià)嗎?為什么現在又倒回去想著(zhù)賣(mài)便宜貨...

而另一個(gè)更重要的原因是：這種策略對99%以上的企業(yè)來(lái)說(shuō)，都不合適。

在上周的文章中我們講過(guò)，企業(yè)有三種能使自己變得更加卓越的基本策略：成本領(lǐng)先策略，差異化策略，集中策略。

要想實(shí)現類(lèi)似小米的“性?xún)r(jià)比”，就必須重點(diǎn)運用成本領(lǐng)先策略——只有先把自己的成本降到比對手更低的范圍，才可能以低得多的價(jià)格把產(chǎn)品賣(mài)出去。

而成本領(lǐng)先策略又有一個(gè)基本的邏輯——它要求只能是某個(gè)企業(yè)成為成本領(lǐng)導者，而不是很多企業(yè)競相贏(yíng)得成本領(lǐng)先的地位(具體可參考邁克爾·波特的《競爭優(yōu)勢》)。也就是說(shuō)：在每個(gè)行業(yè)或市場(chǎng)里，只有1家企業(yè)能成功運用這種策略。

小米就很辛運的成為了這1家企業(yè)。最開(kāi)始它主要通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)紅利來(lái)降低手機的渠道成本，并通過(guò)手機籠絡(luò )了一大批用戶(hù)，也贏(yíng)得了知名度，然后又利用這種規模的優(yōu)勢來(lái)降低其他產(chǎn)品的成本。比如小米凈化器，其核心部件的成本只有競品的1/3，原因就在于它給工廠(chǎng)的訂單量比其他廠(chǎng)家都大得多。

所以，當你也準備走“性?xún)r(jià)比”的路線(xiàn)時(shí)，最好先問(wèn)一下自己：我的綜合成本是否能比所有同層次的競爭對手都低?

很明顯，絕大部分企業(yè)都不能...

2.3海底撈完全可以學(xué)

幾年前有本書(shū)挺火，叫《海底撈你學(xué)不會(huì )》。

這本書(shū)我倒沒(méi)看，不確定它主要想表達什么。不過(guò)，今天我想說(shuō)的，并不是讓其他企業(yè)去學(xué)海底撈的服務(wù)或文化，而是去學(xué)它的競爭策略。

關(guān)于競爭策略，這里先講一個(gè)故事：

加拿大原住民地區有幾支部落，都以狩獵為生。他們之間的生存競爭非常激烈，最后只能有一個(gè)部落能生存下來(lái)。而為了生存，每個(gè)部落都采用了一定的狩獵策略。

一種是每次狩獵前，都會(huì )總結過(guò)往的經(jīng)驗，選擇獵物最可能出現的地方出擊;另一種則是請巫師作法，巫師說(shuō)去哪里狩獵就去哪里狩獵。

請問(wèn)，最后采用哪種策略的部落更可能生存下來(lái)?

答案也許很出乎意料：最終生存下來(lái)的，是請巫師作法的那個(gè)“傻子部落”，而那些思考徹底、準備充分的“聰明部落”都沒(méi)能活下來(lái)...

這就是邁克爾·波特在闡述競爭策略的時(shí)候，講過(guò)的一個(gè)關(guān)于印第安部落的寓言故事。

很多人、很多公司每天都在堅持做“正確的事”，但最后之所以變得一文不值，就是因為他們沒(méi)明白這個(gè)故事中的道理：在競爭激烈的環(huán)境中，你能做什么并不取決于自己，而是取決于你的競爭對手。

很多公司要推新品牌，都會(huì )先讓市場(chǎng)人員做調研：“消費者最看重這種產(chǎn)品的哪些屬性?在消費者心中，什么樣的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品?”等之后出調研結果了，“哦，原來(lái)消費者最看重這個(gè)屬性啊!OK!那我們就主打這個(gè)屬性!”

這就是所謂“正確的事”，而這些公司就是寓言中的“聰明部落”。

它們不曾明白：那些“聰明部落”最終之所以消亡，并不是因為他們不夠聰明，而是因為他們的聰明才智恰好把他們帶入了同質(zhì)化競爭的處境。(同理：消費者認為某個(gè)屬性更重要，很可能是因為你的對手也在強調這個(gè)屬性，這是別人的領(lǐng)地)

而那個(gè)“傻子部落”最終之所以生存下來(lái)，并不是因為傻人有傻福，而是它恰好避免了同質(zhì)化競爭，開(kāi)創(chuàng )了屬于自己的新天地。

這就是差異化策略的精髓，也是海底撈策略的精髓——在海底撈出來(lái)之前，如果要問(wèn)人們好的火鍋店應該是什么樣?那大家肯定都會(huì )說(shuō)“味道好”。于是，幾乎所有火鍋店都把注意力集中在在“味道”上。而海底撈卻另辟蹊徑，把注意力集中在“服務(wù)”上，所以才更容易脫穎而出，成為最大的火鍋品牌。

為什么主張差異化策略?就是因為它(和集中策略)才是真正適合99%企業(yè)的策略——別人強調這個(gè)屬性，那我可以強調另一個(gè)屬性;別人主打這個(gè)市場(chǎng)，那我可以主打另一個(gè)市場(chǎng)。這里有非常多創(chuàng )新的可能。

至于小米的“性?xún)r(jià)比”，以及其對應的成本領(lǐng)先策略，則更像是獨木橋——雖說(shuō)它也能通往成功，但只能是一個(gè)人通過(guò)。(當然，“性?xún)r(jià)比”也是典型的“正確的事”)

3.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

與其他僅僅是利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)做推廣和銷(xiāo)售的企業(yè)不一樣，小米是一家真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——它是一個(gè)平臺。

之前看過(guò)一篇文章，標題是“互聯(lián)網(wǎng)思維，不知害死多少企業(yè)”。其實(shí)，更加準確的說(shuō)法應該是“平臺思維，不知害死多少企業(yè)”。

因為平臺始終是少數的(如果人人都去做平臺，那誰(shuí)去做內容呢)，并且它還具有馬太效應，所以它跟成本領(lǐng)先策略非常類(lèi)似——只適合少部分企業(yè)。

另一方面，小米之所以一定要把自己歸類(lèi)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其實(shí)跟它的“性?xún)r(jià)比”策略也有一定的關(guān)系。

由于走了“性?xún)r(jià)比”路線(xiàn)，小米的總體利潤率是非常低的，只有6%左右。而其中硬件部分的利潤率更是只有2.8%，這比很多活的還不錯的傳統企業(yè)低了10倍以上(比如戴森和OPPO，利潤率都在30%以上)。所以在盈利方面，它更多只能靠軟件。

當然，還有一點(diǎn)也是非常值得注意的：小米之所以敢頂著(zhù)如此低的利潤率，是因為它跟亞馬遜比較類(lèi)似，不太關(guān)注利潤，而更加關(guān)注“流量”——自由的現金流。

為什么?

因為別人的“賺錢(qián)邏輯”就跟大部分企業(yè)不一樣——小米最核心的業(yè)務(wù)既不是軟件，也不是硬件，而是投資，是對資本的運用。

如果把企業(yè)比作賭徒，那小米就是一個(gè)并不關(guān)心自己能從賭桌賺走多少錢(qián)，而更關(guān)心自己手中還有多少籌碼的賭徒...

是的，小米的種種特征，都讓我們無(wú)法用常規的思路去理解和評判，它完全是個(gè)“新物種”。

也許這個(gè)品牌可以成為極客們心中的信仰，但對于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，它絕對不是值得效仿的對象。(尤其是“性?xún)r(jià)比”)

畢竟，你并不是那頭既能遇見(jiàn)風(fēng)口，又剛好長(cháng)著(zhù)一對翅膀的豬...