Urban Revivo Collection門(mén)店

2017年8月，海瀾之家以自有資金一億元入股了中國本土快時(shí)尚品牌Urban Revivo(下稱(chēng)UR)，完成了品牌年輕化轉型的重要一步。“聯(lián)姻”中的UR創(chuàng )立于2006年，這個(gè)年輕的中國品牌以輕快的商業(yè)模式和對標年輕的目標消費群體成為海瀾之家尋找增長(cháng)點(diǎn)的新選擇。

知道UR這個(gè)品牌的人十有八九是在逛街時(shí)候看到過(guò)。它沒(méi)做過(guò)什么大型營(yíng)銷(xiāo)，品牌價(jià)值也尚處于建立階段，和許多中國本土服裝品牌一樣，它的生存哲學(xué)看起來(lái)還是以鋪開(kāi)渠道代替廣告，以在消費者的生活空間中多刷存在感。在知乎上，一些網(wǎng)友在討論UR給人的印象時(shí)常有共識：“看Logo能感覺(jué)出是中國的”或是“產(chǎn)品仔細挖掘偶有驚喜”。

但出現最多的評價(jià)，還是將其和兩個(gè)快時(shí)尚鼻祖和巨頭Zara、H&M對比。

西方快時(shí)尚這一商業(yè)模式的誕生早了亞洲30年左右，也培育出了Zara、H&M、優(yōu)衣庫等幾大國際巨頭。它們在2004年左右相繼進(jìn)入中國市場(chǎng)后迅速攻城略地，度過(guò)了磨合期并逐漸趨于成熟。

而在這場(chǎng)適者生存的叢林游戲中，作為本土品牌的UR在激烈競爭中存活下來(lái)，實(shí)屬不易。但真正與國際對手相比，其資金力量、品牌組合、集團規模和市場(chǎng)占有率等方面還是望其項背，想縮短與前輩的距離還有很長(cháng)的路要走。

UR廣州總部

▋曾想復制一個(gè)Zara

從廣州誕生的UR是完完全全的中國血統，目前的總部、工廠(chǎng)、主要設計團隊和物流都在廣州。創(chuàng )始人李明光在創(chuàng )立UR時(shí)并不是行業(yè)新手，雖然是財務(wù)背景出身，但轉行后在服裝業(yè)已有了近十年的經(jīng)驗。

他代理過(guò)男裝品牌VJC，入駐過(guò)上海恒隆廣場(chǎng)，但最終還是以虧損收尾，后又創(chuàng )建了和李維斯定位相似的牛仔品牌BC Jeans，才又不冷不熱地迎來(lái)了事業(yè)轉折點(diǎn)——快時(shí)尚。

李明光從沒(méi)有否認過(guò)UR在學(xué)習快時(shí)尚鼻祖Zara。從在日本旅游時(shí)知道Zara，到查資料了解快時(shí)尚商業(yè)模式，再到構思自己的品牌，大概花費了李明光兩三年的時(shí)間。“當時(shí)我覺(jué)得，快時(shí)尚就是中國服裝業(yè)的藍海。Zara給我最大的震撼來(lái)源于一個(gè)報道，里面說(shuō)，歐洲人對于快時(shí)尚最大的認同就是‘穿幾次就不再穿了’。我覺(jué)得的確如此，因為時(shí)尚本就是經(jīng)常更新的東西。”

1963年創(chuàng )立了西班牙品牌Zara的Amancio Ortega是世界首富，去年更是打敗比爾蓋茨。當時(shí)他只花30歐元注冊了“Zara”這個(gè)名字。從街角小服裝店做起，十二年后成長(cháng)為市值超千億的Inditex集團，如今，集團近7500家門(mén)店遍布全球58個(gè)地區，年銷(xiāo)售額超250億歐元。頭部品牌Zara的市值也在2017財年達到了148.37億歐元。

比傳統服裝業(yè)供應鏈快好幾倍不止，是快時(shí)尚發(fā)家致富的原因。13至15天內讓新款服裝從設計圖紙變成貨架上待取的成衣，以最快的速度扒出奢侈品新款的流行元素，糅合大數據提取的熱門(mén)款式，快時(shí)尚品牌因此能緊跟時(shí)尚潮流。再加上低廉的價(jià)格，將年輕消費者收入囊中。

通過(guò)當時(shí)對消費者的觀(guān)察，李明光覺(jué)得推行快時(shí)尚在中國有挑戰但是可行。雖然那個(gè)時(shí)候對于服裝，中國人還追求“耐穿”屬性，快時(shí)尚算是反其道而行之。但他相信“消費者會(huì )自行改變的，因為過(guò)去的消費行為和時(shí)尚趨勢是反向的，年輕人都開(kāi)始追求差異化了。”這個(gè)判斷，一部分來(lái)源于他自己的時(shí)尚觀(guān)：“我初中開(kāi)始就很喜歡打扮，在學(xué)校里經(jīng)常參加文藝活動(dòng)，跳霹靂舞之類(lèi)的，整天都在玩沒(méi)怎么好好讀書(shū)。不過(guò)對時(shí)尚算是天生就有愛(ài)好，這類(lèi)的書(shū)我也看得進(jìn)去。”

李明光稱(chēng)UR是中國的第一個(gè)本土快時(shí)尚品牌，而他之所敢吃下這只螃蟹，是源于對傳統服飾行業(yè)的信心缺失。“中國服裝企業(yè)大部分是批發(fā)模式、款少量多、更新慢、反應慢、還不關(guān)注終端銷(xiāo)售信息。2006年之前挺好做的，只要有衣服都能賣(mài)。但也是那個(gè)時(shí)候行業(yè)開(kāi)始洗牌，大量國際品牌進(jìn)入中國市場(chǎng)，消費者開(kāi)始轉變，傳統模式已經(jīng)不行了。”

百貨商場(chǎng)的變革也是推動(dòng)力之一。那幾年購物中心開(kāi)始興起，體量大，且招商品牌多樣化，所以UR即便是新品牌也能有很好的機會(huì )。2006年10月1日，第一家UR便在廣州正佳廣場(chǎng)正式開(kāi)業(yè)，李明光同時(shí)關(guān)閉了BC Jeans。

李明光選擇廣州作為大本營(yíng)，不只是因為自己是廣東人，還因為廣州具有孵化品牌的先天優(yōu)勢。制衣工廠(chǎng)、面料、輔料等方面的產(chǎn)業(yè)鏈在這里都非常完善。不過(guò)如今想來(lái)，開(kāi)第一家店時(shí)還是有點(diǎn)著(zhù)急，為了配合正佳廣場(chǎng)的開(kāi)業(yè)時(shí)間，UR從簽合同到營(yíng)業(yè)只有兩個(gè)月籌備時(shí)間，初始團隊匆匆地從之前積累的工廠(chǎng)資源處組了一批貨，導致貨架都沒(méi)有擺滿(mǎn)。買(mǎi)手、設計等重要團隊也還未完整組建，都是李明光自己、妹妹、妻子以及過(guò)去的員工來(lái)完成。

好在后來(lái)，競爭和機遇同時(shí)到來(lái)了。

Urban Revivo Collection店鋪

▋摸索著(zhù)前進(jìn)

那幾年，已經(jīng)發(fā)展起來(lái)的國際快時(shí)尚品牌逐個(gè)進(jìn)入中國，Zara 和H&M分別于2006年3月、2007年4月入駐上海，即便是2002年進(jìn)入中國屢遭挫折的優(yōu)衣庫，也在2005年隨著(zhù)佐藤可士和出任創(chuàng )意總監而得到了轉機。

大集團在一、二線(xiàn)城市攻城略地，致使中國消費者對于快時(shí)尚的認知聚焦基本是從Zara和H&M開(kāi)始。目前，Zara在華門(mén)店數量近200個(gè)、優(yōu)衣庫近500家、H&M已超過(guò)370家，這幾個(gè)快時(shí)尚巨頭即便是在擴張速度放緩的情況下，僅2017年上半年也分別在中國新增了7、34和21家。

與這些大集團同時(shí)開(kāi)拓中國市場(chǎng)，UR的處境可想而知。截止走向海外前的2016年11月，UR國內店鋪數量只有150家，如今加上海外店鋪，約有200多家。對于快時(shí)尚的消費者來(lái)說(shuō)，顯眼和好找的店鋪位置是提高隨機性購物幾率的主要因素之一，雖然開(kāi)店不圖快是UR的發(fā)展策略，但面對大舉進(jìn)攻的國際快時(shí)尚，UR在商場(chǎng)中的可選黃金位也大多被快速占據。

UR線(xiàn)上渠道的開(kāi)拓擠在了賽道擁擠的2014年，那一年它入駐了天貓，2017年在官網(wǎng)上開(kāi)通了購物功能，但功能還未完善，預計今年5月推出新版本。在中國這個(gè)電商發(fā)達的國家，占據線(xiàn)上渠道就像線(xiàn)下布局一樣重要。從2016年開(kāi)始，Zara便宣布要放緩開(kāi)店速度加碼電商渠道的投入，并在天貓的服飾類(lèi)銷(xiāo)量中屢次登頂。而2017年的雙十一當天，優(yōu)衣庫在零點(diǎn)過(guò)后的1分鐘內銷(xiāo)量突破1億，成為服飾類(lèi)破億最快品牌。而今年3月才入駐天貓的H&M就以為速度太慢而被屢次質(zhì)疑，尤其是當近兩年實(shí)體零售行業(yè)遭遇寒冬時(shí)，它無(wú)疑錯過(guò)了不少大撈一筆的機會(huì )。

開(kāi)通電商后，UR的線(xiàn)上業(yè)績(jì)也直線(xiàn)上升，2017年增長(cháng)了317%，比2015年增加了10倍之多。

不過(guò)，零售渠道的成果多建立在供應鏈基礎上，對于這樣一個(gè)看好Zara模式的快時(shí)尚品牌來(lái)說(shuō)，成立的前幾年，供應鏈還是公司最大的經(jīng)營(yíng)重心。

先借助本地資源優(yōu)勢自建工廠(chǎng)、完善供應鏈以及公司架構，目前UR的工廠(chǎng)大部分在廣州，且距離位于白云區的總部較近。自有工廠(chǎng)數量約為10%，更多的是和第三方供應商合作。而五個(gè)主要部門(mén)品牌、營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品、發(fā)展和職能部門(mén)也在慢慢擴大，設計研發(fā)團隊已有500人的規模，買(mǎi)手約有40多人。

李明光的妹妹李日梅是初創(chuàng )團隊的成員之一，現在主要負責買(mǎi)手團隊的工作，同事都稱(chēng)她為“梅姐”。 “我們買(mǎi)手團隊的人背景比較多樣化，有專(zhuān)業(yè)設計師出身的人、也有對商業(yè)敏感度高的人，還有沒(méi)設計背景但喜歡研究時(shí)尚的人。”梅姐說(shuō)，現在的團隊中還也有來(lái)自Zara的設計師擔當顧問(wèn)。偶爾，李明光自己也當買(mǎi)手，去設計展、畫(huà)廊、歌劇之類(lèi)的藝術(shù)性活動(dòng)中找靈感。但是廣州的藝術(shù)類(lèi)活動(dòng)不算活躍，他又鼓勵買(mǎi)手們多去國外看看。

在各部門(mén)的配合下，目前UR的產(chǎn)品生產(chǎn)前導時(shí)間平均為30天，最快可以達到10天。

UR的買(mǎi)手團隊正在開(kāi)會(huì )

不過(guò)由于前期摸索商業(yè)模式時(shí)間較久，UR的運營(yíng)狀況近幾年才步入快速軌道。根據營(yíng)銷(xiāo)副總裁溫志軍曾提供的說(shuō)法，潛伏期起碼有8年之久，直到快時(shí)尚行業(yè)快速增長(cháng)的2012年才算是真正做好了準備。而按照李明光的說(shuō)法，大約從2016年起，UR才算做出了一些成績(jì)：2016年銷(xiāo)售額突破了20億，一年后突破30億，位于廣州正佳廣場(chǎng)的首店和成都紅星店則一直是業(yè)績(jì)大頭，品牌認知度也在逐步提升。

從店鋪中的消費者來(lái)看，20至25歲是主力人群。上海女孩楊利今年25歲，遇見(jiàn)她時(shí)，她正在華獅店的試衣間外排隊，手中拿著(zhù)5、6件衣服。“我覺(jué)得UR和Zara、H&M沒(méi)什么區別，因為它們都沒(méi)有固定風(fēng)格，合眼緣的衣服不一定在誰(shuí)家就買(mǎi)到了。所以我每次到南京西路、淮海中路這些商圈都會(huì )挨個(gè)兒逛一遍。但是UR好像不如Zara有名，我也是第一次知道UR是國內品牌。”

而和她一起逛街的朋友劉雨晴覺(jué)得Zara和UR的質(zhì)量比H&M更好一些，而Zara的設計又會(huì )更大牌一點(diǎn)。“但是現在身邊的朋友都穿Zara，撞衫很?chē)乐?，所以現在逛UR越來(lái)越多了，這里樣式更好駕馭，也比Zara便宜一點(diǎn)。”

諸如楊利和劉雨晴這樣的消費者在增多，他們對每個(gè)品牌都有較為具象的判斷，不少消費者對于UR的認知通常就是“像Zara的品牌”。這看起來(lái)已經(jīng)達到了李明光的預想。然而，他卻沒(méi)有太高興得起來(lái)。

李明光的“初心”變了。

在UR可以看到大量印花款式

▋擺脫Zara做自己

和Zara綁定的劣勢開(kāi)始顯現，李明光意識到，“中國版Zara”的說(shuō)法反而在弱化UR自己的形象。加上門(mén)店的擴張速度還是較慢，主要布局的城市還是在廣州、上海等地，UR的品牌認知度遠趕不上快時(shí)尚的幾位頭部品牌。

“UR的確是借鑒了Zara的模式，中國很多企業(yè)也都是借鑒和模仿......但服裝行業(yè)的模仿會(huì )有讓人看不起的感覺(jué)。”李明光還是決定要探索轉型的可能性，只是這次不同于十二年前，這一次他說(shuō)：“我們想做獨一無(wú)二的UR。”

有人覺(jué)得沒(méi)必要，公司中有人把李明光的這一想法比喻為“在城市中蓋廟”，且覺(jué)得Zara的商業(yè)模式也很好，沒(méi)有必要為了和它作出區分而轉型。但李明光認為，商業(yè)模式的確沒(méi)什么問(wèn)題，但是是時(shí)候找一下品牌的DNA了，還可以彌補一下對方缺失的地方，比如如今大體量的快時(shí)尚品牌們也來(lái)到了自身需要轉型的時(shí)刻。近兩年，Zara、H&M關(guān)店潮一波接一波，門(mén)店改革提上了重要議程，所有人都在關(guān)小店、開(kāi)大店。

“Zara現在企業(yè)大了，想要全面改變很難?，F在UR規模還很小，實(shí)體店不多，所以還是可以開(kāi)發(fā)很多渠道，不過(guò)不會(huì )走Zara、H&M的老路。”李明光說(shuō)。

轉型的想法在2015年時(shí)候有了雛形，公司追求更為精準的定位，試圖在快時(shí)尚和輕奢之間打開(kāi)一個(gè)市場(chǎng)空間，李明光稱(chēng)之為“快奢時(shí)尚”。和其他快時(shí)尚品牌的差異化之一體現在設計上，UR希望突出具有自身特色的印花、版型款式和空間設計。印花圖案是UR想和Zara在產(chǎn)品上做出的最為主要的區分。為此，UR的產(chǎn)品部門(mén)還專(zhuān)門(mén)設立了印花團隊。“印花中花型、大小、色彩以及密度排列是團隊主要考慮的內容，這也是UR的一個(gè)特色。”團隊中的工作人員表示。而版型款式上，也會(huì )更突出亞洲人的身材曲線(xiàn)，不會(huì )刻意追求休閑寬松的廓形。

空間設計方面其實(shí)是延續快時(shí)尚的“大店”風(fēng)格，除了承襲面積大、能放置更多產(chǎn)品外，“怎樣讓幾千平米的店鋪不無(wú)聊”是李明光比Zara更關(guān)心的問(wèn)題。“你看Zara和H&M的貨架排列都是中規中矩的，但UR是買(mǎi)手店形式，站在任意位置都能盡可能地看到更多的產(chǎn)品。” 因此在UR的廣州總部大樓里，專(zhuān)門(mén)有一塊空間用來(lái)做空間布局的試驗田，“雖然千店千面很難實(shí)現，但是這是一個(gè)理念，盡可能地多換一些店鋪形式，我們會(huì )跟著(zhù)大的流行趨勢走。”

UR總部大樓內的空間設計試驗點(diǎn)

Urban Revivo Accessories店鋪

李明光對于空間設計的重視在集團的兩個(gè)子品牌Collection和Urban Revivo Accessories中也有所體現。Collection的兩個(gè)店鋪都在廣州，由于定位較高端，因此貨架上的產(chǎn)品并不多。店鋪入口處的墻面上掛著(zhù)藝術(shù)作品，數量極少的模特展示著(zhù)主打產(chǎn)品，其他的衣服則較有距離地依附半圓貨架排開(kāi)，整體風(fēng)格優(yōu)雅而克制。

已在廣州、深圳和杭州開(kāi)了五家的配飾品牌Urban Revivo Accessories，店內設計整體為黑色風(fēng)格，兩旁貨柜上有著(zhù)排列整齊的小方格，里面放著(zhù)鞋和包，柜子上方的小聚光燈打在每一個(gè)產(chǎn)品上面，顯得更為精致。店鋪正中有懸空的玻璃展柜和模特展示區，以及一面圓形全身鏡。

但據知情人透露，由于Urban Revivo Accessories的店鋪風(fēng)格想要呈現高級感，一些消費者往往會(huì )誤以為是高端品牌，因此僅在門(mén)口駐足觀(guān)望，不會(huì )走進(jìn)店鋪仔細看，其實(shí)這些產(chǎn)品的價(jià)位都在幾百元的檔次。這直接導致Urban Revivo Accessories的銷(xiāo)售額一直不如預期。李明光的原意是空間設計和品牌定位吻合，摩登、奢華、現代是UR的關(guān)鍵詞。也許目前UR的空間設計合格了，可新品牌還需要進(jìn)一步探索。

2017年年底，UR翻新了在上?；春Ｖ新返娜A獅廣場(chǎng)店，作為最新的品牌形象店。翻新過(guò)后的店鋪主打藝術(shù)感，店鋪共有兩層，樓梯處的背景墻上有一個(gè)巨大的月亮，搭配著(zhù)店內的白色燈光和灰色主調的裝修自成一體。作為上海的熱門(mén)商圈之一，淮海中路人流量多、競爭也大。因此，這家店選在了這個(gè)Zara、H&M、優(yōu)衣庫、Gap，以及準備9月開(kāi)業(yè)的TOPSHOP等國際快時(shí)尚品牌扎堆的地方，希望尋求脫穎而出的機會(huì )。

但在整體開(kāi)店計劃方面，李明光還是想走穩健路線(xiàn)，以每年50個(gè)左右的計劃開(kāi)展。而這個(gè)計劃不僅僅局限在中國。

圖片來(lái)源：Urban Revivo

▋出海不易

目前，全公司上下正在緊張籌備著(zhù)的頭等大事——9月份倫敦Westfiled購物中心店的開(kāi)業(yè)。

UR希望在以海外拓張、增加投資組合等形式向國際快時(shí)尚品牌靠攏，雖然李明光覺(jué)得UR現在還在快速成長(cháng)期，還沒(méi)進(jìn)入爆發(fā)期。他還在在等待海外、海內同時(shí)發(fā)力的時(shí)候，并決定在2018年開(kāi)始給電商加碼，增加資金投入，并加強線(xiàn)下整合和IT技術(shù)。

其實(shí)國際化的野心從給品牌起名時(shí)就有了。“最早是想叫Urban Renewal(都市重建)，注冊的時(shí)候發(fā)現美國有個(gè)同名公司，后來(lái)?yè)Q成了Revivo，” 李明光說(shuō)，“我們的愿景是想打造全球化品牌，所以衣服風(fēng)格一直是歐式風(fēng)格為主，走出國門(mén)后也不會(huì )刻意強調中國品牌的身份。”

然而，國際化之路的艱難非經(jīng)歷者不可想。

作為一個(gè)生產(chǎn)鏈條全部在中國的品牌，UR想要與Zara、H&M、Mango等前輩在海外直接對壘，等于說(shuō)失去了所熟悉的資源供給和市場(chǎng)環(huán)境。更別提，英國自己還誕生了一大批高街品牌，例如Topshop、Primark、All Saints、New Look等。據李明光估計，去到倫敦后的前三年是個(gè)坎，產(chǎn)品方面會(huì )有很大挑戰。例如風(fēng)格、版型以及物流導致的成本問(wèn)題，如何與定價(jià)實(shí)現平衡也是UR要面對的?；蛟S，在倫敦建廠(chǎng)是解決物流的方法，但李明光打算等歐洲的店鋪數量到了一定規模的時(shí)候再去具體規劃。

但更難的還是消費者接受度的問(wèn)題。走出國門(mén)后的水土不服曾在Zara和H&M身上也有所表現。地產(chǎn)服務(wù)商睿意德租賃業(yè)務(wù)總經(jīng)理杜斌曾表示，除了產(chǎn)品在款式和版型方面不太符合亞洲人身材外，問(wèn)題也出在渠道下沉的過(guò)程中。這些外來(lái)品牌對于中國市場(chǎng)存在誤判，先在中國一、二線(xiàn)城市嘗到了甜頭后，快時(shí)尚急于走向三、四線(xiàn)城市，但其實(shí)這兩種消費群體是不同的：一、二線(xiàn)城市的消費者更能抓住快時(shí)尚服裝的本質(zhì)——又快又時(shí)尚，穿不了幾次就可以更換其他款式，因此不會(huì )太在乎質(zhì)量問(wèn)題。而三、四線(xiàn)城市的消費者還是更傾向于選擇質(zhì)量好的商品，“一流的價(jià)格、二流的設計、三流的質(zhì)量”的快時(shí)尚反而不會(huì )太受歡迎。

這對于9月準備進(jìn)軍倫敦的UR來(lái)說(shuō)也有著(zhù)借鑒意義。李明光把時(shí)尚之都倫敦看作是全球市場(chǎng)的起點(diǎn)，也是UR追趕國際快時(shí)尚品牌的重要一步。雖然2016年，UR在2016年12月就開(kāi)啟了海外首站——新加坡萊佛士廣場(chǎng)店，2017年8月又在新加坡獅城廣場(chǎng)開(kāi)了一家店。但在李明光看來(lái)，入駐新加坡不算真正國際化的一步。

“當時(shí)主要是因為和凱德商業(yè)有合作，剛好在新加坡有個(gè)位置，我們就去了，只是我覺(jué)得在東南亞開(kāi)店和在中國開(kāi)店沒(méi)什么區別，在我心中倫敦才是我們真正走出去的第一個(gè)大店。海外擴張還是以倫敦作為全球國際市場(chǎng)的起點(diǎn)，我相信倫敦可以輻射全球。”他說(shuō)。這一次，不但門(mén)店設計團隊提前幾個(gè)月趕赴倫敦，還專(zhuān)門(mén)在當地成立了設計團隊，為避免產(chǎn)品水土不服的問(wèn)題提前規劃好適合英國消費者的設計。而倫敦店開(kāi)在歐洲最大的商場(chǎng)Westfield里面，這個(gè)合作是公司和世邦魏理仕談下來(lái)的。店鋪有2100多平方米，是整個(gè)商場(chǎng)中唯一的中國品牌。

而據知情人透露，UR在新加坡的生意并不是很好，事實(shí)上，在李明光提出要去倫敦后，公司高層中也有反對的聲音。普遍的反對意見(jiàn)是風(fēng)險大、投資回報率不確定、也許會(huì )對公司利潤造成很大影響等等。但李明光想“把目光放長(cháng)遠一點(diǎn)，做國際市場(chǎng)在短期內肯定沒(méi)有利潤可言，但當我打開(kāi)了歐洲市場(chǎng)的大門(mén)后，就代表有很大的聯(lián)想空間，”這個(gè)野心可能是源于不服氣，“中國服裝企業(yè)超過(guò)300億的還沒(méi)有，為什么Zara可以做1500億呢，優(yōu)衣庫和H&M可以超過(guò)300億?因為他們都有全球市場(chǎng)。”

允許加盟的商業(yè)模式可能會(huì )在未來(lái)在海外幫助UR籌備啟動(dòng)資金，目前在中國，UR加盟店的比例約為62.5%左右。UR的加盟模式很像酒店，合作伙伴出錢(qián)，UR負責生產(chǎn)、設計、門(mén)店管理、運營(yíng)等等，和自營(yíng)沒(méi)有區別。李明光表示，UR未來(lái)在海外也可能直營(yíng)和加盟并行，下一步也許會(huì )在泰國和馬來(lái)西亞市場(chǎng)實(shí)行加盟制。

科技也是UR下一步需要加強的部分。近日，Zara的新移動(dòng)應用程序Zara AR正式上線(xiàn)，消費者可以打開(kāi)軟件的攝像頭對準店鋪櫥窗，生成虛擬模特人像后試穿衣服，并可在線(xiàn)下單。而李明光對于UR的科技構想則是著(zhù)重在“產(chǎn)品”的部分，采集和分析消費者行為、喜好后，再去對癥下藥。

據李明光透露，UR還會(huì )進(jìn)一步加碼產(chǎn)品投資組合，預計在今年下半年推出首個(gè)運動(dòng)類(lèi)品牌JGO，生活方式類(lèi)品牌也在計劃中，但暫時(shí)還沒(méi)有增加美妝線(xiàn)的計劃。越來(lái)越豐富的產(chǎn)品組合可能也是海瀾之家入股的原因之一，因為海瀾之家已組建了生活方式品牌海瀾優(yōu)選生活館，根據億邦動(dòng)力網(wǎng)此前從海瀾之家方面得到的消息，整家店的SKU數量達到6000個(gè)，包括服飾、床品、廚具、餐具、文具、旅行用品等類(lèi)目，還從3月起賣(mài)起了化妝品，看上去是想做的是更便宜版本的無(wú)印良品。但對于合作，李明光表示海瀾之家的入股更多的是財務(wù)投資目的，目前兩集團還未確定具體業(yè)務(wù)的合作方向。

國際對手太難打，兩軍對壘，在中國迎戰的卻沒(méi)有幾個(gè)。李明光做好了要很晚才盈利的準備，而這場(chǎng)高起高打的戰役已經(jīng)注定了。從Zara獲取快時(shí)尚商機，如今又想避免和Zara越來(lái)越像，Urban Revivo得在保本“快時(shí)尚”的基礎上必須不斷找尋新路徑。