昨天，小米向港交所提交上市申請，年度最值得期待IPO之一（另一家是螞蟻金服）開(kāi)幕。公開(kāi)招股書(shū)同時(shí)雷軍發(fā)了封公開(kāi)信，其中最打動(dòng)我的是這句話(huà)：除了小米，還沒(méi)有任何一家手機公司，銷(xiāo)量下滑之后能夠成功逆轉。

誠斯言也。

諾基亞、摩托羅拉自不必說(shuō)，出售之后也未見(jiàn)起色；一代機皇HTC已然衰落，準備押寶VR；小米宿敵魅族接連戰略失誤，高層內訌，眼看從手機界清流變成了泥石流；樂(lè )視、360以顛覆者姿態(tài)出現，前三板斧之后銷(xiāo)聲匿跡；至于錘子，根本就沒(méi)有迎來(lái)波峰，就不用談什么波谷。消費電子行業(yè)真是個(gè)修羅戰場(chǎng)，一步錯步步錯，被拍在沙灘上容易，站起來(lái)難。

小米曾幾乎陷入自由落地狀態(tài)。2015年沒(méi)完成8000萬(wàn)-1億臺出貨量目標，到2016年銷(xiāo)量大幅下滑，最新披露的招股說(shuō)明書(shū)顯示了其當時(shí)確切狀況：小米2015年手機銷(xiāo)量為6654.6萬(wàn)臺，2016年銷(xiāo)量降至5541.9萬(wàn)臺。

新機型表現平平，供應鏈危機頻發(fā)，而這恰好又是OPPO和vivo在市場(chǎng)份額以及出貨量爆發(fā)式增長(cháng)的兩年，華為更呈泰山壓頂之勢，2016年P(guān)9出貨量超過(guò)1000萬(wàn)，Mate9再次與徠卡合作沖擊高端市場(chǎng)。

2015年與2016年，小米營(yíng)收分別為668.11億元和684.34.億元，還略有上升，但空氣中彌漫著(zhù)危險的味道。2012年HTC因為one系列失敗，出現營(yíng)收下降。當時(shí)看來(lái)不過(guò)是戰術(shù)失誤，可接下來(lái)連續兩年翻身失敗，到2015年出現巨額虧損，連靈魂人物周永明也離開(kāi)了。

小米翻轉了結局，用了不到一年的時(shí)間，就擺脫了地心引力，它做對了哪幾件事？

或者說(shuō)，雷軍做對了哪幾件事？創(chuàng )始人風(fēng)格就決定了公司的風(fēng)格，特別是在轉折點(diǎn)。他當然不是完人，但一個(gè)人的缺點(diǎn)和你沒(méi)關(guān)系，優(yōu)點(diǎn)才有關(guān)系。

第一，善于復盤(pán)。

環(huán)境和對手，能輕易毀掉你的優(yōu)雅與定力。善于復盤(pán)的人，壓力之下動(dòng)作不會(huì )變形。

HTC當年對供應鏈控制力和小米一樣脆弱，它從代工廠(chǎng)起家，缺乏深度整合，軟件上有專(zhuān)利短板，在蘋(píng)果與安卓大戰中被殃及池魚(yú)，硬件上手機處理器各式各樣，連屏幕也經(jīng)常讓三星卡脖子。后來(lái)HTC one出現屏幕黃斑故障，就是由于組裝后兼容性差。

HTC本來(lái)可謂機海戰術(shù)鼻祖，一年能出20多款，2011年前后，手機消費大趨勢從雜貨鋪轉向精品店，HTC也感受到風(fēng)向，但在2012年失利后轉向太劇烈，突然放棄了多機型高中低并上戰略，2013年新機基本都屬于HTC One系列，價(jià)格雖高，界面、外觀(guān)卻都基本一樣，全新設計的M7也乏善可陳，然后時(shí)隔一年，又恢復到了機海。

魅族早期基本保持一年一機的頻率，但在小米陰影之下，2016年畫(huà)風(fēng)大變，一共推出14款手機，但到2017年只推了一款Pro7，卻又成了啞炮。

雷軍的2016年是如何度過(guò)的？他沒(méi)有拆東墻補西墻，忙于各種增長(cháng)指標，反而借著(zhù)減速，全力“補課”。人事大調整，迎回黎萬(wàn)強，換掉負責主管研發(fā)和供應鏈的周光平，整頓供應鏈，傳播再次聚焦，反攻線(xiàn)下渠道，號稱(chēng)要在在三年內開(kāi)1000家小米之家，又為配合線(xiàn)下渠道調整產(chǎn)品線(xiàn)——對手做機型減法時(shí)，小米開(kāi)始適度的做加法。

經(jīng)此一役，雷軍現在有底氣放話(huà)說(shuō)硬件綜合凈利率永遠保持5%以下，壓縮的主要是運營(yíng)成本，不知道供應鏈伙伴聽(tīng)了作何感想。

他最喜歡強調順勢而為，順勢并非僅能順“得勢”，還要會(huì )順“逆勢”。

復盤(pán)不同于“反思”，喜歡反思的人，往往會(huì )下“罪己詔”，覺(jué)得過(guò)去大部分都做都是錯的。復盤(pán)則不同，是迭代和糾偏。小米在此前抓住智能機的紅利期，快速沖刺到超過(guò)400億美元估值的體量，進(jìn)入平流層，是最成功的策略，而代價(jià)是透支了自身所能駕馭的資源，復盤(pán)就是將透支的補回來(lái)。

第二，具備逼近“第一性原理”的深度思考能力

互聯(lián)網(wǎng)預言家克萊·舍基2017年寫(xiě)了一本《小米之道》，對小米有很高的評價(jià)，認為小米走到了物聯(lián)網(wǎng)革命的制高點(diǎn)：從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口到新物種生態(tài)鏈，構建起了流量調控中心；從設計風(fēng)暴到新零售體系搭建，打造出了提升用戶(hù)體驗的閉環(huán)系統。這雖有溢美，但也描繪出了小米已在阿里與騰訊的森林之外，又培育出了一片看似根根獨立，但在地下寸寸相連的竹林。

熟悉雷軍的人應該了解，竹林并非一次栽種。

2012年底交流時(shí)，他曾說(shuō)“手機是未來(lái)世界的中心”。此時(shí)他意識到，整合在智能手機領(lǐng)域具有重要的戰略意義。三星整合的包括芯片、生產(chǎn)制造、核心元器件，這些是產(chǎn)業(yè)鏈前端，而小米要整合了產(chǎn)業(yè)鏈的后端，包括設計、品牌、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、軟件、服務(wù)。整合的意義在于，降低渠道成本，增加用戶(hù)黏性。

2015年時(shí)，他談到小米生態(tài)圈有四層，第一個(gè)圈層最核心，即手機、電視、路由器這三件產(chǎn)品，分別代表小米在終端、家庭和智能家居領(lǐng)域的布局。第二個(gè)圈層是其計劃投資的100家智能硬件公司，第三個(gè)圈層是電商平臺，這是小米產(chǎn)品的主要銷(xiāo)售渠道，第四個(gè)圈層則是MIUI操作系統。

到2017年，開(kāi)始重點(diǎn)提鐵人三項，即“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)”。此定位關(guān)系到估值，如果僅是一家硬件公司，想象空間在400億美元也就到頂了。

具體表述雖然有變化，在他思想的深化過(guò)程中，始終把握的關(guān)鍵詞就是“降維打擊”：發(fā)現舊模式中的問(wèn)題，然后用新模式解決。注意，這里的舊模式，并不一定是傳統產(chǎn)業(yè)。小米進(jìn)入線(xiàn)下時(shí)，整合供應鏈時(shí)，借鑒了傳統產(chǎn)業(yè)的頗多經(jīng)驗，雷軍也曾多次提到Costco、沃爾瑪、同仁堂等對他的啟發(fā)。他所擅長(cháng)的，是將所有模式的精髓，用互聯(lián)網(wǎng)的方式進(jìn)行再解構。

第三，雷軍“厚道”

他在公開(kāi)信最后寫(xiě)到：“厚道的人運氣不會(huì )太差”，可見(jiàn)厚道是他給自己的人設。

當然，魅族的創(chuàng )始人黃章可能不這么想。

小米和魅族的恩怨，聽(tīng)起來(lái)已像雷軍與董明珠的賭約一樣遙遠，可這件事當時(shí)對雷軍頗有沖擊。2013年底我去五彩城拜訪(fǎng)雷軍，談起黃章，他有那么一刻眼圈居然紅了，大概有點(diǎn)“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”的委屈。

他說(shuō)自己覺(jué)得黃章挺了不起，初中畢業(yè)，教育程度并不高，而且從廚師做起。“可能他做的事情，如果你受過(guò)良好的教育，有很多資源，就不會(huì )覺(jué)得做得有多好。但是你把這幾條加上去，我覺(jué)得還是蠻勵志的，這是他的長(cháng)處。但是，我覺(jué)得他有他的局限性。在去年（2012年）9月份，他用了侮辱性的詞，我們曾經(jīng)試圖回應，后來(lái)他找我的朋友說(shuō)情，然后把所有罵我的東西都刪了。所以，在我這個(gè)角度真沒(méi)辦法評價(jià)黃章，你能理解嗎?”

那雷軍是否算“厚道”呢？

絕對意義的厚道人，根本不適合在現實(shí)商業(yè)中生存。雷軍追求效率，務(wù)實(shí)，有殺伐決斷，沒(méi)有把自己擺在道德制高點(diǎn)上，但他比很多創(chuàng )業(yè)者更愛(ài)惜羽毛。

他的“厚道”體現在三點(diǎn)。

對身邊的人賦能。

雷軍朋友不太多，估計作為國內科技界第一勞模，實(shí)在也沒(méi)有足夠的時(shí)間社交。他也并非八面玲瓏，情商極高之人。小米生態(tài)鏈模式，四處出擊，其實(shí)很容易樹(shù)敵，確實(shí)還引發(fā)過(guò)新“全民公敵”的討論，但雷軍本人依然在企業(yè)界頗受尊敬，人緣頗佳。

如果說(shuō)上市前夜，錦上添花者眾也就罷了，但在此之前，他金山時(shí)代的老同事，也多以與他有共同作戰的歲月為榮。獵豹傅盛、凡客陳年、暴風(fēng)影音馮鑫、YY李學(xué)凌、藍港互動(dòng)王峰等，均將之視為師友，而且從他那里獲得過(guò)可落地的建議。

小米對生態(tài)系統中的公司，基本也堅持了“不站隊，不控制，不排他”的原則。雷軍對聯(lián)合創(chuàng )始人，也算厚道。聯(lián)合創(chuàng )始人持股比例30%，除了雷軍唯一擁有超級投票權的林斌持股比例達到13.33%，是真正合伙做事的架勢。

一線(xiàn)大咖，馬化騰高遠，馬云高邁，李彥宏高冷，雷軍不高不矮，剛剛好。

再者他對產(chǎn)品有真誠心

御泥坊創(chuàng )始人戴躍鋒拿過(guò)順為資本的投資。他與雷軍第一次見(jiàn)面，準備介紹項目，但是打開(kāi)PPT講了不到10分鐘，雷軍就接過(guò)話(huà)茬，講了一個(gè)半小時(shí)小米的產(chǎn)品。

戴躍峰告訴我，出門(mén)時(shí)略感失望，覺(jué)得這么有名的人，怎么像個(gè)做電視廣告的一樣，總是推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品，但他很快意識到，這才是一個(gè)產(chǎn)品人對產(chǎn)品的熱愛(ài)和追求。

另一點(diǎn)是得體與分寸

2014年，我還在《中國企業(yè)家》雜志工作。中國企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì )最后一天下午，董明珠突然在演講中指責剛剛建立戰略合作伙伴關(guān)系的小米和美的是“兩個(gè)騙子公司，是小偷集團”。“我希望雷軍的企業(yè)走出國門(mén)，但是很遺憾剛剛走出去就被封殺了，你偷了人家的專(zhuān)利。一個(gè)偷別人的東西人還稱(chēng)為偉大企業(yè)？要是我的話(huà)我就不好意思說(shuō)。”

當天晚上還有雷軍的頒獎環(huán)節，我還擔心由于這個(gè)插曲他不來(lái)了。結果他如期而至，而且主動(dòng)回應了這段挑釁。“心中無(wú)敵，便無(wú)敵于天下，其實(shí)把小米跟我自己做人的宗旨是完全一樣的，我們希望朋友越多越好，敵人越少越好”。

“厚道”是一種儲蓄，“厚道”是一種氣度，“厚道”也是價(jià)值觀(guān)武器。