昨天，小米向港交所提交上市申請(qǐng)，年度最值得期待IPO之一（另一家是螞蟻金服）開幕。公開招股書同時(shí)雷軍發(fā)了封公開信，其中最打動(dòng)我的是這句話：除了小米，還沒有任何一家手機(jī)公司，銷量下滑之后能夠成功逆轉(zhuǎn)。

誠斯言也。

諾基亞、摩托羅拉自不必說，出售之后也未見起色；一代機(jī)皇HTC已然衰落，準(zhǔn)備押寶VR；小米宿敵魅族接連戰(zhàn)略失誤，高層內(nèi)訌，眼看從手機(jī)界清流變成了泥石流；樂視、360以顛覆者姿態(tài)出現(xiàn)，前三板斧之后銷聲匿跡；至于錘子，根本就沒有迎來波峰，就不用談什么波谷。消費(fèi)電子行業(yè)真是個(gè)修羅戰(zhàn)場(chǎng)，一步錯(cuò)步步錯(cuò)，被拍在沙灘上容易，站起來難。

小米曾幾乎陷入自由落地狀態(tài)。2015年沒完成8000萬-1億臺(tái)出貨量目標(biāo)，到2016年銷量大幅下滑，最新披露的招股說明書顯示了其當(dāng)時(shí)確切狀況：小米2015年手機(jī)銷量為6654.6萬臺(tái)，2016年銷量降至5541.9萬臺(tái)。

新機(jī)型表現(xiàn)平平，供應(yīng)鏈危機(jī)頻發(fā)，而這恰好又是OPPO和vivo在市場(chǎng)份額以及出貨量爆發(fā)式增長的兩年，華為更呈泰山壓頂之勢(shì)，2016年P(guān)9出貨量超過1000萬，Mate9再次與徠卡合作沖擊高端市場(chǎng)。

2015年與2016年，小米營收分別為668.11億元和684.34.億元，還略有上升，但空氣中彌漫著危險(xiǎn)的味道。2012年HTC因?yàn)閛ne系列失敗，出現(xiàn)營收下降。當(dāng)時(shí)看來不過是戰(zhàn)術(shù)失誤，可接下來連續(xù)兩年翻身失敗，到2015年出現(xiàn)巨額虧損，連靈魂人物周永明也離開了。

小米翻轉(zhuǎn)了結(jié)局，用了不到一年的時(shí)間，就擺脫了地心引力，它做對(duì)了哪幾件事？

或者說，雷軍做對(duì)了哪幾件事？創(chuàng)始人風(fēng)格就決定了公司的風(fēng)格，特別是在轉(zhuǎn)折點(diǎn)。他當(dāng)然不是完人，但一個(gè)人的缺點(diǎn)和你沒關(guān)系，優(yōu)點(diǎn)才有關(guān)系。

第一，善于復(fù)盤。

環(huán)境和對(duì)手，能輕易毀掉你的優(yōu)雅與定力。善于復(fù)盤的人，壓力之下動(dòng)作不會(huì)變形。

HTC當(dāng)年對(duì)供應(yīng)鏈控制力和小米一樣脆弱，它從代工廠起家，缺乏深度整合，軟件上有專利短板，在蘋果與安卓大戰(zhàn)中被殃及池魚，硬件上手機(jī)處理器各式各樣，連屏幕也經(jīng)常讓三星卡脖子。后來HTC one出現(xiàn)屏幕黃斑故障，就是由于組裝后兼容性差。

HTC本來可謂機(jī)海戰(zhàn)術(shù)鼻祖，一年能出20多款，2011年前后，手機(jī)消費(fèi)大趨勢(shì)從雜貨鋪轉(zhuǎn)向精品店，HTC也感受到風(fēng)向，但在2012年失利后轉(zhuǎn)向太劇烈，突然放棄了多機(jī)型高中低并上戰(zhàn)略，2013年新機(jī)基本都屬于HTC One系列，價(jià)格雖高，界面、外觀卻都基本一樣，全新設(shè)計(jì)的M7也乏善可陳，然后時(shí)隔一年，又恢復(fù)到了機(jī)海。

魅族早期基本保持一年一機(jī)的頻率，但在小米陰影之下，2016年畫風(fēng)大變，一共推出14款手機(jī)，但到2017年只推了一款Pro7，卻又成了啞炮。

雷軍的2016年是如何度過的？他沒有拆東墻補(bǔ)西墻，忙于各種增長指標(biāo)，反而借著減速，全力“補(bǔ)課”。人事大調(diào)整，迎回黎萬強(qiáng)，換掉負(fù)責(zé)主管研發(fā)和供應(yīng)鏈的周光平，整頓供應(yīng)鏈，傳播再次聚焦，反攻線下渠道，號(hào)稱要在在三年內(nèi)開1000家小米之家，又為配合線下渠道調(diào)整產(chǎn)品線——對(duì)手做機(jī)型減法時(shí)，小米開始適度的做加法。

經(jīng)此一役，雷軍現(xiàn)在有底氣放話說硬件綜合凈利率永遠(yuǎn)保持5%以下，壓縮的主要是運(yùn)營成本，不知道供應(yīng)鏈伙伴聽了作何感想。

他最喜歡強(qiáng)調(diào)順勢(shì)而為，順勢(shì)并非僅能順“得勢(shì)”，還要會(huì)順“逆勢(shì)”。

復(fù)盤不同于“反思”，喜歡反思的人，往往會(huì)下“罪己詔”，覺得過去大部分都做都是錯(cuò)的。復(fù)盤則不同，是迭代和糾偏。小米在此前抓住智能機(jī)的紅利期，快速?zèng)_刺到超過400億美元估值的體量，進(jìn)入平流層，是最成功的策略，而代價(jià)是透支了自身所能駕馭的資源，復(fù)盤就是將透支的補(bǔ)回來。

第二，具備逼近“第一性原理”的深度思考能力

互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言家克萊·舍基2017年寫了一本《小米之道》，對(duì)小米有很高的評(píng)價(jià)，認(rèn)為小米走到了物聯(lián)網(wǎng)革命的制高點(diǎn)：從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口到新物種生態(tài)鏈，構(gòu)建起了流量調(diào)控中心；從設(shè)計(jì)風(fēng)暴到新零售體系搭建，打造出了提升用戶體驗(yàn)的閉環(huán)系統(tǒng)。這雖有溢美，但也描繪出了小米已在阿里與騰訊的森林之外，又培育出了一片看似根根獨(dú)立，但在地下寸寸相連的竹林。

熟悉雷軍的人應(yīng)該了解，竹林并非一次栽種。

2012年底交流時(shí)，他曾說“手機(jī)是未來世界的中心”。此時(shí)他意識(shí)到，整合在智能手機(jī)領(lǐng)域具有重要的戰(zhàn)略意義。三星整合的包括芯片、生產(chǎn)制造、核心元器件，這些是產(chǎn)業(yè)鏈前端，而小米要整合了產(chǎn)業(yè)鏈的后端，包括設(shè)計(jì)、品牌、市場(chǎng)、銷售、軟件、服務(wù)。整合的意義在于，降低渠道成本，增加用戶黏性。

2015年時(shí)，他談到小米生態(tài)圈有四層，第一個(gè)圈層最核心，即手機(jī)、電視、路由器這三件產(chǎn)品，分別代表小米在終端、家庭和智能家居領(lǐng)域的布局。第二個(gè)圈層是其計(jì)劃投資的100家智能硬件公司，第三個(gè)圈層是電商平臺(tái)，這是小米產(chǎn)品的主要銷售渠道，第四個(gè)圈層則是MIUI操作系統(tǒng)。

到2017年，開始重點(diǎn)提鐵人三項(xiàng)，即“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)”。此定位關(guān)系到估值，如果僅是一家硬件公司，想象空間在400億美元也就到頂了。

具體表述雖然有變化，在他思想的深化過程中，始終把握的關(guān)鍵詞就是“降維打擊”：發(fā)現(xiàn)舊模式中的問題，然后用新模式解決。注意，這里的舊模式，并不一定是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。小米進(jìn)入線下時(shí)，整合供應(yīng)鏈時(shí)，借鑒了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的頗多經(jīng)驗(yàn)，雷軍也曾多次提到Costco、沃爾瑪、同仁堂等對(duì)他的啟發(fā)。他所擅長的，是將所有模式的精髓，用互聯(lián)網(wǎng)的方式進(jìn)行再解構(gòu)。

第三，雷軍“厚道”

他在公開信最后寫到：“厚道的人運(yùn)氣不會(huì)太差”，可見厚道是他給自己的人設(shè)。

當(dāng)然，魅族的創(chuàng)始人黃章可能不這么想。

小米和魅族的恩怨，聽起來已像雷軍與董明珠的賭約一樣遙遠(yuǎn)，可這件事當(dāng)時(shí)對(duì)雷軍頗有沖擊。2013年底我去五彩城拜訪雷軍，談起黃章，他有那么一刻眼圈居然紅了，大概有點(diǎn)“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”的委屈。

他說自己覺得黃章挺了不起，初中畢業(yè)，教育程度并不高，而且從廚師做起。“可能他做的事情，如果你受過良好的教育，有很多資源，就不會(huì)覺得做得有多好。但是你把這幾條加上去，我覺得還是蠻勵(lì)志的，這是他的長處。但是，我覺得他有他的局限性。在去年（2012年）9月份，他用了侮辱性的詞，我們?cè)?jīng)試圖回應(yīng)，后來他找我的朋友說情，然后把所有罵我的東西都刪了。所以，在我這個(gè)角度真沒辦法評(píng)價(jià)黃章，你能理解嗎?”

那雷軍是否算“厚道”呢？

絕對(duì)意義的厚道人，根本不適合在現(xiàn)實(shí)商業(yè)中生存。雷軍追求效率，務(wù)實(shí)，有殺伐決斷，沒有把自己擺在道德制高點(diǎn)上，但他比很多創(chuàng)業(yè)者更愛惜羽毛。

他的“厚道”體現(xiàn)在三點(diǎn)。

對(duì)身邊的人賦能。

雷軍朋友不太多，估計(jì)作為國內(nèi)科技界第一勞模，實(shí)在也沒有足夠的時(shí)間社交。他也并非八面玲瓏，情商極高之人。小米生態(tài)鏈模式，四處出擊，其實(shí)很容易樹敵，確實(shí)還引發(fā)過新“全民公敵”的討論，但雷軍本人依然在企業(yè)界頗受尊敬，人緣頗佳。

如果說上市前夜，錦上添花者眾也就罷了，但在此之前，他金山時(shí)代的老同事，也多以與他有共同作戰(zhàn)的歲月為榮。獵豹傅盛、凡客陳年、暴風(fēng)影音馮鑫、YY李學(xué)凌、藍(lán)港互動(dòng)王峰等，均將之視為師友，而且從他那里獲得過可落地的建議。

小米對(duì)生態(tài)系統(tǒng)中的公司，基本也堅(jiān)持了“不站隊(duì)，不控制，不排他”的原則。雷軍對(duì)聯(lián)合創(chuàng)始人，也算厚道。聯(lián)合創(chuàng)始人持股比例30%，除了雷軍唯一擁有超級(jí)投票權(quán)的林斌持股比例達(dá)到13.33%，是真正合伙做事的架勢(shì)。

一線大咖，馬化騰高遠(yuǎn)，馬云高邁，李彥宏高冷，雷軍不高不矮，剛剛好。

再者他對(duì)產(chǎn)品有真誠心

御泥坊創(chuàng)始人戴躍鋒拿過順為資本的投資。他與雷軍第一次見面，準(zhǔn)備介紹項(xiàng)目，但是打開PPT講了不到10分鐘，雷軍就接過話茬，講了一個(gè)半小時(shí)小米的產(chǎn)品。

戴躍峰告訴我，出門時(shí)略感失望，覺得這么有名的人，怎么像個(gè)做電視廣告的一樣，總是推銷自己的產(chǎn)品，但他很快意識(shí)到，這才是一個(gè)產(chǎn)品人對(duì)產(chǎn)品的熱愛和追求。

另一點(diǎn)是得體與分寸

2014年，我還在《中國企業(yè)家》雜志工作。中國企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)最后一天下午，董明珠突然在演講中指責(zé)剛剛建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的小米和美的是“兩個(gè)騙子公司，是小偷集團(tuán)”。“我希望雷軍的企業(yè)走出國門，但是很遺憾剛剛走出去就被封殺了，你偷了人家的專利。一個(gè)偷別人的東西人還稱為偉大企業(yè)？要是我的話我就不好意思說。”

當(dāng)天晚上還有雷軍的頒獎(jiǎng)環(huán)節(jié)，我還擔(dān)心由于這個(gè)插曲他不來了。結(jié)果他如期而至，而且主動(dòng)回應(yīng)了這段挑釁。“心中無敵，便無敵于天下，其實(shí)把小米跟我自己做人的宗旨是完全一樣的，我們希望朋友越多越好，敵人越少越好”。

“厚道”是一種儲(chǔ)蓄，“厚道”是一種氣度，“厚道”也是價(jià)值觀武器。