2010年以來(lái)，達美樂(lè )比薩股價(jià)從2美元漲至180美元，跑贏(yíng)亞馬遜、蘋(píng)果、Facebook和谷歌。

達美樂(lè )可能是一家值得所有公司學(xué)習的對象。它曾是美食界的笑話(huà)，但現在，達美樂(lè )不但稱(chēng)王比薩界，銷(xiāo)量去年首度超過(guò)必勝客；還笑傲華爾街，是CNBC薦股師的心頭好。在極其傳統的餐飲行業(yè)里，達美樂(lè )的股價(jià)十幾年來(lái)卻能穩定上漲，漲幅甚至讓亞馬遜、蘋(píng)果、Facebook和谷歌這些科技龍頭相形見(jiàn)絀。達美樂(lè )究竟是如何做到這一切的呢？本文將為你深度揭秘。

任何創(chuàng )業(yè)公司其實(shí)都可以從世界上最大的披薩連鎖店的增長(cháng)中學(xué)到一些關(guān)于產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)驗。達美樂(lè )披薩的故事是一段英雄之旅。這是一個(gè)關(guān)于重塑、革新的故事。達美樂(lè )公司進(jìn)行了一場(chǎng)180度的公司改革，通過(guò)實(shí)事求是地面對自己的問(wèn)題，從而將自己批評者變成了自己的超級粉絲。他們冒著(zhù)巨大的風(fēng)險，徹底重新打造了他們的核心產(chǎn)品：披薩。

與此同時(shí)，這家公司一直對自己能為客戶(hù)帶來(lái)的實(shí)際價(jià)值具有敏銳的洞察力。他們知道客戶(hù)喜歡自己，因為自己的產(chǎn)品為客戶(hù)帶來(lái)了便利，而且近年來(lái)他們使用技術(shù)在便利性和可靠性上加倍投入，正是這兩個(gè)特性定義了公司品牌的核心。

達美樂(lè )這種自我認知以及采取行動(dòng)的勇氣已經(jīng)為公司帶來(lái)了非?？捎^(guān)回報。自2010年以來(lái)，達美樂(lè )的股價(jià)已從2美元漲至180美元，漲了整整90倍，這個(gè)增速已經(jīng)超過(guò)了Facebook、谷歌、亞馬遜和蘋(píng)果的增速。

達美樂(lè )在社交媒體上獲得了大量的用戶(hù)反饋，這些用戶(hù)從普通用戶(hù)慢慢變成了達美樂(lè )品牌的忠實(shí)擁護者。

在餐飲這個(gè)非常傳統的行業(yè)中，達美樂(lè )披薩從一個(gè)擁有一個(gè)糟糕核心產(chǎn)品的表現不佳的公司轉變成了一個(gè)擁有完美的品牌意識、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的令人鼓舞的行業(yè)典范。最讓人感到意外的是，達美樂(lè )取得如今不菲成績(jì)的方法就是像創(chuàng )業(yè)公司一樣去思考。讓我們來(lái)仔細看看達美樂(lè )具體是怎么做的：

（1）在早期，達美樂(lè )披薩不斷擴張自己的公司并提高品牌知名度，并鞏固了他們在快速、廉價(jià)、方便地披薩配送方面的聲譽(yù)。

（2）達美樂(lè )披薩會(huì )認真傾聽(tīng)和處理客戶(hù)的反饋意見(jiàn)，并根據客戶(hù)的負面反饋將披薩的食譜進(jìn)行了徹底的重新設計。

（3）達美樂(lè )公司持續不斷重新想象訂購披薩的方式，并利用所有可用的技術(shù)在訂購和配送披薩的便利性上加倍投入。

下面讓我們來(lái)順著(zhù)時(shí)間線(xiàn)，一起認識一下堪稱(chēng)奇跡的達美樂(lè )。

1960年-2007年：便利性作為一個(gè)品牌

在蘋(píng)果發(fā)布了iPhone的50年前，在Salesforce將軟件帶到云端的40年錢(qián)，在Tim Berners-Lee發(fā)明萬(wàn)維網(wǎng)的30年前，兩兄弟創(chuàng )辦了一家披薩公司，這家公司將成為美國商業(yè)和技術(shù)的革新者，也是美國最受歡迎的品牌之一。

從不斷增長(cháng)的業(yè)務(wù)到遭到公眾的羞辱，到最后成為股市的最?lèi)?ài)，所有這些都起源于我們今天在商業(yè)中使用的一些最佳實(shí)踐。達美樂(lè )之所以打造了一家長(cháng)盛不衰的公司，是因為他們了解自己的核心價(jià)值，同時(shí)知道市場(chǎng)需要的是什么。

現在，差不多60年過(guò)去了，他們依然在以瘋狂的速度增長(cháng)著(zhù)。他們的創(chuàng )新步伐讓其他餐飲品牌甚至是科技公司都感到羞愧。

盡管達美樂(lè )的配送保證、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)甚至是披薩本身都經(jīng)歷了徹底的改變，但他們的核心理念卻始終沒(méi)有變過(guò)。

1960年，當Tom和Jim接手一家古老的披薩店，并開(kāi)始發(fā)展自己的披薩生意時(shí)，他們從基本的商業(yè)手冊中學(xué)到了最重要的知識。Tom和Jim對比薩業(yè)和競爭對手做了大量的研究。在他們特許經(jīng)營(yíng)和擴張的過(guò)程中，他們仔細思考了背后的運營(yíng)方式。他們通過(guò)只用一種產(chǎn)品——披薩——來(lái)進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，后續再通過(guò)添加奶酪面包和Cinna Stix等新品來(lái)擴展到披薩生態(tài)系統中。

在2017年，達美樂(lè )開(kāi)始測試自動(dòng)駕駛披薩配送車(chē)

但最重要的是，他們有非常好的自我認知，他們會(huì )圍繞他們知道對市場(chǎng)最重要的東西去打造他們的品牌和向外傳遞信息。達美樂(lè )的創(chuàng )始團隊明白，達美樂(lè )不僅僅是一家披薩公司，它還是一家披薩外賣(mài)公司。對于那些訂購披薩的人來(lái)說(shuō)，便利性和可靠性總是很重要的，而這些正是達美樂(lè )在早期的品牌營(yíng)銷(xiāo)中倍加重視的核心價(jià)值內容。

有了這些堅實(shí)的實(shí)踐，達美樂(lè )披薩帝國的崛起速度極其的快。以下是達美樂(lè )早期的發(fā)展過(guò)程，以及達美樂(lè )是如何在最初的50年里將便利性打造成一個(gè)品牌的。

1960年：在經(jīng)歷了數年為攢錢(qián)上大學(xué)而打零工的生活之后，23歲的Tom和他的兄弟Jim搬回了他的家鄉密西根州的Ann Arbor。兩人聽(tīng)說(shuō)當地一家名為DomiNick的披薩店正在轉讓出售。Tom從郵局信用合作社借了一筆900美元的貸款，用這筆錢(qián)買(mǎi)下了這家比薩店。Tom和Jim兩兄弟都沒(méi)做過(guò)生意，也沒(méi)烤過(guò)比薩。但兄弟倆很興奮地嘗試著(zhù)經(jīng)營(yíng)和擴大比薩的業(yè)務(wù)。開(kāi)業(yè)幾個(gè)月后，Jim退出，Tom開(kāi)始自己經(jīng)營(yíng)這家比薩店。

在最初的幾年里，Tom做出了一些非常明智的商業(yè)決策，使披薩店規模還很小的時(shí)候就能發(fā)展壯大。例如，他非常重視披薩配送的速度，因為披薩店里一次性能容納的客人非常有限。Tom所做的另外一個(gè)聰明舉措就是精簡(jiǎn)了菜單，因為他意識到，專(zhuān)注于披薩能夠讓管理更加簡(jiǎn)單，也能帶來(lái)更好的銷(xiāo)量和收入。很快，披薩店的利潤就從每周99美元增長(cháng)到每周750美元。

1965年-1967年：Tom的披薩店的店名多年來(lái)一直都是DomiNick。五年前出售DomiNick's的老板想要保留自己的店名，于是1965年，Tom的比薩店更名為Domino's，也就是今天的達美樂(lè )，并在黃頁(yè)上為Domino放了一個(gè)廣告，并在1965年將這個(gè)名字注冊了下來(lái)。同樣在這一年，達美樂(lè )開(kāi)始了特許經(jīng)營(yíng)，走上了擴張之路。這在當時(shí)是相當罕見(jiàn)的，但Tom決心要擴張自己的披薩業(yè)務(wù)。

特許經(jīng)營(yíng)的條款（達美樂(lè )會(huì )從銷(xiāo)售額中收取2.5%作為提成，2%用于支付廣告開(kāi)支，1%用于bookkeeping）是為了激勵特許經(jīng)營(yíng)和擴張，而不是為了將自己的利潤最大化。Tom在他的自傳中說(shuō)：“按照今天的標準，這個(gè)提成比例對特許經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)太有利了，這么做當時(shí)是能夠服務(wù)于我們的目的的。

1973年：Tom始終把快速配送和服務(wù)質(zhì)量作為重中之重。

在經(jīng)營(yíng)披薩店的頭十年時(shí)間里，Tom一直在努力簡(jiǎn)化和改進(jìn)配送，包括減少披薩食譜中的原料，從而讓烹飪時(shí)間更快，并設計出能在配送過(guò)程中為披薩保溫的配送盒。不過(guò)這肯定會(huì )犧牲口感——新鮮是最高級的美味。但在配送時(shí)間上的最大改進(jìn)之一來(lái)自特許經(jīng)營(yíng)。達美樂(lè )發(fā)現了一個(gè)提高配送效率的方法——讓所有的消費者附近都有一家達美樂(lè )。

特許經(jīng)營(yíng)的鋪開(kāi)是達美樂(lè )取得的最大進(jìn)展，達美樂(lè )甚至開(kāi)了一家比薩技校，來(lái)訓練有意開(kāi)設特許經(jīng)營(yíng)店的人們，這對公司的增長(cháng)非常重要，因為它能確保公司品牌和運營(yíng)能做到始終如一。

同時(shí)，達美樂(lè )還推出了第一代的配送保證——“配送時(shí)間超半小時(shí)即半價(jià)”（a half hour or a half dollar off）。這個(gè)Slogan受到了很多媒體的關(guān)注，幫助客戶(hù)開(kāi)始將達美樂(lè )品牌與快速、便捷的配送聯(lián)系起來(lái)。

1978年：在20世紀70年代末，除了特許經(jīng)營(yíng)之外，達美樂(lè )還通過(guò)其它方式繼續推動(dòng)公司業(yè)務(wù)的增長(cháng)擴張，達美樂(lè )還并購了其他地區的幾家披薩公司。這使得他們能夠很快地將自己的披薩業(yè)務(wù)擴張到更多區域。例如，他們收購了Pizza Co, Inc. ，從而在堪薩斯州、亞利桑那州和內斯加州獲得了23家新的披薩門(mén)店。

1979年：達美樂(lè )繼續快速收購和擴張，并購了俄亥俄州的Pizza Enterprises, Inc. ，從而在俄亥俄州和德克薩斯州增加了50家披薩門(mén)店。

1979年，達美樂(lè )擁有的披薩店面數量已經(jīng)達到287家，并宣布了擴張國際市場(chǎng)的計劃。因為他們發(fā)展得如此之快，所以他們不得不采用一些重要的營(yíng)運衡量指標來(lái)確保質(zhì)量、培訓、品牌和財務(wù)狀況都能得到有效控制。例如，Tom聘請Doug Dawson擔任市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁，聘請John McDevitt 擔任財務(wù)顧問(wèn)。他們幫助Tom創(chuàng )建了將錢(qián)借給特許經(jīng)營(yíng)人的新的會(huì )計方法和系統。

為了有效控制公司的運營(yíng)業(yè)務(wù)，TOm還將全國范圍內的業(yè)務(wù)按照區域進(jìn)行劃分，每個(gè)區域都有一個(gè)區域經(jīng)理。Tom表示，這一決定為我們公司業(yè)務(wù)快速而有序地增長(cháng)提供了有效支撐。

同年，達美樂(lè )之前“配送時(shí)間超過(guò)30分鐘即半價(jià)”的口號在這一年更進(jìn)一層，變成了“配送時(shí)間超過(guò)30分鐘即免單”。這是在競爭日益激烈的披薩市場(chǎng)中鞏固自己地位的又一重大舉措。

這種營(yíng)銷(xiāo)策略對于贏(yíng)得顧客是非常有效的，因為保證快速送達或免單這種模式是一種雙贏(yíng)。但是另一方面，這個(gè)舉措并沒(méi)有像他們預期的那樣對品牌產(chǎn)生積極的影響。盡管客戶(hù)確實(shí)將達美樂(lè )與快速配送聯(lián)系在了一起，但批評觀(guān)點(diǎn)認為這個(gè)舉措是對公共安全的漠視，因為這個(gè)規定鼓勵配送司機以最快的速度配送。

1985年：Advertising Age曾這樣寫(xiě)道：“達美樂(lè )是餐飲行業(yè)里增長(cháng)最快的賺錢(qián)機器之一。” 就在幾年前，他們還在加拿大溫尼伯市開(kāi)了第一家披薩店，這也是達美樂(lè )在美國境外的第一加披薩店，從而開(kāi)始了國際擴張的步伐。

為了保持競爭力，他們需要在這個(gè)時(shí)候快速擴張，達美樂(lè )當時(shí)面臨來(lái)自必勝客披薩的競爭，必勝客披薩擁有4000家披薩門(mén)店，而達美樂(lè )只有2300加披薩門(mén)店。酒香不怕巷子深？酒香就怕巷子深。為此，達美樂(lè ) 1985年的廣告支出比前一年增加了249%。

他們推出了一項新的廣告宣傳活動(dòng)，以強調便利和輕松：“一個(gè)電話(huà)搞定一切”（One Call Does It All）。僅僅兩年后，達美樂(lè )的門(mén)店擴張到3605家，累計銷(xiāo)售高達14.4億美元。

1993年：在達美樂(lè )的司機造成20多起交通事故致死事件之后，達美樂(lè )的“配送時(shí)間超過(guò)30分鐘即免單”的承諾正式終結。但便利配送仍然是該公司品牌的核心，但具體的配送承諾卻被取消了。

1999年：這一年，Tom辭去了公司董事長(cháng)兼首席執行官的職務(wù)， David A. Brandon開(kāi)始接管這個(gè)職務(wù)。Tom為公司業(yè)務(wù)打造了非常堅實(shí)的基礎，但Brandon準備繼續擴張，同時(shí)非常關(guān)注盈虧一覽結算線(xiàn)。眾所周知，他無(wú)情地關(guān)閉了很多表現不佳的門(mén)店，同時(shí)又積極地增加了很多新的特許專(zhuān)營(yíng)店。在兩年時(shí)間內，Brandon增加了758家新門(mén)店。

達美樂(lè )也在海外開(kāi)設的披薩店也達到2000家。Brandon是一名市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，在他的領(lǐng)導下，在專(zhuān)注于僅僅提供一種披薩將近40年后，達美樂(lè )開(kāi)始新增新產(chǎn)品。

2001年：作為Brandon擴大和增加收入來(lái)源的努力的一部分，達美樂(lè )增加了兩種新產(chǎn)品：奶酪面包和Cinna Stix。披薩外賣(mài)的競爭仍然很激烈，提供新產(chǎn)品是達美樂(lè )的另一種獲得競爭優(yōu)勢的方式。顧客們肯定對增加的新品非常歡迎，因為當年累計銷(xiāo)售額同比增長(cháng)6.8%，達到37.8億美元。

2003年：達美樂(lè )不斷地在菜單中添加新品，包括Dots甜點(diǎn)和費城奶酪牛排披薩。當時(shí)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁Ken Calwell表示：“這是對達美樂(lè )披薩菜單的一個(gè)完美補充。”

2004年：2004年年初，達美樂(lè )的債務(wù)為9.4320億美元。在經(jīng)過(guò)長(cháng)達40年的私有經(jīng)營(yíng)后，達美樂(lè )決定進(jìn)行IPO，并計劃利用從IPO中募集的資金來(lái)償還部分債務(wù)。對于在一個(gè)競爭激烈的行業(yè)中的老牌公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)上市時(shí)機顯得有些奇怪，當時(shí)互聯(lián)網(wǎng)泡沫都已經(jīng)破滅3年了，一家傳統行業(yè)的公司卻在新時(shí)代里姍姍來(lái)遲。所以，達美樂(lè )IPO只募集了3.375億美元（2410萬(wàn)股），比上市前預計的區間下限還要低。

2007年：到2007年，僅在美國，達美樂(lè )公司的營(yíng)收就達到了22億美元，全球營(yíng)收為54億美元。但達美樂(lè )依然面臨激烈的競爭，達美樂(lè )和必勝客依然在非常激烈地爭奪全球市場(chǎng)份額。為了在競爭中領(lǐng)先一步，達美樂(lè )公司引入了在線(xiàn)訂購，并在幾個(gè)月后引入了移動(dòng)端訂購。

這是一個(gè)非常重大的舉措，因為達美樂(lè )是披薩外賣(mài)行業(yè)的第一家提供移動(dòng)訂購服務(wù)的公司，這徹底改變了人們對外賣(mài)訂購和配送的認知。人們可以從他們正在使用的移動(dòng)設備中來(lái)定外賣(mài)，甚至不需要和另一個(gè)人溝通就能直接下訂單。

今天，在線(xiàn)和移動(dòng)訂餐已經(jīng)成了我們的慣常做法。但是，達美樂(lè )是第一家在不需要打電話(huà)的情況下就能實(shí)現從手機訂餐的公司。他們很快就將這個(gè)功能進(jìn)一步深入。他們通過(guò)開(kāi)發(fā)一些新功能來(lái)在訂餐流程中添加游戲化元素，比如一個(gè)虛擬的披薩制作器，讓用戶(hù)在屏幕上自行選擇披薩配料。他們還開(kāi)發(fā)了幫助訂餐者追蹤披薩配送進(jìn)度的披薩追蹤器。

這使得訂外賣(mài)的流程變得更加透明和方便，所以像Seamless、Postmates這樣的公司都被達美樂(lè )的做法吸引了，并開(kāi)始效仿達美樂(lè )的做法。

隨著(zhù)達美樂(lè )進(jìn)入數字化時(shí)代，它迅速將自己定位為領(lǐng)導者。但它之所以能夠做到這一點(diǎn)，是因為他們在最初的50年里建立了如此強大的基礎。通過(guò)給出配送承諾和所開(kāi)展的系列營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，他們圍繞便利和可靠建立起了強大的品牌。但是，盡管達美樂(lè )實(shí)現了快速增長(cháng)和在行業(yè)內的領(lǐng)導地位，依然有一個(gè)很大的問(wèn)題擺在他們面前：他們的披薩。

2008年-2012年：對原來(lái)難吃的披薩進(jìn)行了重新設計

“失敗告訴你如何做正確的事。”——Tom Monaghan

從1960年到21世紀初，Domino的增長(cháng)最令人印象深刻地方在于，它們雖然成為世界上最大的披薩連鎖店之一，但做出的卻是全世界最難吃的披薩。

達美樂(lè )在快速、便利地配送披薩方面堪稱(chēng)大師，甚至可以讓你一路追蹤披薩的配送進(jìn)度。唯一的問(wèn)題是，當披薩送到顧客家之后，人們并不想吃它。作為一家企業(yè)，達美樂(lè )是創(chuàng )新的、是足智多謀。但他們的核心產(chǎn)品卻很糟糕，每個(gè)人都知道這一點(diǎn)。

顧客不斷抱怨披薩的味道。很多人表示達美樂(lè )披薩吃起來(lái)就像紙板，微波爐的比薩好多了。

出色的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和便利性能夠持續的時(shí)間是有限的。如果人們不喜歡他們的核心產(chǎn)品，那么達美樂(lè )最終會(huì )崩盤(pán)。隨著(zhù)顧客抱怨的聲音越來(lái)越大，這一點(diǎn)變得更加明顯。達美樂(lè )公司進(jìn)行了消費者測試，發(fā)現幾乎所有人都知道達美樂(lè )不好吃。人們甚至會(huì )因為這個(gè)比薩來(lái)自達美樂(lè )而率先給這個(gè)披薩打上“最難吃”的標簽。

隨后，達美樂(lè )做出了一個(gè)他們有史以來(lái)最好的商業(yè)舉措之一。他們決定通過(guò)徹底改造他們的披薩食譜來(lái)回應顧客的差評。

這是一個(gè)非常危險的舉動(dòng)：一家披薩公司承認自己做的披薩非常糟糕。然后，他們試圖在眾目睽睽之下改進(jìn)披薩。公司里的每個(gè)人都非常緊張，但大多數人認為這是個(gè)好主意。如果不冒這個(gè)風(fēng)險去制作出人們真正喜愛(ài)的披薩，就不會(huì )有今天這個(gè)注重創(chuàng )新、科技為先的超級品牌了。

這一切都始于最艱難的部分：承認自己的弱點(diǎn)。

2008年：達美樂(lè )繼續創(chuàng )新，并通過(guò)提供披薩追蹤器和披薩制作器能功能來(lái)讓自己變得更加方便和透明。他們關(guān)注的點(diǎn)不對，他們改進(jìn)了其它一切東西，但就是沒(méi)有改進(jìn)自己最需要改進(jìn)的東西：披薩本身。

“這是一家完全圍繞快速而可靠的配送來(lái)打造自己品牌的公司。我們一直在討論配送，半小時(shí)甚至更少的配送，但它就是沒(méi)用。我們意識到，世界上每一個(gè)想要吃到夠快夠方便的比薩的人，都已經(jīng)是我們的客戶(hù)了，但那些想要好吃的比薩的人，沒(méi)有一個(gè)來(lái)這里。”——Patrick Doyle

達美樂(lè )的股價(jià)在2008年11月20日跌至2.83美元的紀錄新低。顧客們在社交媒體上評論說(shuō)，達美樂(lè )披薩是他們吃過(guò)的最難吃的披薩，完全沒(méi)有味道，甚至醬汁嘗起來(lái)也像番茄醬。

在后來(lái)的一場(chǎng)關(guān)于轉型的宣傳活動(dòng)中，達美樂(lè )的營(yíng)銷(xiāo)總監Karen Kaiser閱讀了顧客對達美樂(lè )披薩的評論

細究口感糟糕的原因，達美樂(lè )為了降低成本、實(shí)現快速送達，比薩中的配料多數是冷凍、罐裝或是預制食品。這的確減少了備貨的時(shí)間，但惡評和股價(jià)卻在赤裸裸地證明，難吃的產(chǎn)品不會(huì )得到市場(chǎng)的青睞。

2009年-2010年：達美樂(lè )利用顧客的差評來(lái)徹底重造他們的披薩。這一重大轉變與 Patrick Doyle 2010年出任公司首席執行官的時(shí)間恰好吻合。這是非常重要的，因為他引領(lǐng)了公司轉型，并推動(dòng)制作客戶(hù)真正喜歡的披薩。

這需要采取激進(jìn)的行動(dòng)和措施。達美樂(lè )的頂級廚師們開(kāi)始重新設計披薩的整個(gè)食譜，重新設計圖紙，重新設計不同的元素，比如披薩面餅、醬汁和奶酪。廚師們調配了十多種面餅，十五種醬料和幾十種奶酪，并嘗試了各種組合。

最后，一個(gè)嶄新的菜譜正式出爐。

（首席披薩廚師Roxanne Swamba解釋了達美樂(lè )全新披薩醬的配方，草本植物多了40%）

Domino的管理層團隊有很多的恐懼，也抱有很大的希望，就像創(chuàng )業(yè)公司的創(chuàng )始人一樣。這是一個(gè)重大的決定，將對整個(gè)公司的上下游產(chǎn)生重要的影響。正如公司CEO Patrick Doyle所說(shuō)的那樣，失敗帶來(lái)的痛苦是獲勝帶來(lái)的喜悅的兩倍，所以人們往往會(huì )保持謹慎。但是，盡管存在這些巨大的風(fēng)險，他們還是決定一試，因為團隊里的每個(gè)人都認為這是正確的舉動(dòng)。

2012年：當達美樂(lè )在重新設計他們的披薩食譜時(shí)，他們同時(shí)還在開(kāi)發(fā)另外一個(gè)重要的產(chǎn)品。2012年，他們在菜單上添加了一種全新風(fēng)格的披薩：烤盤(pán)披薩。他們在重新設計食譜上已經(jīng)花了三年時(shí)間。每個(gè)披薩必須是手工拉伸的。新披薩與達美樂(lè )決定將更多精力放到披薩本身上的決策是一致的。

在最初的披薩上，達美樂(lè )提供了許多配料選項，但這是他們第一次推出一種全新的披薩。這可能是因為來(lái)自必勝客的壓力的結果，因為必勝客已經(jīng)提供烤盤(pán)披薩了。達美樂(lè )的這一舉措無(wú)疑是成功的，因為新推出的烤盤(pán)披薩成為很多顧客的最?lèi)?ài)，并俘獲了很多忠實(shí)粉絲。

下面這組數字也顯示了他們做出的重大的產(chǎn)品改變帶來(lái)的成功。在2012年第四季度，達美樂(lè )的營(yíng)收增長(cháng)了7.5%，凈利潤同比增長(cháng)了21.6%。

達美樂(lè )重新設計的披薩絕對是成功的。人們喜歡新的披薩食譜和新的披薩風(fēng)格。公眾對達美樂(lè )的整體看法也發(fā)生了變化。在此之前，在公眾看來(lái)，從達美樂(lè )訂披薩意味著(zhù)能盡快吃上披薩，但需要犧牲口味為代價(jià)。如今，從達美樂(lè )訂披薩不僅意味著(zhù)你能快速吃上披薩，而且還能吃上好吃的披薩?？紤]到消費者在幾年前就把他們的披薩視為硬紙板，這是一個(gè)180度的大轉變。

菜譜的改變還給公司帶來(lái)了另外一個(gè)非常重要的變化。公眾發(fā)現到達美樂(lè )公司是關(guān)心顧客的需求的?，F在，達美樂(lè )不僅僅是眾多披薩公司中的一個(gè)普通的公司，他們還是一家非常有創(chuàng )意的公司，為了讓顧客滿(mǎn)意，他們愿意付出額外的努力。他們有個(gè)性，有愛(ài)心。

有兩個(gè)非常重要的因素導致了公眾觀(guān)念的改變：達美樂(lè )重新審視了自己難吃的披薩，他們通過(guò)數字渠道與他們的顧客就改進(jìn)披薩進(jìn)行溝通。在他們所有的新?tīng)I銷(xiāo)活動(dòng)中，他們都坦承自己的披薩是多么難吃，并想辦法改進(jìn)披薩的口味，這是他們的核心。他們通過(guò)這種方式贏(yíng)回了客戶(hù)的信任。通過(guò)承認自己原有的披薩是多么難吃，達美樂(lè )有了新的機會(huì )讓自己變得更有趣和更有創(chuàng )意。在一項營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，他們創(chuàng )建了超個(gè)性化的廣告，引導特定的個(gè)人嘗試他們的新披薩。

通過(guò)數字渠道與顧客就徹底重塑披薩進(jìn)行溝通是關(guān)鍵。例如，達美樂(lè )在自己的Twitter主頁(yè)上放置了一個(gè)實(shí)時(shí)的、未經(jīng)過(guò)濾的Twitter信息流來(lái)展示顧客對披薩的看法，并將其稱(chēng)為“思考烤箱”。數字平臺是一種讓自己變得更加透明和更易接近的方式。

回想起來(lái)，達美樂(lè )決定重新設計披薩的決定似乎是顯而易見(jiàn)的，但在當時(shí)，這是一個(gè)巨大的風(fēng)險。彭博社認為達美樂(lè )的做法是前無(wú)古人，因為它做了一件非常困難、且大多數公司甚至都沒(méi)有想過(guò)要做的事情：他們公開(kāi)承認自己的核心產(chǎn)品很糟糕，并公開(kāi)重塑這款產(chǎn)品。

2012年至今：引領(lǐng)披薩外賣(mài)的未來(lái)

“訂外賣(mài)最簡(jiǎn)單的方法是什么？當你不需要做任何事情的時(shí)候。”——達美樂(lè )首席數字官Dennis Maloney

在對配方進(jìn)行重新改造之后，Domino開(kāi)始能夠提供人們真正想吃的披薩?，F在他們可以把注意力從產(chǎn)品轉向外賣(mài)配送了。

外賣(mài)配送一直是達美樂(lè )披薩業(yè)務(wù)和品牌的核心。他們在最開(kāi)始的時(shí)候就將自己定位為一家披薩外賣(mài)公司。這就是他們將便利性和可靠性植入品牌中的方式。他們對這一點(diǎn)很有自知之明，這也是他們的一大優(yōu)勢。

但他們的另一個(gè)巨大優(yōu)勢是適應能力。他們根據顧客的差評重新設計了披薩配方。他們的下一個(gè)重大舉措是調整他們的訂單和配送服務(wù)，以適應不斷變化的技術(shù)和UI環(huán)境。

對于達美樂(lè )而言，這并不是一個(gè)新概念?？v觀(guān)它的整個(gè)發(fā)展歷史，達美樂(lè )總是專(zhuān)注于優(yōu)化訂單和配送。近年來(lái)的不同之處在于他們的創(chuàng )新方式：他們更專(zhuān)注于以最充分和最具創(chuàng )造性的方式利用現有的技術(shù)。為了實(shí)現增長(cháng)，這是一個(gè)很好的加大投入的點(diǎn)，因為線(xiàn)上訂單能帶來(lái)更好的利潤，產(chǎn)品搭配組合也更好。

對最新技術(shù)的關(guān)注，如自動(dòng)駕駛汽車(chē)、零點(diǎn)擊訂購和無(wú)人機配送服務(wù)，讓達美樂(lè )能夠進(jìn)一步在配送流程上進(jìn)行創(chuàng )新。他們在配送流程上取得的進(jìn)步不僅能夠讓顧客能從更多的設備上訂餐，還能讓顧客通過(guò)更少的操作就能完成訂單。

（今天，達美樂(lè )有11種不同的訂餐方式）

通過(guò)這種方式，達美樂(lè )可以使用最新的技術(shù)來(lái)規?；瘎?chuàng )新他們的訂單和配送流程。在一個(gè)創(chuàng )新緩慢的行業(yè)里，他們可以想象一個(gè)還不存在的未來(lái)。他們是一家碰巧制作和配送披薩的真正意義上的科技公司。下面讓我們了解達美樂(lè )是如何引領(lǐng)披薩外賣(mài)的未來(lái)的：

2014年：達美樂(lè )一直在將他們的訂餐系統帶到他們知道客戶(hù)已經(jīng)在使用的平臺上。所以達美樂(lè )在2014年發(fā)布了一款iPad應用就不難理解了。不過(guò)，最能展示他們對用戶(hù)體驗的重視的應該是3D制作披薩的功能。

這是一種用來(lái)訂披薩的全新的創(chuàng )新方式。它能讓顧客知道他們訂的披薩最終會(huì )是什么樣子。同年晚些時(shí)候，達美樂(lè )還推出了Dom，這是一個(gè)能夠幫助顧客訂披薩的類(lèi)似siri的語(yǔ)音助手。與語(yǔ)音助手交流的經(jīng)歷就像和真實(shí)的人交流一樣，例如，一個(gè)顧客可以對語(yǔ)音助手說(shuō)：“我想要訂一個(gè)大號的意大利辣香腸披薩。” 但是這種交互是自動(dòng)化的，體驗變得更簡(jiǎn)單、更可擴展。

在數字訂餐體驗上做的這些改進(jìn)對當時(shí)的達美樂(lè )來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，因為數字訂單占了該公司在美國市場(chǎng)銷(xiāo)售額的40%。通過(guò)在這上面投入足夠多的資源，達美樂(lè )非常認真地對待這些創(chuàng )新和用戶(hù)體驗的改進(jìn)。到2014年，達美樂(lè )總部最大的部門(mén)是IT部門(mén)。

2015年：現在，達美樂(lè )非常重視他們的“Anywhere”活動(dòng)，即從任何地方或任何設備上都能訂披薩的便利。首先，達美樂(lè )是第一家支持通過(guò)智能手表訂餐的大型連鎖餐廳，讓顧客可以在Pebble和Android Wear智能手表上下單，并向顧客承諾，他們可以點(diǎn)擊腕表三次就能訂購披薩。

同年，達美樂(lè )還推出了他們著(zhù)名的“發(fā)推訂餐”系統。顧客可以在推特上給達美樂(lè )的官方賬號發(fā)一個(gè)比薩的emoji表情，達美樂(lè )就能把訂單送來(lái)。不得不說(shuō)，這是一個(gè)很奇怪的下單方式，甚至比打個(gè)電話(huà)還要麻煩。但媒體和市場(chǎng)都很買(mǎi)賬，還能在推特上推廣品牌。2015年，線(xiàn)上訂單超過(guò)了線(xiàn)下訂單，超過(guò)一半的線(xiàn)上訂單來(lái)自移動(dòng)端。

2016年：對于達美樂(lè )來(lái)說(shuō)，讓訂餐變得更方便意味著(zhù)讓更多地方的顧客都可以使用上自己的訂餐服務(wù)，同時(shí)這也意味著(zhù)簡(jiǎn)化顧客的下單操作步驟。這一發(fā)展趨勢的最淋漓盡致的體現是他們通過(guò)一款新應用來(lái)實(shí)現“零點(diǎn)擊”訂餐的功能。在用戶(hù)啟動(dòng)該應用的10秒鐘后，達美樂(lè )會(huì )自動(dòng)下一個(gè)批薩訂單。

一位高管解釋了這家公司是如何想象客戶(hù)使用這款應用的場(chǎng)景的：“如果顧客在家里和孩子們在一起騰不開(kāi)手，或是在工作或回家的路上，他們可以簡(jiǎn)單地說(shuō)5個(gè)字，這時(shí)他們最?lèi)?ài)的披薩就會(huì )送過(guò)來(lái)。零點(diǎn)擊訂餐是前所未有的一種訂餐方式，甚至可能是不必要的。但是達美樂(lè )使用這種全新的配送方式來(lái)傳達他們便利的品牌形象。與此同時(shí)，那一年，達美樂(lè )還開(kāi)始支持通過(guò)Apple TV和Amazon Echo來(lái)訂餐。達美樂(lè )的創(chuàng )新都是圍繞訂披薩是如何適合顧客的生活方式展開(kāi)的。正如公司的首席數字官 Dennis Maloney所說(shuō)的那樣：“他們幾乎是一家銷(xiāo)售披薩的電子商務(wù)公司。”

2017年：最近，達美樂(lè )引入了另一個(gè)訂餐平臺：Facebook Messenger。

達美樂(lè )2017年的一些其它想法則顯得更為激進(jìn)。在密歇根州安阿伯市，達美樂(lè )公司也開(kāi)始測試無(wú)人駕駛披薩外賣(mài)車(chē)。他們與福特合作打造了一種汽車(chē)，這種汽車(chē)能自己開(kāi)到訂餐顧客家門(mén)口，汽車(chē)里有一個(gè)內置的烤箱來(lái)保持比薩的溫度，并提供一個(gè)鍵盤(pán)，用戶(hù)可以在鍵盤(pán)上輸入密碼來(lái)解鎖。

這在一開(kāi)始看起來(lái)是一個(gè)很奇怪的想法，但后來(lái)被證明是很聰明的一個(gè)舉動(dòng)。自動(dòng)駕駛汽車(chē)是科技行業(yè)的熱門(mén)話(huà)題，而達美樂(lè )公司找到了一種利用它的方法，如今達美樂(lè )的披薩外賣(mài)競爭對手們正在努力追趕中。今年早些時(shí)候，必勝客宣布與豐田在自動(dòng)駕駛卡車(chē)上建立合作關(guān)系。但是和其它很多披薩外賣(mài)中所做的創(chuàng )新一樣，達美樂(lè )在這方面是有優(yōu)勢的，因為它是第一個(gè)這么做的。

這種優(yōu)勢從數字中就可以提現。最近，從全球零售額數據來(lái)看，達美樂(lè )已經(jīng)超過(guò)必勝客和棒約翰比薩成為全球最大的披薩連鎖店。數據顯示，達美樂(lè )2017年的全球銷(xiāo)售額為122億美元，利潤為2.779億美元。

取得令人難以置信的成績(jì)的唯一方法就是以不同的方式做事。

“餐飲業(yè)的標準做法一直是源源不斷地引進(jìn)新產(chǎn)品，其中大部分產(chǎn)品都不會(huì )改變你的典型客戶(hù)體驗。技術(shù)上的創(chuàng )新無(wú)法快速為你帶來(lái)回報，但是要想在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位，這是必須要做的工作。”——Patrick Doyle

Patrick Doyle 知道，語(yǔ)音訂餐和發(fā)推訂餐等這類(lèi)奇怪的創(chuàng )新是有一定的風(fēng)險的，這也不是餐飲類(lèi)公司的典型創(chuàng )新方式。但對于達美樂(lè )來(lái)說(shuō)，這么做對于提升客戶(hù)體驗并打造一家基業(yè)長(cháng)青的公司是至關(guān)重要的。他們打造的不是一個(gè)曇花一現的公司，而是一個(gè)帝國。

達美樂(lè )披薩的未來(lái)將走向何方？

對于達美樂(lè )來(lái)說(shuō)，現實(shí)比小說(shuō)好。他們已經(jīng)證明了他們在產(chǎn)品、客戶(hù)溝通、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和配送方面的想法是具有前瞻性的。

想象一下達美樂(lè )這個(gè)披薩帝國未來(lái)將走向何方是一件很有趣的事情。

（1）虛擬現實(shí)制作披薩。當達美樂(lè )發(fā)布用于3D定制披薩的iPad應用的時(shí)候，這給食品行業(yè)帶來(lái)巨大的影響，在2014年，蘋(píng)果銷(xiāo)售了數千萬(wàn)臺iPad，市場(chǎng)也對平板電腦的界面非常著(zhù)迷。達美樂(lè )的做法是利用當時(shí)技術(shù)和市場(chǎng)需求的最好方式。如今，技術(shù)和市場(chǎng)需求正在發(fā)生變化。公眾的注意力正在轉向虛擬現實(shí)，這可能會(huì )成為達美樂(lè )以新的方式吸引用戶(hù)的另一個(gè)真正成功的平臺。在接下來(lái)的幾年里，達美樂(lè )可以在他們的訂購體驗中引入一個(gè)虛擬現實(shí)制作披薩的功能。為了讓這一體驗變得更有趣，達美樂(lè )甚至可以推出一個(gè)能夠讓朋友之間進(jìn)行虛擬現實(shí)制作披薩的競賽。這將幫助他們在社交平臺上進(jìn)一步整合。對于Domino來(lái)說(shuō)，這可能是一個(gè)奇怪而危險的舉動(dòng)，但如果他們能成功，那將是他們脫穎而出并保持行業(yè)領(lǐng)先地位的另一種方式。

（2）讓披薩飛。不要認為有什么是達美樂(lè )不能做的。對于達美樂(lè )來(lái)說(shuō)，無(wú)人機配送實(shí)際上并不是一個(gè)全新的概念。2016年，達美樂(lè )公司首次向新西蘭的一對夫婦提供了無(wú)人機配送披薩服務(wù)。

2013年，他們還在英國進(jìn)行了遙控微型直升機配送披薩的試驗。

盡管產(chǎn)品原型已經(jīng)有了，但達美樂(lè )還不能真正的規?；M(jìn)行無(wú)人機配送。盡管他們也一直在試驗自動(dòng)駕駛汽車(chē)，但無(wú)人機配送將會(huì )徹底改變游戲規則。這是一種全新的配送方式，也無(wú)需面對司機、交通等方面的問(wèn)題了。如果達美樂(lè )能夠與亞馬遜這樣的公司合作來(lái)擴大無(wú)人機配送規模（亞馬遜也有類(lèi)似的計劃），那么他們將擁有世界上最高效、最具前瞻性的配送系統之一。

（3）心理學(xué)驅動(dòng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。現在，達美樂(lè )的營(yíng)銷(xiāo)都是圍繞方便和速度展開(kāi)的。但是，他們有很多機會(huì )通過(guò)其他的心理誘因來(lái)吸引不同的受眾參與營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。例如，必勝客推出了一項自1984年以來(lái)一直在運行的旨在激勵孩子閱讀的營(yíng)銷(xiāo)項目，孩子只要閱讀一定數量的書(shū)籍，就能獲得免費的披薩，這種營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)在年輕人群中建立了積極的品牌聯(lián)想和忠誠度。達美樂(lè )可以圍繞像質(zhì)量或營(yíng)養這樣的心理觸發(fā)器來(lái)開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，從而幫助建立比便利更深入的積極品牌聯(lián)想。

在接下來(lái)的幾年里，我認為我們將能夠繼續看到達美樂(lè )將最新的技術(shù)為己所用，創(chuàng )造出深思熟慮的營(yíng)銷(xiāo)方式，將他們的核心價(jià)值置于品牌形象的最前沿。

從達美樂(lè )學(xué)到的3點(diǎn)關(guān)鍵經(jīng)驗

達美樂(lè )的品牌建設、產(chǎn)品失敗、產(chǎn)品重塑以及現在的技術(shù)創(chuàng )新的故事不應該僅僅因為他們是一家披薩公司而被孤立看待。他們的很多經(jīng)驗不僅適用于食品企業(yè)，也適用于任何行業(yè)的創(chuàng )業(yè)公司。

下面是我們能從達美樂(lè )身上學(xué)到的三點(diǎn)關(guān)鍵經(jīng)驗：

（1）擁有清醒的自我認知

達美樂(lè )從開(kāi)始到現在一直對自己的品牌有清醒的自我認知。這幫助他們建立了自己的品牌，這有助于他們集中精力并在不同的發(fā)展階段始終做到腳踏實(shí)地。

達美樂(lè )已經(jīng)明確定義了三個(gè)重要的東西：它們對客戶(hù)的核心價(jià)值定位（方便），它們的規?；瘮U張和經(jīng)營(yíng)方式（特許經(jīng)營(yíng)），以及它們最重要的增長(cháng)驅動(dòng)力（數字化訂餐）。有了這些支柱，達美樂(lè )就能夠在坎坷艱難的時(shí)期不斷進(jìn)化和迭代。

對于其他公司來(lái)說(shuō)，達美樂(lè )對公司的觀(guān)念和他們的自我認知是一個(gè)非常有用的參考模板。試著(zhù)問(wèn)你的團隊以下幾個(gè)問(wèn)題：

你對客戶(hù)的核心價(jià)值是什么？（這些是你的產(chǎn)品或服務(wù)的特殊差異化功能）

如何規?；瘮U張來(lái)增強這種核心價(jià)值？（如何規?；瘮U張你的內部團隊來(lái)管理和加快業(yè)務(wù)增長(cháng)）

你最大的增長(cháng)機會(huì )在哪里？（基于現有的技術(shù)和市場(chǎng)需求，你應該把未來(lái)的增長(cháng)重點(diǎn)放在哪里）

只要明確了這幾點(diǎn)，就能為你公司的增長(cháng)、迭代、失敗和反彈奠定強大的基礎。

（2）用技術(shù)來(lái)例證你是什么，你堅信的是什么

20年前，沒(méi)有幾個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖能夠預測到一家披薩公司會(huì )轉型成為一家科技公司。但在過(guò)去幾年里，向科技公司轉型正是讓Domino在競爭激烈的市場(chǎng)中獲得競爭優(yōu)勢的重要原因。

任何這樣的大動(dòng)作都需要經(jīng)過(guò)深思熟慮后才能決定。達美樂(lè )轉向專(zhuān)注于科技創(chuàng )新的做法之所以能夠成功，是因為它們始終沒(méi)有離開(kāi)自己的本行。他們所有的創(chuàng )新都與他們的核心價(jià)值——披薩外賣(mài)——緊密相關(guān)的，所以這些創(chuàng )新只會(huì )讓達美樂(lè )在他們已經(jīng)嘗試做的事情上獲得更大的成功。

對于任何其它行業(yè)的科技創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，這都是一個(gè)非常重要的經(jīng)驗。今天，每家公司都是一家科技公司。不管你的客戶(hù)的企業(yè)客戶(hù)還是個(gè)人用戶(hù)，你都需要使用正確的技術(shù)手段來(lái)吸引他們。要想超越競爭對手，意味著(zhù)你需要考慮利用其他人還沒(méi)有想到的全新的技術(shù)、溝通平臺和分銷(xiāo)渠道。

公司可以審視自己在科技領(lǐng)域的獨特創(chuàng )新，并確保每一個(gè)創(chuàng )新都能推動(dòng)公司的核心使命的實(shí)現。一種技術(shù)的使用是否有助于提升公司的核心指標？

接下來(lái)，公司可以把這個(gè)問(wèn)題拋在腦后，考慮是否有使用技術(shù)的全新方法來(lái)例證他們是誰(shuí)，以及他們的使命是什么。這種技術(shù)為自己帶來(lái)的前所未有的優(yōu)勢是什么呢？以這種方式思考可以幫助公司在尋找新的增長(cháng)方式的同時(shí)保持專(zhuān)注。

（3）用負面反饋來(lái)激勵你，而不是壓垮你

對達美樂(lè )來(lái)說(shuō)，承認他們的披薩很糟糕是非常困難的。但承認這一點(diǎn)能夠幫助他們走的更遠。Patrick Doyle曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“你要么讓負面反饋壓垮你，要么利用負面反饋來(lái)激發(fā)你的斗志，從而做出更好的披薩。我們選擇了后者。”

聽(tīng)負面反饋是非常難受的一件事，尤其是有關(guān)公司核心問(wèn)題的負面反饋。但是有了這些反饋，你就可以選擇如何回應這些反饋。利用批評的聲音來(lái)推動(dòng)改進(jìn)是很重要的。如果不這樣做的話(huà)，你只會(huì )與市場(chǎng)越來(lái)越脫節。

在你的公司早期就建立一種收集和消化負面反饋的方法機制是很有用的，這樣你就可以將這個(gè)機制烙印進(jìn)公司的DNA中。你可以這么做：

搜集：從用戶(hù)調查中征求反饋意見(jiàn)，并記錄反饋給客戶(hù)服務(wù)代表。

學(xué)習：標記負面反饋，并安排專(zhuān)門(mén)的會(huì )議，由管理團隊成員對反饋進(jìn)行評估。

反應：制定一個(gè)行動(dòng)計劃，針對負面反饋采取行動(dòng)。這可能是對顧客賬戶(hù)進(jìn)行更改，也可能是對公司核心產(chǎn)品進(jìn)行調整。

要記住，每家公司都有掙扎和失敗。只有聰明的人才能意識到這一點(diǎn)并為此采取積極的行動(dòng)。達美樂(lè )最近的轉變和創(chuàng )新是創(chuàng )業(yè)公司在如何克服障礙并將前瞻性思維應用到核心價(jià)值中的典型案例。

主編點(diǎn)評：

西式快餐在中國成功的，都是對自己品牌進(jìn)行了大規模的改造。

必勝客到中國弄成了高裝修高檔次小資范的西餐廳，一向的窮酸樣根本沒(méi)讓國內顧客看見(jiàn)，而達美樂(lè )似乎還是在傳承著(zhù)自己“披薩好吃、價(jià)格合理、送貨快”的特點(diǎn)，這樣看起來(lái)最正確的銷(xiāo)售原則，在中國這個(gè)市場(chǎng)是吃不開(kāi)的，要好吃便宜送貨快你比不了國內的小吃。

關(guān)于送貨快，達美樂(lè )國外送貨快是因為店面多覆蓋廣，在國內投入不夠沒(méi)法達到同樣效果，很多人想訂送貨但是不在范圍內，一來(lái)二去就不理你了。