金立手機是功能機時(shí)代的王者，一度呼風(fēng)喚雨，而在轉型智能機的關(guān)鍵節點(diǎn)卻落下了步伐，甚至傳出資金鏈斷裂，負債百億，裁員50%的的負面消息。金立究竟怎么了？

基于此，5月12日下午，圍繞“金立如何絕地求生”，商書(shū)會(huì )（《商界》蘇州讀書(shū)會(huì )）創(chuàng )始人、商界領(lǐng)袖俱樂(lè )部執行秘書(shū)長(cháng) 鄭志豪先生以《商界》雜志2018年4月刊文章《至暗時(shí)刻劉立榮》為切口，與30余位商界嘉賓一同，在芯谷創(chuàng )新服務(wù)產(chǎn)業(yè)園，進(jìn)行了深入研討交流。

為紀念汶川地震十周年，本次活動(dòng)在全場(chǎng)嘉賓默哀一分鐘之后啟幕。主持人王悅對商書(shū)會(huì )（《商界》蘇州讀書(shū)會(huì )）做了介紹，她表示商書(shū)會(huì )，全稱(chēng)《商界》蘇州讀書(shū)會(huì )，取自書(shū)經(jīng)《尚書(shū)》中《商書(shū)》篇，意即”以商為界，習書(shū)成會(huì )”。 商書(shū)會(huì )聚焦商業(yè)，以“剖商界今日之態(tài)，做商界未來(lái)明星”為愿景，以自有的核心期刊《商界》和《商界評論》等商業(yè)類(lèi)書(shū)籍作為切口解讀分享互動(dòng)，是一個(gè)集商業(yè)分享、社交學(xué)習、資源互助的本地化強關(guān)系社群。

鄭志豪秘書(shū)長(cháng)以互動(dòng)開(kāi)篇，回溯金立的發(fā)展歷程，及至后來(lái)爆出的裁員及資金鏈等問(wèn)題，他以營(yíng)銷(xiāo)人的專(zhuān)業(yè)視角從渠道、產(chǎn)品、品牌、宣傳推廣四個(gè)方面展開(kāi)解讀。

“一個(gè)地區一個(gè)代理商，代理商只能賣(mài)金立手機”的獨創(chuàng )渠道模式曾經(jīng)是金立的立身之本，偏偏在智能機大規模反超功能機的時(shí)代，金立未能及時(shí)調整戰略助力渠道商，讓曾經(jīng)引以為傲的渠道出現了問(wèn)題。

金立的產(chǎn)品定位從商務(wù)到山寨到年輕化再到商務(wù)，2017年更是用8款產(chǎn)品打造了“大鍋燴”式的混亂，產(chǎn)品種類(lèi)繁多，卻定位模糊。

品牌進(jìn)入巨頭競爭階段，金立的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略并不是以構建品牌為核心的戰略，而是以產(chǎn)品定位為核心的傳統產(chǎn)品戰略，“金立”二字只是名牌。只滿(mǎn)足了商譽(yù)里的知名度，卻沒(méi)有滿(mǎn)足美譽(yù)度與忠誠度。

金立投出60億的營(yíng)銷(xiāo)費用，可無(wú)論是節目贊助亦或是代言人都與主打的商務(wù)品牌定位關(guān)系甚微。

“金立該如何求生”，圍繞這個(gè)話(huà)題，現場(chǎng)嘉賓分成六組進(jìn)行討論。第一組代表蘇州新文化藝術(shù)品培訓學(xué)校 常務(wù)副校長(cháng)薛明輝認為1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上要進(jìn)行更多的原創(chuàng )設計，拿掉山寨機的標簽；2.進(jìn)行必要的危機公關(guān)，其董事長(cháng)負面消息一直未見(jiàn)澄清，要有新媒體思維及時(shí)發(fā)聲；3.國貨崛起的當下，要主打國產(chǎn)品牌、民族品牌的品牌理念。4.跟隨新趨勢，抓住5G時(shí)代，人工智能、智能制造2025等新機會(huì )進(jìn)行新品開(kāi)發(fā)；5.產(chǎn)品線(xiàn)上做減法，高端機走商務(wù)精英路線(xiàn)，低端機跟隨一帶一路走出去主打海外市場(chǎng)；6.營(yíng)銷(xiāo)策略上要針對80后，90后，00后進(jìn)行創(chuàng )新；7.資金鏈問(wèn)題勇于承擔積極解決。

第二組代表越南籍家族企業(yè)傳承人Tony.g認為金立求生的可能性很小，1，金立品牌定位不清晰；2.產(chǎn)品款系過(guò)多，經(jīng)銷(xiāo)商承受不了；3.手機組裝的兼容問(wèn)題；4，市場(chǎng)發(fā)展起盤(pán)的可能性很??；5.公司主創(chuàng )人形象受損，很難再挽回。

第三組代表李浩認為1.面對消費升級趨勢，金立手機應該實(shí)行雙軌制，拿出一小部分資金精力開(kāi)發(fā)游戲手機、直播手機登專(zhuān)業(yè)主題手機；2. 商務(wù)機更多贊助類(lèi)似商業(yè)峰會(huì )、私董會(huì )、讀書(shū)會(huì )、商學(xué)院等線(xiàn)下商業(yè)活動(dòng)；3.通過(guò)股權或者債權進(jìn)行融資，尋求被收購。

第四組代表李和洋認為資金鏈斷裂沒(méi)錢(qián)情況下，要靠留人來(lái)挽回敗局。1.尋求核心鐵桿經(jīng)銷(xiāo)商的支持；2.留住核心管理團隊；3.清晰品牌定位，實(shí)行差異化策略，繼續服務(wù)60后、70后這幫人；4.用情懷求生，學(xué)褚時(shí)健，不學(xué)賈躍亭；5.服務(wù)上多下功夫。

第五組代表李紅認為1.資金鏈的問(wèn)題，領(lǐng)導人首先要提升互聯(lián)網(wǎng)思維，通過(guò)裁員來(lái)減輕架構；2.產(chǎn)品線(xiàn)做減法；3.營(yíng)銷(xiāo)堅持線(xiàn)上線(xiàn)下并重，對受眾進(jìn)行清晰定位，比如兒童手表、公務(wù)員手機等。

第六組代表張志榮認為1.首先是解決債務(wù)問(wèn)題通過(guò)股權或者債權融資，解決供貨商貨款等問(wèn)題；2.危機公關(guān)，負面消息亟待處理；3.渠道要變壟斷思維為開(kāi)放思維；4.精準營(yíng)銷(xiāo)；4.尋找國美、格力合作建立生態(tài)圈。

鄭志豪秘書(shū)長(cháng)在總結時(shí)表示，企業(yè)出現問(wèn)題，99%在企業(yè)擁有者身上，通過(guò)比對雷軍和劉麗榮不同的發(fā)展路徑與結局，鄭總認為企業(yè)擁有者的思路決定了企業(yè)出路，工廠(chǎng)出身的劉立榮亟須改變自己的品牌思路，以適應新的消費者決策模型，管理者要避免掉入解決問(wèn)題的陷阱。經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，是將最優(yōu)質(zhì)的資源包括人才，投入到最創(chuàng )造價(jià)值的地方。面向未來(lái)，而非絆倒在當下，抓住機會(huì )，而非解決問(wèn)題。

在項目互動(dòng)環(huán)節，夢(mèng)想改造王創(chuàng )始人馬振予做了“夢(mèng)想改造王：舊居局部改造“的商業(yè)模式分享，“以新型材料和產(chǎn)品，用設計的力量，在較低的預算下，在最快的時(shí)間內將原有的房屋布局進(jìn)行改變”是馬振予團隊做這個(gè)項目的初衷。房屋改造面臨諸多問(wèn)題：L工程小，利潤低，工期無(wú)保障等。夢(mèng)想改造王要做的，不是傳統的家居改造，他們從養老、兒童防護，智能安防等問(wèn)題出發(fā)，開(kāi)發(fā)出“功能包、科技包，健康包，兒童防護包，爆品包等系列產(chǎn)品解決舊有頑疾，他認為安全與健康永遠是舊居改造的第一需求，夢(mèng)想改造王通過(guò)新型材料讓消費者更加放心。擴張模式上，馬振予采用城市代理的方式進(jìn)行，通過(guò)工廠(chǎng)店和社區店的有機結合，讓大店更大，小店更近，從而以更優(yōu)的成本進(jìn)行迅速復制。最后馬總就項目遇到的挑戰與現場(chǎng)嘉賓進(jìn)行了交流。

據悉，商書(shū)會(huì )創(chuàng )始會(huì )員仍在招募中，還余3個(gè)名額。

撰稿：蘇梓

攝影：趙波

美編：吳中慧

志愿者：王震 王悅 夏有為 劉生 王亞格 張剛 朱雪娟 李維維 陳曦