再高明的營(yíng)銷(xiāo)也救不了產(chǎn)品的硬傷

某地一家定位“快時(shí)尚”的中餐廳在購物中心開(kāi)業(yè)，但三個(gè)月下來(lái)，每天營(yíng)業(yè)流水只有區區幾千元。眼看購物中心其他餐廳生意都不錯，老板非常著(zhù)急，于是花錢(qián)請品牌策劃公司制定了一系列營(yíng)銷(xiāo)方案，在電視和網(wǎng)站做廣告、請網(wǎng)紅做直播、自媒體軟文推廣，各種手法齊上陣。但是又兩個(gè)月過(guò)去了，餐廳生意還是不見(jiàn)起色，老板最終把原因歸結于營(yíng)銷(xiāo)不力，導致知名度不足，未能帶來(lái)客流。

但顧客卻道出了這家餐廳生意差的真相——菜品沒(méi)有特點(diǎn)、食材不新鮮、上菜速度慢，甚至米飯太硬沒(méi)法下咽。一個(gè)開(kāi)餐廳的，如果連飯菜都做不好，再多的營(yíng)銷(xiāo)也是白搭，營(yíng)銷(xiāo)也背不動(dòng)產(chǎn)品硬傷的“鍋”。

在很多場(chǎng)合，都會(huì )聽(tīng)到不少老板在問(wèn)同一個(gè)的問(wèn)題——“我的產(chǎn)品一般，如何靠廣告賣(mài)貨?”“目前產(chǎn)品銷(xiāo)量下滑很快，有什么營(yíng)銷(xiāo)方法能扭轉局面?”這些老板都掉進(jìn)了一個(gè)思維怪圈，把營(yíng)銷(xiāo)當作萬(wàn)能鑰匙。

比如，一款平淡無(wú)奇，定價(jià)3 000元的電子手表，公司要求一個(gè)月內銷(xiāo)量翻10倍;一個(gè)缺乏核心工具應用的App，要求推廣之后沖榜單;一款實(shí)用價(jià)值極低的掃地機器人，要求被包裝成爆款產(chǎn)品。

再高明的營(yíng)銷(xiāo)也不是爛產(chǎn)品的救命稻草。杰克·韋爾奇對此有一個(gè)頗為經(jīng)典的比喻：“現今的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)弄得像一個(gè)極富異國情調的集市，每個(gè)攤位都有一個(gè)算命先生或是舞蛇者，極力想要向你出售一套神奇的高投資回報率的方案。”

這種典型的“產(chǎn)品不夠，營(yíng)銷(xiāo)來(lái)湊”思路，基本會(huì )被市場(chǎng)打回現實(shí)，而且由于產(chǎn)品和宣傳之間的不匹配，反而會(huì )放大產(chǎn)品缺陷，加快被淘汰的進(jìn)程。營(yíng)銷(xiāo)不是一個(gè)孤立存在的個(gè)體，而是依附于企業(yè)、產(chǎn)品、渠道等各個(gè)方面，產(chǎn)品本身在很大程度上決定著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)的效果。

事實(shí)上，無(wú)論什么時(shí)候，產(chǎn)品都是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中最終的一環(huán)。即便是在信息技術(shù)和媒介高度發(fā)達的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，也不要因為品牌傳播手段的不斷變化，而忽略了營(yíng)銷(xiāo)最核心的內容——好產(chǎn)品。

道理很簡(jiǎn)單，因為你不可能把一個(gè)平庸且可有可無(wú)的產(chǎn)品一直營(yíng)銷(xiāo)下去。

賣(mài)點(diǎn)決定你是否留在場(chǎng)上

好產(chǎn)品的標準是什么?

如果天底下大多數人在任何時(shí)候都需要你的產(chǎn)品，你就能躋身最賺錢(qián)的公司之一，但如果只有極少數人偶爾才需要你的產(chǎn)品，那么你就要考慮是否關(guān)門(mén)。

但做到滿(mǎn)足顧客需求還遠遠不夠，因為市場(chǎng)上的大多數產(chǎn)品服務(wù)都是需求導向而產(chǎn)生的。啤酒生產(chǎn)商通過(guò)賣(mài)啤酒賺錢(qián)，保潔公司通過(guò)提供保潔服務(wù)賺錢(qián)，但你的啤酒與其他啤酒相比，有什么特點(diǎn)?你提供的保潔服務(wù)又有什么優(yōu)勢，顧客為什么愿意掏錢(qián)埋單?

事實(shí)上，一個(gè)成熟的產(chǎn)品市場(chǎng)難以避免同質(zhì)化競爭，你要做的就是讓產(chǎn)品服務(wù)具備差異化優(yōu)勢。說(shuō)到底，差異化是讓顧客選擇你而不是別人的理由。

什么是產(chǎn)品差異化?答案是有價(jià)值的獨特性。以賣(mài)蘋(píng)果為例，別人賣(mài)20元一千克的蘋(píng)果，你賣(mài)15元;別人賣(mài)又紅又大的蘋(píng)果，你賣(mài)又甜又脆的蘋(píng)果;別人賣(mài)蘋(píng)果需要顧客自提，而你可以送貨上門(mén)。

這幾個(gè)方面分別對標的是產(chǎn)品差異化的幾個(gè)維度：

1.價(jià)格差異化。無(wú)論賣(mài)什么，顧客都會(huì )考慮產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比，因此在考量成本和利潤的前提下，設置相對合理的價(jià)格，也是一種競爭策略。名創(chuàng )優(yōu)品的小雜貨、永輝超市的生鮮都是靠高性?xún)r(jià)比建立優(yōu)勢的

2.外觀(guān)差異化。產(chǎn)品外觀(guān)和包裝對顧客的購物體驗非常重要，特別是對于電子產(chǎn)品而言，隨著(zhù)技術(shù)壁壘逐漸消失，外觀(guān)設計的升級從某種意義上就代表著(zhù)產(chǎn)品的升級。比如，蘋(píng)果手機、無(wú)印良品都是外觀(guān)設計的贏(yíng)家。

3.功能差異化。在產(chǎn)品核心功能的基礎上，基于新的細分需求，升級開(kāi)發(fā)新的功能。比如，A品牌的洗衣機只能洗衣，而B(niǎo)品牌的洗衣機卻有烘干功能，并且專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了針對嬰幼兒衣物的洗護功能，自然更勝一籌。

4.服務(wù)差異化。服務(wù)可以被看作產(chǎn)品的延伸部分，隨著(zhù)市場(chǎng)激烈競爭的優(yōu)勝劣汰，產(chǎn)品的差異化空間會(huì )不斷縮小，服務(wù)就成為產(chǎn)品相似形態(tài)下的差異化創(chuàng )新。在同等消費水平情況下，一家提供代駕服務(wù)的酒吧，顯然比需要客人自己找代駕的酒吧更有吸引力。而一家在顧客排隊期間免費提供美甲、擦鞋服務(wù)的餐館，也自然比隔壁讓顧客干等著(zhù)排隊的餐館人氣要高。

事實(shí)上，在所有的產(chǎn)品和服務(wù)中，任何能夠對顧客所獲得的價(jià)值產(chǎn)生影響的方面，都是可以用來(lái)差異化的。產(chǎn)品和服務(wù)的差異化決定了賣(mài)點(diǎn)，而賣(mài)點(diǎn)決定了競爭力。

差異化不是手段，而是戰略

差異化并非僅僅被視為一種產(chǎn)品策略和市場(chǎng)手段，而應該始終貫穿企業(yè)的戰略和核心能力打造之中，不然就只能淪為一個(gè)階段性的戰術(shù)。

——你可以通過(guò)產(chǎn)品來(lái)創(chuàng )造差異，但只要產(chǎn)品賣(mài)得好，競爭對手很快就會(huì )推出同類(lèi)產(chǎn)品。你也可以通過(guò)服務(wù)來(lái)創(chuàng )造差異，但服務(wù)再好，也會(huì )很快被效仿甚至被超越。那么接下來(lái)，你是不是只能通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)的打包組合來(lái)創(chuàng )建差異?

市場(chǎng)的真相在于，你一旦從差異化中獲得了不錯的收益，競爭對手就會(huì )迅速跟進(jìn)你的策略。因此，只有把差異化能力放在戰略的高度，而不僅僅局限于具體的一招一式，它才會(huì )幫助企業(yè)在長(cháng)期的市場(chǎng)競爭中釋放出更大的威力，并成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵能力。

通常的做法就是——尋找行業(yè)中普遍賴(lài)以生存的優(yōu)勢，而你選擇放棄這個(gè)優(yōu)勢，從而使競爭對手難以跟進(jìn)或者不在意你的策略，進(jìn)而形成差異化。

美國西南航空公司是把差異化能力作為戰略核心的典型。40年前的美國民航市場(chǎng)，航空公司不僅數量多，且提供的服務(wù)都較為類(lèi)似，競爭非常激烈。于是，各家公司大打價(jià)格戰，整個(gè)行業(yè)不得不以微利生存。西南航空從成立起就就摒棄了行業(yè)中賴(lài)以生存的優(yōu)勢，比如免費餐飲和便捷服務(wù)——他們不固定座位、不提供餐飲、沒(méi)有長(cháng)途和國際航班，只做短途飛行。

在普遍認知中，一家航空公司必須要做長(cháng)途飛行市場(chǎng)，因為短途出行是火車(chē)、公交車(chē)的生意，這等于把航空業(yè)最賴(lài)以生存的優(yōu)勢市場(chǎng)給放棄了。但西南航空憑借著(zhù)對中短途航空市場(chǎng)的開(kāi)拓和高頻的飛行班次，讓航空出行“公交化”， 在民航市場(chǎng)的競爭縫隙中殺出一條血路。西南航空避免了與美國各大航空公司的正面交鋒，通過(guò)單位成本的降低，成功占領(lǐng)了低價(jià)市場(chǎng)，成為“廉價(jià)航空”模式的鼻祖。

西南航空的戰略是一種讓產(chǎn)品與服務(wù)區別于行業(yè)其他公司的戰略。這種差異化戰略帶來(lái)的是系統的差異化，讓競爭對手很難跟進(jìn)。如果其他航空公司想復制這種模式，意味著(zhù)飛行航線(xiàn)、目標用戶(hù)、服務(wù)定價(jià)、甚至飛機構造都要變，這對一個(gè)業(yè)務(wù)成型的公司來(lái)說(shuō)顯然很難。

這樣一來(lái)，西南航空就能長(cháng)期維持差異化優(yōu)勢。

在其他領(lǐng)域同樣如此，索尼walkman當年摒棄了“收音機就該是大家伙”的定律，創(chuàng )造了“隨身聽(tīng)”這一新品類(lèi)，而星巴克也打破了速溶咖啡和傳統咖啡館定律，把喝咖啡變成了一種高級體驗和生活方式。

因此，任何一個(gè)企業(yè)，面對的問(wèn)題永遠不可能是“找不到差異化的機會(huì )”，而是哪些差異選擇最有可能實(shí)現差異化競爭優(yōu)勢，進(jìn)而形成長(cháng)期戰略。如果面臨同質(zhì)化，你是否有勇氣為了建立新的競爭優(yōu)勢而摒棄這一切呢？