十七碼頭、巨人大廈和哀牢山

龔大興有個(gè)好習慣，每次上新產(chǎn)品或做產(chǎn)品規劃的時(shí)候，他都會(huì )找到幾十個(gè)用戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商朋友一起評車(chē)，一起吃火鍋。盡管他力圖將鑫源打造成越野運動(dòng)摩托車(chē)的專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)家，但是目標是目標，現實(shí)是現實(shí)。用戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商朋友一致認為，不僅是越野摩托在國內消費背景下很難迅速打開(kāi)局面，整個(gè)摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)都已經(jīng)到了必須更新?lián)Q代的時(shí)候。“鑫源應該迎合用戶(hù)需求的變化”。

而此時(shí)，由長(cháng)安、五菱、東風(fēng)小康等領(lǐng)銜的微型面包車(chē)，已經(jīng)成了二三線(xiàn)及以下城市主要的交通工具。于是，龔大興萌生了進(jìn)軍汽車(chē)行業(yè)的念頭。

但彼時(shí)的鑫源，無(wú)論是經(jīng)銷(xiāo)商體系，還是供應鏈體系，都完完全全還停留在摩托車(chē)時(shí)代，無(wú)法做動(dòng)能轉化。在沒(méi)有汽車(chē)生產(chǎn)資質(zhì)的前提下，鑫源如何才能迅速切入汽車(chē)產(chǎn)業(yè)?

2008年，龔大興尋了一段時(shí)間后，找到一汽集團。彼時(shí)，一汽在吉林有微面一汽佳寶。但是以微面的價(jià)格，運輸到南方市場(chǎng)，物流成本平攤到每臺車(chē)上，很難與西南市場(chǎng)的長(cháng)安等品牌競爭。而在云南，一汽紅塔專(zhuān)做輕卡，龔大興想利用一汽紅塔的生產(chǎn)線(xiàn)，代工開(kāi)模生產(chǎn)微面。

這無(wú)疑是一個(gè)完美的雙贏(yíng)計劃。但當龔大興模具開(kāi)了，四大工藝生產(chǎn)線(xiàn)安裝完，一汽集團卻以不符合規劃，鑫源要和一汽合作只能和一汽佳寶合作，讓整件事情黃了。

但真金白銀投進(jìn)去的模具和生產(chǎn)線(xiàn)不能就這么變成一堆廢鐵啊。龔大興透過(guò)渠道得知，華晨集團正在綿陽(yáng)上汽車(chē)項目。于是他開(kāi)著(zhù)車(chē)，親自上門(mén)推介自己，“當時(shí)是汶川地震剛過(guò)不久，綿陽(yáng)老廠(chǎng)的辦公樓墻上還裂著(zhù)縫”。

之后不放心，他又跑到華晨的總部辦公大樓，把華晨董事長(cháng)祁玉民堵在了一樓走廊說(shuō)：“祁總，聽(tīng)說(shuō)您想做微車(chē)，我是屬豬的，您也是屬豬的，您看咱們倆能不能合作一下，把微車(chē)做出來(lái)?”

合作最終勝利談了下來(lái)。華晨鑫源第一批微面順利上市，但麻煩也接踵而來(lái)。最重要的問(wèn)題是，汽車(chē)銷(xiāo)售出去后，銷(xiāo)售人員接到許多質(zhì)量問(wèn)題反饋。

產(chǎn)品問(wèn)題是結果，如果往上推，到底是哪個(gè)環(huán)節出現了問(wèn)題?

“做汽車(chē)制造一定需要系統化的管理能力和管理體系。要考慮怎么把資源整合得非常好，既要符合質(zhì)量的標準，品牌的調性，同時(shí)也要考慮成本匹配度，這是一個(gè)系統性的工程。”龔大興總結道，“如果你做車(chē)的思想不能跟制造的思想分離的話(huà)，它就是一種交易行為，當有利益的時(shí)候我就做好，沒(méi)有利益的時(shí)候就做不好。”

所以，無(wú)論是簡(jiǎn)單到快消品，還是復雜到手機、汽車(chē)，“只有在價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念高度融合的情況下可以做，心跟靈魂不在一起的情況下是不能做代工的。”

2012年某天，平常到龔大興已經(jīng)記不清是哪個(gè)季節的哪一天。

他在辦公室抽悶煙。此時(shí)的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開(kāi)始出現頭部資源聚集現象，而鑫源還一直解決不了生產(chǎn)乘用車(chē)的資質(zhì)問(wèn)題，面對每年高達7 000多萬(wàn)元的虧損，更面對對員工的責任，和供應商、經(jīng)銷(xiāo)商的信任，越想越悶，龔大興突然一個(gè)想法在腦子里閃了一下——跳樓!

事后，他屢次拿這件事跟經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)玩笑：“我當時(shí)想跳，一看到四樓，跳下去摔不死，算了不跳了。”

盡管彼時(shí)鑫源確實(shí)到了危機時(shí)刻，但他發(fā)現他絕對不會(huì )，也不可能跳下去。

“經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)我投錢(qián)把4S店給你建了，員工說(shuō)我辭掉了高職來(lái)跟你干活，供應商說(shuō)你現在沒(méi)錢(qián)我也信任你。你過(guò)去摩托車(chē)做的這么好，汽車(chē)一定能做起來(lái)，老子們敢投，傾家蕩產(chǎn)地投。”龔大興意識到了一種輸不起的責任感。

事實(shí)上，這種責任感來(lái)自于龔大興的信任圖騰。牟其中、史玉柱、褚時(shí)健，之說(shuō)以有了他們的十七碼頭、巨人大廈、哀牢山，也就有了他們東山再起的機會(huì )。而龔大興的信任和責任圖騰或許就是他“為國揚威”的75號;也是他二十多年，沒(méi)有欠過(guò)供應商一分錢(qián)，也沒(méi)有拖欠過(guò)員工一天工資的堅持。

痛定思痛，龔大興決定自建工廠(chǎng)進(jìn)行整車(chē)制造。

在廣州車(chē)展現場(chǎng)，鑫源控股·SWM斯威汽車(chē)董事長(cháng)龔大興正式公布了企業(yè)未來(lái)發(fā)展愿景——“SWM斯威汽車(chē)賓客2025”

行動(dòng)，就好

與華晨的合作是愉快的。

憑借完善的產(chǎn)品體系，華晨鑫源在2013-2015年間實(shí)現年年逆市增長(cháng)，2015年增速更是超過(guò)80%，位列行業(yè)第五。2015年4月，華晨鑫源首款7座轎車(chē)級MPV——華晨金杯750上市短短半年，躋身全國MPV銷(xiāo)量前十名。鑫源的整車(chē)制造品質(zhì)和工匠精神，獲得了消費者的一致認可。

從某種角度講，與華晨的合作，也是龔大興為鑫源蓄力和加油的過(guò)程。“我們的用戶(hù)會(huì )跟我們說(shuō)，他這一輩子喜歡鑫源的文化，你們?yōu)槭裁床豢梢該碛凶约旱钠?chē)啊?”

而龔大興也慢慢發(fā)現，隨著(zhù)三四線(xiàn)消費者消費喜好改變和水平的提升，MPV、微面等商用車(chē)群體也轉向了乘用車(chē)。“SUV慢慢成為了中國用戶(hù)的一個(gè)標簽，就像皮卡車(chē)是美國的標簽，休旅車(chē)是歐洲人的標簽。”

若要進(jìn)軍SUV，有一個(gè)不得不考慮的問(wèn)題是，在長(cháng)城SUV帶領(lǐng)下，包括上汽、一汽等各大車(chē)企，均在SUV車(chē)系爭得頭破血流。鑫源有何資本和能力，也去趟這灘渾水呢?

“既然大家都認為SUV是趨勢。我為什么要弄個(gè)破船往西邊開(kāi)呢?”所以，鑫源必須做車(chē)。這種趁勢而為，或許同樣是如今手機品牌百花齊放，汽車(chē)品牌百舸爭流的一個(gè)標準答案。

那么，要怎么做?

在經(jīng)過(guò)幾輪PK后，龔大興決定啟用SWM斯威汽車(chē)做鑫源的第一款SUV品牌。

這個(gè)名字，遭到了不少員工反對，“認為它是意大利一個(gè)死掉的摩托車(chē)品牌”。但龔大興卻不完全認同，“它還是曾經(jīng)的世界冠軍，八十年代歐洲三大摩托車(chē)品牌之一，還是意大利土著(zhù)品牌，擁有意大利對工藝和藝術(shù)苛刻的基因，有著(zhù)意大利人與生俱來(lái)的運動(dòng)、激情、果敢，這也深深地鐫刻和融入到了這個(gè)品牌的基因里面。”

龔大興專(zhuān)門(mén)聘請原寶馬公司首席質(zhì)量官弗朗茲•高爾曼作為首席質(zhì)量顧問(wèn)

這就夠了。龔大興并不在乎SWM斯威汽車(chē)的前身是摩托車(chē)，“就像沒(méi)人在意寶馬原來(lái)也是生產(chǎn)摩托車(chē)，李書(shū)福也是從兩輪建起了吉利帝國”。反而這種“崇洋”，倒逼著(zhù)龔大興要用國際化資源的能力和造車(chē)理念、設計風(fēng)格、技術(shù)，去經(jīng)營(yíng)SWM斯威汽車(chē)品牌。以至于，他專(zhuān)門(mén)聘請了原寶馬公司首席質(zhì)量官弗朗茲•高爾曼作為首席質(zhì)量顧問(wèn)；聘請奧迪、豐田前設計師科沃斯擔綱首席設計師，并在意大利米蘭的設計中心完成整車(chē)設計。同時(shí)承諾“8年16萬(wàn)公里”超長(cháng)質(zhì)保。

有了品牌后，面對日趨飽和的SUV市場(chǎng)，SWM斯威汽車(chē)要賣(mài)給誰(shuí)?

龔大興注意到，如今421家庭是社會(huì )主流，對7座SUV有巨大需求。同時(shí)，隨著(zhù)消費升級和下沉，微面等商用車(chē)已經(jīng)滿(mǎn)足不了二三線(xiàn)等日益龐大市場(chǎng)用戶(hù)對舒適性、美觀(guān)度、智能化的考量，SUV成了這些地區商用車(chē)的替代品。

一直站在“用戶(hù)在哪，我們在哪”角度思考產(chǎn)品的龔大興，迅速決定以這一市場(chǎng)為主切口。并為此在SWM斯威X7設計上，對這一市場(chǎng)帶來(lái)了革命性的升級。

比如，考慮到新興市場(chǎng)對乘用車(chē)寬敞度要求，SWM斯威X7首發(fā)大七座，并結合親情觀(guān)念，設計了2-3-2座椅布局，改變了傳統SUV第三排空間狹小的弊端。

又比如，為了迎合消費者對汽車(chē)智能化需求，SWM斯威汽車(chē)配備了特斯拉式的12寸觸控式高清中控大屏?？梢赃M(jìn)行遠程手機智能控制，以及聯(lián)合科大訊飛，設計了語(yǔ)音交互系統。

此外，無(wú)論是定速巡航還是其他電子設備，SWM斯威汽車(chē)已經(jīng)站在了10萬(wàn)元級SUV配置的頂端。

SWM斯威X7的誕生，在鑫源經(jīng)銷(xiāo)商體系內外引起了轟動(dòng)。

于是，龔大興為SWM斯威X7的上市，設置了渠道命運共同體方案，簡(jiǎn)單來(lái)講就是在“確保70%~80經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)我們的車(chē)賺錢(qián)”的前提下，招募區域有影響力的經(jīng)銷(xiāo)商做區域合伙人，負責相應區域的市場(chǎng)開(kāi)拓。同時(shí)，以組織賦能的形式，多個(gè)區域聯(lián)合抱團，開(kāi)拓市場(chǎng)。

命運共同體的關(guān)鍵是通過(guò)扁平化的管理模式與員工共享利益。龔大興在SWM斯威汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商名片上，印上“首席合伙人”，“他們突然之間找到了更多的尊重和面子”。這種“給面子”也讓龔大興更容易和更快速地舞動(dòng)渠道，實(shí)行變革。

這種渠道戰略與酒類(lèi)流通企業(yè)1919，手機巨頭OPPO和vivo異曲同工。一年時(shí)間，合伙人制讓SWM斯威X7經(jīng)銷(xiāo)商全國迅速超過(guò)300家。而SWM斯威X7也以月均銷(xiāo)售超過(guò)5 000輛的戰績(jì)，在中國SUV銷(xiāo)量排行中取得了優(yōu)異的成績(jì)。

SWM斯威X7的熱賣(mài)，不僅獲得了消費者的認可，同時(shí)也帶來(lái)了友商的好奇。于是，某個(gè)主流汽車(chē)集團買(mǎi)了幾輛SWM斯威X7拆解研究，他們從領(lǐng)導到技術(shù)工程人員都很驚訝，沒(méi)想到作為一個(gè)汽車(chē)后生，SWM斯威的造車(chē)水平居然這么好。

SWM斯威汽車(chē)位于重慶涪陵區的生產(chǎn)基地，占地1700畝，分南北兩區，總投資45億元，年產(chǎn)30萬(wàn)輛整車(chē)和30萬(wàn)臺發(fā)動(dòng)機，年產(chǎn)值可達300億元

下一個(gè)山頭

實(shí)事求是地講，SWM斯威汽車(chē)出生得有些晚。

20年前的1998年，吉利豪情下線(xiàn)，揭開(kāi)了中國民企造車(chē)的序幕。激蕩的10多年間，奇瑞、長(cháng)城、比亞迪、力帆等一代車(chē)企紛紛逐浪而起，在模仿與正向研發(fā)中，趟出了屬于中國的自主汽車(chē)之路;也誕生了瘋子李書(shū)福、鐵血魏建軍等一批具有時(shí)代特點(diǎn)的汽車(chē)領(lǐng)軍人物。

以長(cháng)城H6為肇始，吉利、比亞迪、長(cháng)城作為中國民營(yíng)領(lǐng)軍車(chē)企，分別憑借跨國并購、新能源和工匠精神，在SUV領(lǐng)域實(shí)現了三江合流。而如今，僅SUV一款車(chē)型，外資、合資，本土汽車(chē)三駕馬車(chē)已形成了650多款車(chē)系。

2016年前后，純電動(dòng)、混合動(dòng)力等新能源車(chē)系，挾互聯(lián)網(wǎng)、資本等新勢力助力，涌入賽道，加速整合、改變著(zhù)汽車(chē)制造供應鏈，也讓傳統車(chē)企面臨新挑戰，

比吉利晚了整整8年的龔大興，闖入的又是一個(gè)群雄混戰、風(fēng)起云涌的時(shí)代。但他似乎總有一種能力，在混戰中找到切入戰場(chǎng)的正確角度。

在鑫源，流傳著(zhù)這樣一句話(huà)，“微利使人進(jìn)步，暴利使人落后”。這句話(huà)似乎解釋了鑫源為什么每次半路出擊，總能異軍突起——“掙錢(qián)很難的時(shí)候，才能激發(fā)組織最大的潛能”，它總在行業(yè)步入微利期時(shí)，用差異化贏(yíng)得未來(lái)。

早與晚只是時(shí)間上的相對關(guān)系，龔大興不覺(jué)得SWM斯威汽車(chē)的出生晚，而是叫這種“晚”為趁勢而為。無(wú)論是如今層出不窮的新能源概念車(chē)，還是不斷有傳統車(chē)企發(fā)布新品牌，龔大興關(guān)注的只是“明天的用戶(hù)在哪里?用戶(hù)的明天在哪里?”

他甚至不刻意追求做成行業(yè)第一，卻一直在追求和踐行做到始終如一的尊重與信賴(lài)。

從某種角度而言，龔大興并不同于那些與他一樣，草莽出身，埋頭苦干的第一代汽車(chē)人或企業(yè)家。他也不同于那些一上來(lái)就談創(chuàng )新顛覆，動(dòng)不動(dòng)就搞資源整合的闖入者。

他更像是在二者中尋找到一種平衡。

在鑫源銷(xiāo)售團隊所在的一面墻上，我們看到貼著(zhù)一張《正道協(xié)議》：不準吃回扣，不準請吃飯，不準送禮，不準泡吧。只有簽訂了這項協(xié)議，才能成為鑫源的合作方。

而在鑫源20周年慶典上，我們看到龔大興將服務(wù)過(guò)的用戶(hù)定格在了8 086 058位。很少有企業(yè)家可以數盡自己的“上帝”，龔大興是其中之一。

這可以認為是鑫源尊重傳統，“客戶(hù)的事是天大的事，員工的事無(wú)小事”的一個(gè)側面，同時(shí)，我們也看到鑫源在創(chuàng )新方面走得更遠——

在物聯(lián)網(wǎng)方面，鑫源在深圳成立車(chē)聯(lián)智能研究院，將圍繞車(chē)子，將周邊、網(wǎng)約車(chē)、智能化系統等，納入整個(gè)體系。新能源化方面，鑫源將依托SWM斯威汽車(chē)M、S、SL三大平臺，逐步推出8款傳統動(dòng)力汽車(chē)和2款新能源汽車(chē)，產(chǎn)品類(lèi)型將涵蓋SUV、MPV、皮卡、休閑車(chē)、多功能商用車(chē)等車(chē)型。

而在共享化方面，鑫源也將以共享資源、共享股權為內容，推出自己的共享汽車(chē)平臺……

“不止所見(jiàn)，所見(jiàn)未來(lái)。”鑫源的下一個(gè)二十周年，龔大興還要一如初心地制造兩個(gè)字：“誠”和“信”。

用守諾、踐約、無(wú)欺的“誠”，去對待員工、客戶(hù)和合作伙伴，用自信、相信的“信”，迎接時(shí)代賦予中國制造業(yè)和實(shí)業(yè)家的挑戰和機遇，“相信這個(gè)時(shí)代，相信即能看見(jiàn)”。

聊到未來(lái)，夕陽(yáng)已斜照。陽(yáng)光打在龔大興臉上，我們似乎又看到了那個(gè)銘記“爬過(guò)山繞過(guò)彎趟過(guò)川”的少年。

龔大興又想起了姑姑。他登上了一個(gè)又一個(gè)山頭，而姑姑是那個(gè)讓龔大興知道山的人。

他哭了。