十七碼頭、巨人大廈和哀牢山

龔大興有個(gè)好習(xí)慣，每次上新產(chǎn)品或做產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)候，他都會(huì)找到幾十個(gè)用戶和經(jīng)銷商朋友一起評(píng)車，一起吃火鍋。盡管他力圖將鑫源打造成越野運(yùn)動(dòng)摩托車的專業(yè)廠家，但是目標(biāo)是目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)是現(xiàn)實(shí)。用戶和經(jīng)銷商朋友一致認(rèn)為，不僅是越野摩托在國(guó)內(nèi)消費(fèi)背景下很難迅速打開(kāi)局面，整個(gè)摩托車產(chǎn)業(yè)都已經(jīng)到了必須更新?lián)Q代的時(shí)候。“鑫源應(yīng)該迎合用戶需求的變化”。

而此時(shí)，由長(zhǎng)安、五菱、東風(fēng)小康等領(lǐng)銜的微型面包車，已經(jīng)成了二三線及以下城市主要的交通工具。于是，龔大興萌生了進(jìn)軍汽車行業(yè)的念頭。

但彼時(shí)的鑫源，無(wú)論是經(jīng)銷商體系，還是供應(yīng)鏈體系，都完完全全還停留在摩托車時(shí)代，無(wú)法做動(dòng)能轉(zhuǎn)化。在沒(méi)有汽車生產(chǎn)資質(zhì)的前提下，鑫源如何才能迅速切入汽車產(chǎn)業(yè)?

2008年，龔大興尋了一段時(shí)間后，找到一汽集團(tuán)。彼時(shí)，一汽在吉林有微面一汽佳寶。但是以微面的價(jià)格，運(yùn)輸?shù)侥戏绞袌?chǎng)，物流成本平攤到每臺(tái)車上，很難與西南市場(chǎng)的長(zhǎng)安等品牌競(jìng)爭(zhēng)。而在云南，一汽紅塔專做輕卡，龔大興想利用一汽紅塔的生產(chǎn)線，代工開(kāi)模生產(chǎn)微面。

這無(wú)疑是一個(gè)完美的雙贏計(jì)劃。但當(dāng)龔大興模具開(kāi)了，四大工藝生產(chǎn)線安裝完，一汽集團(tuán)卻以不符合規(guī)劃，鑫源要和一汽合作只能和一汽佳寶合作，讓整件事情黃了。

但真金白銀投進(jìn)去的模具和生產(chǎn)線不能就這么變成一堆廢鐵啊。龔大興透過(guò)渠道得知，華晨集團(tuán)正在綿陽(yáng)上汽車項(xiàng)目。于是他開(kāi)著車，親自上門推介自己，“當(dāng)時(shí)是汶川地震剛過(guò)不久，綿陽(yáng)老廠的辦公樓墻上還裂著縫”。

之后不放心，他又跑到華晨的總部辦公大樓，把華晨董事長(zhǎng)祁玉民堵在了一樓走廊說(shuō)：“祁總，聽(tīng)說(shuō)您想做微車，我是屬豬的，您也是屬豬的，您看咱們倆能不能合作一下，把微車做出來(lái)?”

合作最終勝利談了下來(lái)。華晨鑫源第一批微面順利上市，但麻煩也接踵而來(lái)。最重要的問(wèn)題是，汽車銷售出去后，銷售人員接到許多質(zhì)量問(wèn)題反饋。

產(chǎn)品問(wèn)題是結(jié)果，如果往上推，到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題?

“做汽車制造一定需要系統(tǒng)化的管理能力和管理體系。要考慮怎么把資源整合得非常好，既要符合質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，品牌的調(diào)性，同時(shí)也要考慮成本匹配度，這是一個(gè)系統(tǒng)性的工程。”龔大興總結(jié)道，“如果你做車的思想不能跟制造的思想分離的話，它就是一種交易行為，當(dāng)有利益的時(shí)候我就做好，沒(méi)有利益的時(shí)候就做不好。”

所以，無(wú)論是簡(jiǎn)單到快消品，還是復(fù)雜到手機(jī)、汽車，“只有在價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念高度融合的情況下可以做，心跟靈魂不在一起的情況下是不能做代工的。”

2012年某天，平常到龔大興已經(jīng)記不清是哪個(gè)季節(jié)的哪一天。

他在辦公室抽悶煙。此時(shí)的汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)頭部資源聚集現(xiàn)象，而鑫源還一直解決不了生產(chǎn)乘用車的資質(zhì)問(wèn)題，面對(duì)每年高達(dá)7 000多萬(wàn)元的虧損，更面對(duì)對(duì)員工的責(zé)任，和供應(yīng)商、經(jīng)銷商的信任，越想越悶，龔大興突然一個(gè)想法在腦子里閃了一下——跳樓!

事后，他屢次拿這件事跟經(jīng)銷商開(kāi)玩笑：“我當(dāng)時(shí)想跳，一看到四樓，跳下去摔不死，算了不跳了。”

盡管彼時(shí)鑫源確實(shí)到了危機(jī)時(shí)刻，但他發(fā)現(xiàn)他絕對(duì)不會(huì)，也不可能跳下去。

“經(jīng)銷商說(shuō)我投錢把4S店給你建了，員工說(shuō)我辭掉了高職來(lái)跟你干活，供應(yīng)商說(shuō)你現(xiàn)在沒(méi)錢我也信任你。你過(guò)去摩托車做的這么好，汽車一定能做起來(lái)，老子們敢投，傾家蕩產(chǎn)地投。”龔大興意識(shí)到了一種輸不起的責(zé)任感。

事實(shí)上，這種責(zé)任感來(lái)自于龔大興的信任圖騰。牟其中、史玉柱、褚時(shí)健，之說(shuō)以有了他們的十七碼頭、巨人大廈、哀牢山，也就有了他們東山再起的機(jī)會(huì)。而龔大興的信任和責(zé)任圖騰或許就是他“為國(guó)揚(yáng)威”的75號(hào);也是他二十多年，沒(méi)有欠過(guò)供應(yīng)商一分錢，也沒(méi)有拖欠過(guò)員工一天工資的堅(jiān)持。

痛定思痛，龔大興決定自建工廠進(jìn)行整車制造。

在廣州車展現(xiàn)場(chǎng)，鑫源控股·SWM斯威汽車董事長(zhǎng)龔大興正式公布了企業(yè)未來(lái)發(fā)展愿景——“SWM斯威汽車賓客2025”

行動(dòng)，就好

與華晨的合作是愉快的。

憑借完善的產(chǎn)品體系，華晨鑫源在2013-2015年間實(shí)現(xiàn)年年逆市增長(zhǎng)，2015年增速更是超過(guò)80%，位列行業(yè)第五。2015年4月，華晨鑫源首款7座轎車級(jí)MPV——華晨金杯750上市短短半年，躋身全國(guó)MPV銷量前十名。鑫源的整車制造品質(zhì)和工匠精神，獲得了消費(fèi)者的一致認(rèn)可。

從某種角度講，與華晨的合作，也是龔大興為鑫源蓄力和加油的過(guò)程。“我們的用戶會(huì)跟我們說(shuō)，他這一輩子喜歡鑫源的文化，你們?yōu)槭裁床豢梢該碛凶约旱钠嚢?”

而龔大興也慢慢發(fā)現(xiàn)，隨著三四線消費(fèi)者消費(fèi)喜好改變和水平的提升，MPV、微面等商用車群體也轉(zhuǎn)向了乘用車。“SUV慢慢成為了中國(guó)用戶的一個(gè)標(biāo)簽，就像皮卡車是美國(guó)的標(biāo)簽，休旅車是歐洲人的標(biāo)簽。”

若要進(jìn)軍SUV，有一個(gè)不得不考慮的問(wèn)題是，在長(zhǎng)城SUV帶領(lǐng)下，包括上汽、一汽等各大車企，均在SUV車系爭(zhēng)得頭破血流。鑫源有何資本和能力，也去趟這灘渾水呢?

“既然大家都認(rèn)為SUV是趨勢(shì)。我為什么要弄個(gè)破船往西邊開(kāi)呢?”所以，鑫源必須做車。這種趁勢(shì)而為，或許同樣是如今手機(jī)品牌百花齊放，汽車品牌百舸爭(zhēng)流的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。

那么，要怎么做?

在經(jīng)過(guò)幾輪PK后，龔大興決定啟用SWM斯威汽車做鑫源的第一款SUV品牌。

這個(gè)名字，遭到了不少員工反對(duì)，“認(rèn)為它是意大利一個(gè)死掉的摩托車品牌”。但龔大興卻不完全認(rèn)同，“它還是曾經(jīng)的世界冠軍，八十年代歐洲三大摩托車品牌之一，還是意大利土著品牌，擁有意大利對(duì)工藝和藝術(shù)苛刻的基因，有著意大利人與生俱來(lái)的運(yùn)動(dòng)、激情、果敢，這也深深地鐫刻和融入到了這個(gè)品牌的基因里面。”

龔大興專門聘請(qǐng)?jiān)瓕汃R公司首席質(zhì)量官弗朗茲•高爾曼作為首席質(zhì)量顧問(wèn)

這就夠了。龔大興并不在乎SWM斯威汽車的前身是摩托車，“就像沒(méi)人在意寶馬原來(lái)也是生產(chǎn)摩托車，李書(shū)福也是從兩輪建起了吉利帝國(guó)”。反而這種“崇洋”，倒逼著龔大興要用國(guó)際化資源的能力和造車?yán)砟?、設(shè)計(jì)風(fēng)格、技術(shù)，去經(jīng)營(yíng)SWM斯威汽車品牌。以至于，他專門聘請(qǐng)了原寶馬公司首席質(zhì)量官弗朗茲•高爾曼作為首席質(zhì)量顧問(wèn)；聘請(qǐng)奧迪、豐田前設(shè)計(jì)師科沃斯擔(dān)綱首席設(shè)計(jì)師，并在意大利米蘭的設(shè)計(jì)中心完成整車設(shè)計(jì)。同時(shí)承諾“8年16萬(wàn)公里”超長(zhǎng)質(zhì)保。

有了品牌后，面對(duì)日趨飽和的SUV市場(chǎng)，SWM斯威汽車要賣給誰(shuí)?

龔大興注意到，如今421家庭是社會(huì)主流，對(duì)7座SUV有巨大需求。同時(shí)，隨著消費(fèi)升級(jí)和下沉，微面等商用車已經(jīng)滿足不了二三線等日益龐大市場(chǎng)用戶對(duì)舒適性、美觀度、智能化的考量，SUV成了這些地區(qū)商用車的替代品。

一直站在“用戶在哪，我們?cè)谀?rdquo;角度思考產(chǎn)品的龔大興，迅速?zèng)Q定以這一市場(chǎng)為主切口。并為此在SWM斯威X7設(shè)計(jì)上，對(duì)這一市場(chǎng)帶來(lái)了革命性的升級(jí)。

比如，考慮到新興市場(chǎng)對(duì)乘用車寬敞度要求，SWM斯威X7首發(fā)大七座，并結(jié)合親情觀念，設(shè)計(jì)了2-3-2座椅布局，改變了傳統(tǒng)SUV第三排空間狹小的弊端。

又比如，為了迎合消費(fèi)者對(duì)汽車智能化需求，SWM斯威汽車配備了特斯拉式的12寸觸控式高清中控大屏?？梢赃M(jìn)行遠(yuǎn)程手機(jī)智能控制，以及聯(lián)合科大訊飛，設(shè)計(jì)了語(yǔ)音交互系統(tǒng)。

此外，無(wú)論是定速巡航還是其他電子設(shè)備，SWM斯威汽車已經(jīng)站在了10萬(wàn)元級(jí)SUV配置的頂端。

SWM斯威X7的誕生，在鑫源經(jīng)銷商體系內(nèi)外引起了轟動(dòng)。

于是，龔大興為SWM斯威X7的上市，設(shè)置了渠道命運(yùn)共同體方案，簡(jiǎn)單來(lái)講就是在“確保70%~80經(jīng)銷商賣我們的車賺錢”的前提下，招募區(qū)域有影響力的經(jīng)銷商做區(qū)域合伙人，負(fù)責(zé)相應(yīng)區(qū)域的市場(chǎng)開(kāi)拓。同時(shí)，以組織賦能的形式，多個(gè)區(qū)域聯(lián)合抱團(tuán)，開(kāi)拓市場(chǎng)。

命運(yùn)共同體的關(guān)鍵是通過(guò)扁平化的管理模式與員工共享利益。龔大興在SWM斯威汽車經(jīng)銷商名片上，印上“首席合伙人”，“他們突然之間找到了更多的尊重和面子”。這種“給面子”也讓龔大興更容易和更快速地舞動(dòng)渠道，實(shí)行變革。

這種渠道戰(zhàn)略與酒類流通企業(yè)1919，手機(jī)巨頭OPPO和vivo異曲同工。一年時(shí)間，合伙人制讓SWM斯威X7經(jīng)銷商全國(guó)迅速超過(guò)300家。而SWM斯威X7也以月均銷售超過(guò)5 000輛的戰(zhàn)績(jī)，在中國(guó)SUV銷量排行中取得了優(yōu)異的成績(jī)。

SWM斯威X7的熱賣，不僅獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可，同時(shí)也帶來(lái)了友商的好奇。于是，某個(gè)主流汽車集團(tuán)買了幾輛SWM斯威X7拆解研究，他們從領(lǐng)導(dǎo)到技術(shù)工程人員都很驚訝，沒(méi)想到作為一個(gè)汽車后生，SWM斯威的造車水平居然這么好。

SWM斯威汽車位于重慶涪陵區(qū)的生產(chǎn)基地，占地1700畝，分南北兩區(qū)，總投資45億元，年產(chǎn)30萬(wàn)輛整車和30萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，年產(chǎn)值可達(dá)300億元

下一個(gè)山頭

實(shí)事求是地講，SWM斯威汽車出生得有些晚。

20年前的1998年，吉利豪情下線，揭開(kāi)了中國(guó)民企造車的序幕。激蕩的10多年間，奇瑞、長(zhǎng)城、比亞迪、力帆等一代車企紛紛逐浪而起，在模仿與正向研發(fā)中，趟出了屬于中國(guó)的自主汽車之路;也誕生了瘋子李書(shū)福、鐵血魏建軍等一批具有時(shí)代特點(diǎn)的汽車領(lǐng)軍人物。

以長(zhǎng)城H6為肇始，吉利、比亞迪、長(zhǎng)城作為中國(guó)民營(yíng)領(lǐng)軍車企，分別憑借跨國(guó)并購(gòu)、新能源和工匠精神，在SUV領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了三江合流。而如今，僅SUV一款車型，外資、合資，本土汽車三駕馬車已形成了650多款車系。

2016年前后，純電動(dòng)、混合動(dòng)力等新能源車系，挾互聯(lián)網(wǎng)、資本等新勢(shì)力助力，涌入賽道，加速整合、改變著汽車制造供應(yīng)鏈，也讓傳統(tǒng)車企面臨新挑戰(zhàn)，

比吉利晚了整整8年的龔大興，闖入的又是一個(gè)群雄混戰(zhàn)、風(fēng)起云涌的時(shí)代。但他似乎總有一種能力，在混戰(zhàn)中找到切入戰(zhàn)場(chǎng)的正確角度。

在鑫源，流傳著這樣一句話，“微利使人進(jìn)步，暴利使人落后”。這句話似乎解釋了鑫源為什么每次半路出擊，總能異軍突起——“掙錢很難的時(shí)候，才能激發(fā)組織最大的潛能”，它總在行業(yè)步入微利期時(shí)，用差異化贏得未來(lái)。

早與晚只是時(shí)間上的相對(duì)關(guān)系，龔大興不覺(jué)得SWM斯威汽車的出生晚，而是叫這種“晚”為趁勢(shì)而為。無(wú)論是如今層出不窮的新能源概念車，還是不斷有傳統(tǒng)車企發(fā)布新品牌，龔大興關(guān)注的只是“明天的用戶在哪里?用戶的明天在哪里?”

他甚至不刻意追求做成行業(yè)第一，卻一直在追求和踐行做到始終如一的尊重與信賴。

從某種角度而言，龔大興并不同于那些與他一樣，草莽出身，埋頭苦干的第一代汽車人或企業(yè)家。他也不同于那些一上來(lái)就談創(chuàng)新顛覆，動(dòng)不動(dòng)就搞資源整合的闖入者。

他更像是在二者中尋找到一種平衡。

在鑫源銷售團(tuán)隊(duì)所在的一面墻上，我們看到貼著一張《正道協(xié)議》：不準(zhǔn)吃回扣，不準(zhǔn)請(qǐng)吃飯，不準(zhǔn)送禮，不準(zhǔn)泡吧。只有簽訂了這項(xiàng)協(xié)議，才能成為鑫源的合作方。

而在鑫源20周年慶典上，我們看到龔大興將服務(wù)過(guò)的用戶定格在了8 086 058位。很少有企業(yè)家可以數(shù)盡自己的“上帝”，龔大興是其中之一。

這可以認(rèn)為是鑫源尊重傳統(tǒng)，“客戶的事是天大的事，員工的事無(wú)小事”的一個(gè)側(cè)面，同時(shí)，我們也看到鑫源在創(chuàng)新方面走得更遠(yuǎn)——

在物聯(lián)網(wǎng)方面，鑫源在深圳成立車聯(lián)智能研究院，將圍繞車子，將周邊、網(wǎng)約車、智能化系統(tǒng)等，納入整個(gè)體系。新能源化方面，鑫源將依托SWM斯威汽車M、S、SL三大平臺(tái)，逐步推出8款傳統(tǒng)動(dòng)力汽車和2款新能源汽車，產(chǎn)品類型將涵蓋SUV、MPV、皮卡、休閑車、多功能商用車等車型。

而在共享化方面，鑫源也將以共享資源、共享股權(quán)為內(nèi)容，推出自己的共享汽車平臺(tái)……

“不止所見(jiàn)，所見(jiàn)未來(lái)。”鑫源的下一個(gè)二十周年，龔大興還要一如初心地制造兩個(gè)字：“誠(chéng)”和“信”。

用守諾、踐約、無(wú)欺的“誠(chéng)”，去對(duì)待員工、客戶和合作伙伴，用自信、相信的“信”，迎接時(shí)代賦予中國(guó)制造業(yè)和實(shí)業(yè)家的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，“相信這個(gè)時(shí)代，相信即能看見(jiàn)”。

聊到未來(lái)，夕陽(yáng)已斜照。陽(yáng)光打在龔大興臉上，我們似乎又看到了那個(gè)銘記“爬過(guò)山繞過(guò)彎趟過(guò)川”的少年。

龔大興又想起了姑姑。他登上了一個(gè)又一個(gè)山頭，而姑姑是那個(gè)讓龔大興知道山的人。

他哭了。