領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰H.曾格（John H. Zenger）提出了一個(gè)著名的因果律：領(lǐng)導(dǎo)者→員工→顧客→公司利潤，這個(gè)因果律提醒我們：糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者會讓員工士氣低落和技能低下，從而無法為顧客提供好的服務(wù)或富有競爭力的產(chǎn)品，進(jìn)而導(dǎo)致公司利潤滑落，甚至陷入虧損的邊緣。從另一方面講，企業(yè)要提升公司利潤和競爭力，最為源頭和最為長效的方略就是持續(xù)提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水準(zhǔn)。

提升領(lǐng)導(dǎo)力水準(zhǔn)，最難以跨越的是“從優(yōu)秀到卓越”。“從優(yōu)秀到卓越”之間僅僅是一小步，完成跨越升級的難度卻非常大。令人欣慰的是，約翰H.曾格的研究表明，一旦完成跨越升級，卓越領(lǐng)導(dǎo)者為公司創(chuàng)造的盈利能力是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的近3倍。

要成為一名卓越領(lǐng)導(dǎo)者，需要遵循如下方程式開展持續(xù)修煉：卓越領(lǐng)導(dǎo)力=（交易領(lǐng)導(dǎo)力+魅力領(lǐng)導(dǎo)力）×戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。

從交易領(lǐng)導(dǎo)力升級為魅力領(lǐng)導(dǎo)力

把領(lǐng)導(dǎo)和管理區(qū)分開來，是從交易領(lǐng)導(dǎo)力（transactional leadership）的概念提出開始的。交易領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅關(guān)注任務(wù)，更關(guān)注達(dá)成任務(wù)的員工，以及員工在達(dá)成任務(wù)過程中的心理感受，要有藝術(shù)的、運(yùn)用多種措施驅(qū)動(dòng)員工達(dá)成任務(wù)。整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程就是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者相互滿足的交易過程。

交易領(lǐng)導(dǎo)力的前提是你手中有權(quán)力，然后如何有藝術(shù)、有策略地讓員工更好地服從你。交易領(lǐng)導(dǎo)力十分強(qiáng)調(diào)短期績效是否達(dá)成，不能夠賦予員工工作上的意義，從而無法持續(xù)調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在的積極性和創(chuàng)造性。

僅僅有“交易領(lǐng)導(dǎo)力”還不行，卓越領(lǐng)導(dǎo)者還需要擁有“魅力領(lǐng)導(dǎo)力（charismatic leadership）”。正如李嘉誠所言：“做老板簡單得多，你的權(quán)力主要來自你的地位。做領(lǐng)袖就比較復(fù)雜，你的力量源自人性的魅力和號召……領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人，讓大家主動(dòng)工作；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小。”

研究表明，魅力領(lǐng)導(dǎo)力主要需要具備三項(xiàng)關(guān)鍵的能力：有遠(yuǎn)大愿景和理想；能讓下級認(rèn)同愿景，并為該理想而奮斗前行；本人對愿景和理想一以貫之，并執(zhí)著追求?？梢?，對魅力領(lǐng)導(dǎo)者的首要要求是：要站得高、看得遠(yuǎn)，成為企業(yè)愿景的描繪者，成為企業(yè)方向的指引者，如此才能讓下屬有方向感。

只有讓整個(gè)組織具有方向感的領(lǐng)導(dǎo)才是真正的魅力型領(lǐng)導(dǎo)，下屬才愿意從簡單的服從到死心塌地的追隨。這就是所謂的內(nèi)在動(dòng)機(jī)（intrinsic motivation）。他們追隨的可能不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，而是他所指明的方向。在一定程度上，有魅力的不是你，而是你所提出的未來方向。

卓越領(lǐng)導(dǎo)力=（交易領(lǐng)導(dǎo)力+魅力領(lǐng)導(dǎo)力）×戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力

僅僅有魅力領(lǐng)導(dǎo)力，還是無法跨越升級為“卓越領(lǐng)導(dǎo)者”。因?yàn)轺攘ν嵌虝旱摹?高管層在修煉交易領(lǐng)導(dǎo)力、魅力領(lǐng)導(dǎo)力之外，更需要修煉戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。

這三種類型領(lǐng)導(dǎo)力之間的關(guān)系是：卓越領(lǐng)導(dǎo)者=（交易領(lǐng)導(dǎo)力+魅力領(lǐng)導(dǎo)力）×戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。在諸多領(lǐng)導(dǎo)者中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的根本特征是對全局整體負(fù)責(zé)、對方向路徑負(fù)責(zé)、對事業(yè)的成敗負(fù)責(zé)、對持續(xù)的未來負(fù)責(zé)。

如果你僅有一個(gè)好戰(zhàn)略，卻沒有充分展示魅力領(lǐng)導(dǎo)力的行為，就無法打動(dòng)員工的內(nèi)心，讓員工奮力執(zhí)行戰(zhàn)略；如果你沒有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力作為引導(dǎo)，魅力領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)能力就不會用到恰當(dāng)?shù)牡胤剑瑹o法盛開出絢爛的勝利果實(shí)。

很多領(lǐng)導(dǎo)者，口才一流和藹可親，演講時(shí)滔滔不絕，非常富有魅力，但是如果沒有創(chuàng)造出戰(zhàn)略碩果，有讓組織持續(xù)擁有精彩的未來，所謂的魅力將很快變成凋謝的玫瑰。很多管理者熱衷于修煉交易領(lǐng)導(dǎo)力和魅力領(lǐng)導(dǎo)力，而陷入小聰明、拉團(tuán)伙、虛偽和好大喜功的境地，讓組織遠(yuǎn)離了績效文化和坦誠文化。

戰(zhàn)略是起點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)力是過程

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力如此重要，以至于在《六韜》中姜太公告訴周文王，要警惕“七種壞人”，其中第一種“壞人”就是“無智略權(quán)謀的人，強(qiáng)勇輕戰(zhàn)，輕視戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用，僥幸取勝而立功，君王千萬不要用這種人做將領(lǐng)”。

很多CEO和創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常向我抱怨人手不夠、人才水平不高，手下的執(zhí)行力太差。這些問題肯定存在，但是我經(jīng)常提醒他們的是“公司的戰(zhàn)略是不是出了問題”——公司有戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略清晰并充分取得共識了嗎？公司的戰(zhàn)略是一個(gè)好戰(zhàn)略還是一個(gè)壞戰(zhàn)略？

《孫子兵法》講得很好，“善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢”。“將帥無能，累死三軍”講的也是這個(gè)道理。

你是戰(zhàn)略家嗎？這是我在戰(zhàn)略咨詢中總問企業(yè)家或事業(yè)部總經(jīng)理的一個(gè)問題，這也是每一位CEO、創(chuàng)業(yè)者和事業(yè)部總經(jīng)理必須回答的問題：有哪些行為證明你是一位深度的戰(zhàn)略思考者，你的戰(zhàn)略思維有哪些，你又遵循哪些戰(zhàn)略邏輯？

讓人遺憾的是，一些人即使擔(dān)任了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然是業(yè)務(wù)員思維；有些高級經(jīng)理升為事業(yè)部總經(jīng)理，仍保持“蟬”一樣的遠(yuǎn)見極限。蟬從脫殼出土到上樹鳴唱，只能看到3個(gè)月的時(shí)光，3個(gè)月，剛好是一個(gè)季度，這也是很多“蟬型經(jīng)理人”的遠(yuǎn)見極限。也許有些經(jīng)理人在一家企業(yè)已經(jīng)工作17年了，但是他的視線長度還只有3個(gè)月。這種短視往往是企業(yè)經(jīng)營的最大挑戰(zhàn)和最強(qiáng)羈絆。

修煉戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的四大轉(zhuǎn)身

在修煉戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力過程中，管理者需要不斷提醒自己，去完成以下四大轉(zhuǎn)身。

轉(zhuǎn)身一：從局部專才到全局通才。要想具備領(lǐng)導(dǎo)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力或者開啟一項(xiàng)創(chuàng)業(yè)之旅，需要從專才變成通才，要對各個(gè)職能部門都有足夠的了解。

這需要你在一定程度上忽略那些細(xì)枝末節(jié)的運(yùn)營事項(xiàng)，把思想和時(shí)間都解放出來。戰(zhàn)略的意義是必須把各個(gè)局部綜合起來進(jìn)行分析，形成整體觀念，并且弄清一個(gè)個(gè)局部在全局中所處的位置以及彼此間的聯(lián)系，并有效地將組織內(nèi)部和外部的各種意見、資源調(diào)動(dòng)整合起來，形成合力，為一定的全局服務(wù)。你需要謹(jǐn)記，戰(zhàn)略的精髓，不在于分解，而在于綜合。

轉(zhuǎn)身二：從總結(jié)者到預(yù)見者。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要有站在高山之巔極目遠(yuǎn)眺的遠(yuǎn)見能力，見人之所未見。一旦你提升為公司領(lǐng)導(dǎo)者，既要關(guān)注“績效差距”，更要關(guān)注“機(jī)會差距”，你需要突破3個(gè)月的“遠(yuǎn)見極限”轉(zhuǎn)而變成思考至少3年的未來。

公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力做到深謀遠(yuǎn)慮，想得深，看得遠(yuǎn)，面向未來預(yù)見并開展戰(zhàn)略準(zhǔn)備，而不只是針對過去總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

轉(zhuǎn)身三：從分析者到?jīng)Q斷者。一旦晉升為公司級領(lǐng)導(dǎo)，你就需要自己做取舍、做決策，對自己的決定給出富有邏輯的解釋。

事實(shí)上，在任何組織中，每天都會涌現(xiàn)出許多好想法，但是這些想法中幾乎90%是和組織戰(zhàn)略不一致，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力要求你具有取舍的勇氣和智慧：將那些與戰(zhàn)略不一致的想法過濾掉，你需要富有“人際勇氣”，同時(shí)你還不能打擊大家群策群力的積極性。

“壞戰(zhàn)略”的一個(gè)標(biāo)志就是CEO想要的太多，沒有智慧和勇氣去做取舍。

轉(zhuǎn)身四：從觀察者到洞察者。在產(chǎn)業(yè)格局及產(chǎn)業(yè)運(yùn)營穩(wěn)定的階段，也許僅僅需要“觀察”就可以做到不錯(cuò)的經(jīng)營業(yè)績。“戰(zhàn)略觀察”是基于競爭環(huán)境的穩(wěn)定性、連續(xù)性和可預(yù)測性，但是，一旦置身于變革大潮中，你就無能為力做到精確的戰(zhàn)略觀察。

此刻，你需要從“戰(zhàn)略觀察”上升到“戰(zhàn)略洞察”。戰(zhàn)略洞察，就是在灰度中決策，在邊緣處創(chuàng)新，在混沌里探索前行的方向。在一定程度上，戰(zhàn)略就是當(dāng)我們不知道未來會發(fā)生什么，但又必須采取行動(dòng)的決策。

在一定程度上，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)人帶領(lǐng)一群人抵達(dá)從來沒有去過的地方。在諸多不確定的場景下，如何共啟愿景、使眾人行、持續(xù)探索、獲取勝利，這都是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力要彰顯的行為。

這一切正如一句格言所述：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠把人們帶到他們想去的地方；卓越的領(lǐng)導(dǎo)者能夠把人們帶到他們沒想到要去但是應(yīng)該去的地方。