合適的人做合適的事，這只是最基本的要求；找到最有能力的人來做這件事，那才是超配。

找人、找錢、找項(xiàng)目，企業(yè)創(chuàng)始人大概就忙這3件事。

很多人認(rèn)為找錢是最重要的，但我認(rèn)為找人才應(yīng)該是第一位，應(yīng)排在找錢和找項(xiàng)目的前面。

我曾請教柳傳志和馬云同一個(gè)問題：企業(yè)管理最重要的是什么?他們兩人的回答高度相似。柳老跟我講，是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍;馬云說是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍。兩人的3句話都一樣，只是次序變了。

馬云說，其實(shí)這兩種次序都對(duì)。在企業(yè)的不同階段，需要使用不同的次序。在企業(yè)相對(duì)早期，就是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。創(chuàng)業(yè)初期只能看菜吃飯，事想得太大也沒用。但是到了后期，企業(yè)有了一定的規(guī)模，業(yè)務(wù)逐漸穩(wěn)健之后，這個(gè)時(shí)候便可以先定戰(zhàn)略，圍繞這個(gè)戰(zhàn)略所需要的人去重新搭班子。

不同階段應(yīng)當(dāng)有不同的管理方式。兩位中國頂尖的企業(yè)家分享的3句話里面，兩句話都是跟人有關(guān)：搭班子和帶隊(duì)伍;真正跟事兒有關(guān)的，只有定戰(zhàn)略。

所以，“人”大概要占創(chuàng)業(yè)者三分之二的精力和時(shí)間，其實(shí)找人比找錢重要。

找一個(gè)超配CFO

我認(rèn)為我對(duì)阿里最大的功勞，就是招聘了2個(gè)CEO。今天的張勇和井賢棟都是我當(dāng)時(shí)招的，而招他們的時(shí)候，他們都是做CFO的。馬云最討厭CFO當(dāng)CEO，我卻把他最討厭的事變成了現(xiàn)實(shí)。我不僅自己是從CFO變成了CEO，還把螞蟻金服和阿里集團(tuán)的兩個(gè)CFO都變成了CEO。我認(rèn)為自己能將CFO變?yōu)镃EO的主要原因是當(dāng)時(shí)招他們的時(shí)候，他們都屬于超配，我永遠(yuǎn)站在超配的角度看問題。

擁有超配意識(shí)

中國比較成功的企業(yè)，一定得有一個(gè)“超配”的崗位。合適的人做合適的事兒，這叫匹配;挑到最牛的人來做這件事兒，才是超配。

超配有兩個(gè)概念。

一是規(guī)模超配。企業(yè)達(dá)到3億元規(guī)模的時(shí)候一定要找一個(gè)有能力掌控30億元規(guī)模的人來做CFO，找一個(gè)已經(jīng)做過10倍以上體量的人來做。

二是能力超配。我面試CFO的時(shí)候，很少問財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)問題。我覺得這是最基本的。我會(huì)看他是不是更關(guān)心業(yè)務(wù)，是不是更關(guān)心人。人、錢、業(yè)務(wù)這3件事聯(lián)系緊密，相輔相成。管錢的人，我不問他錢的事，卻問他人的事和業(yè)務(wù)的事;管人的人，我不問他人的事，卻問他錢的事和業(yè)務(wù)的事;管業(yè)務(wù)的人，我不問他業(yè)務(wù)的事，卻問他人的事和錢的事。做什么卻不問你什么，問你另外一回事。因?yàn)槟阕鍪裁茨憔蛻?yīng)該知道什么，真正重要的，是你對(duì)另外2件事的關(guān)注和關(guān)心。

所以我跟馬云說，我招的CFO，雖然“F”是2條杠，但我都是沖著CEO“E”的3條杠來招的。張勇和井賢棟，當(dāng)年他們對(duì)業(yè)務(wù)的興趣愛好和理解程度超過財(cái)務(wù)。從這個(gè)角度來說，我認(rèn)為他們也是超配。

CFO要達(dá)到超配，有3個(gè)問題要考慮。第一要提前，上市前才想著找個(gè)好的CFO，可能就不會(huì)很成功地上市;第二，能不能找到一個(gè)乘以5倍甚至10倍的人來做CFO;第三，你要招的CFO對(duì)業(yè)務(wù)的興趣愛好夠不夠濃厚，他能不能站在ROI的角度來考慮問題?

別總站在成本角度

因此，創(chuàng)業(yè)公司這么多崗位中，CFO是我首要建議超配的。

控制成本向來是CFO管理模式中極為重要的環(huán)節(jié)，有些CFO甚至認(rèn)為這是職責(zé)內(nèi)最為重要的事。但我認(rèn)為，一個(gè)好的CFO永遠(yuǎn)不只是站在成本角度看問題。我?guī)е缎械慕?jīng)驗(yàn)去了百安居當(dāng)CFO，我心中就沒有成本，只有ROI。我關(guān)心的是，給你1塊錢做營銷，你能帶回幾塊錢;給你加1個(gè)人，你人效能不能提升;人效不變的話，你能帶來多少收入。只要你的效率不下降，你要多少人我給你多少人，要多少錢我給你多少錢，只要最后的結(jié)果能夠令人滿意。

蔡崇信、劉熾平、柳青就是最鮮明的例子。就蔡崇信、劉熾平、柳青加入阿里巴巴、騰訊、滴滴的時(shí)間而言，他們在當(dāng)時(shí)都是超配的。

蔡崇信是阿里巴巴第19個(gè)員工，他見馬云的時(shí)候，馬云還在湖畔花園的家里辦公。在這個(gè)時(shí)候，他讓普華永道來做審計(jì)。普華永道說我們從來沒有審計(jì)過一家還在家里辦公的公司，但這個(gè)做法讓阿里的整個(gè)合規(guī)體系一直健康生長到今天。

這個(gè)崗位為什么需要超配?有兩個(gè)原因，一個(gè)對(duì)外，一個(gè)對(duì)內(nèi)。

第一是對(duì)外，比如融資。融資占了創(chuàng)始人太多的時(shí)間，多數(shù)還是摸不著門道。因?yàn)閷?duì)于大部分CEO來說是人生第一次融資，哪怕之前A輪成功了，B輪則不一樣，C輪也不一樣。因?yàn)槊恳惠喍家姴煌耐顿Y人，創(chuàng)業(yè)者的表達(dá)和他們對(duì)創(chuàng)業(yè)者的期望都是不一樣的。但一個(gè)擁有投資背景，或者是CFO出身的人，他可能就不是人生第一次，所以對(duì)外會(huì)減少創(chuàng)業(yè)者的很多負(fù)擔(dān)，他也能站在投資人角度，協(xié)助創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行合理化表達(dá)。

第二個(gè)是對(duì)內(nèi)。只會(huì)控制風(fēng)險(xiǎn)、省成本的CFO，并不是好的CFO。我在百安居當(dāng)CFO時(shí)也是這樣，沒什么人歡迎CFO。我上臺(tái)講話時(shí)，第一句話問大家是否知道CFO的職責(zé)。臺(tái)下七嘴八舌，比較一致的觀點(diǎn)就是CFO是控制風(fēng)險(xiǎn)的。我隨后繼續(xù)詢問，公司最大的風(fēng)險(xiǎn)是什么。很多人說資金緊張之類的問題。而我認(rèn)為，公司最大的風(fēng)險(xiǎn)就是沒有營業(yè)額，沒有收入進(jìn)來哪還有什么風(fēng)險(xiǎn)把控?所以我當(dāng)CFO時(shí)說我是來控制公司最大的風(fēng)險(xiǎn)—協(xié)助公司一起把銷售做好。

找錢原則

找人之后再來找錢。找錢強(qiáng)調(diào)3個(gè)階段，3個(gè)不同的優(yōu)先級(jí)。如果把企業(yè)的成長比作一個(gè)人的成長，可以分為4個(gè)成長階段：幼兒園、小學(xué)、中學(xué)和大學(xué)。

找錢三階段

第一階段，如果企業(yè)還在幼兒園和小學(xué)階段，要時(shí)間優(yōu)先，估值不重要，確定性才重要。舉個(gè)例子，是選擇估值高一點(diǎn)，等3個(gè)月之后融資;還是選擇估值低一點(diǎn)，下個(gè)星期就獲得投資方青睞?創(chuàng)業(yè)早期，一定要選擇后者，時(shí)間優(yōu)先，估值次之。

第二階段，如果企業(yè)過了生存關(guān)，時(shí)間就不再那么重要了。企業(yè)進(jìn)入初中、高中階段，這時(shí)候要金額優(yōu)先。在金額和稀釋的比例當(dāng)中，要優(yōu)先選擇金額。比如，雖然企業(yè)生存下來，但是缺1億元可能就會(huì)面臨后續(xù)發(fā)展的緊張。在這個(gè)時(shí)候，你先拿到急需的1億元，10%或12%稀釋比例，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說其實(shí)沒有什么區(qū)別。這1億元是不可或缺的，但是比例的兩個(gè)或者三個(gè)百分點(diǎn)，對(duì)你并沒有那么重要。

第三階段，如果企業(yè)進(jìn)入大學(xué)階段，這個(gè)時(shí)候要比例優(yōu)先。經(jīng)過多輪稀釋，企業(yè)的股份變得很值錢，金額反而沒那么重要了。要咬死比例放開金額，多給點(diǎn)錢或少給點(diǎn)錢，其實(shí)也不重要了。

所以，每個(gè)企業(yè)在融資的時(shí)候，一定要捫心自問，企業(yè)現(xiàn)在處于哪個(gè)階段。明確所處階段之后，創(chuàng)業(yè)者才能明確堅(jiān)持什么，優(yōu)先什么。但是，在這3個(gè)階段，我都沒有提到估值優(yōu)先。因?yàn)橹挥匈u股票的時(shí)候才是估值優(yōu)先，只要不賣股票，就不應(yīng)該有估值優(yōu)先的想法。

選擇投資人四要素

真正優(yōu)秀的企業(yè)，在沒有生存壓力的情況下，融資應(yīng)該是雙向選擇，創(chuàng)業(yè)者和投資人是對(duì)等的、平等的。

如何選擇投資人，可以用人們常問領(lǐng)居家小孩的4個(gè)問題。

第一個(gè)問題，你姓什么?打交道的雙方最終都是人，一定要搞清楚打交道的這個(gè)機(jī)構(gòu)姓什么，見到姓這個(gè)姓的人沒有。

第二個(gè)問題，你幾歲了?這個(gè)問題包含了兩個(gè)層面：第一，基金年限多長;第二，基金現(xiàn)在處于基金期限的第幾年。基金基本上都有年限。基金年限跟它是哪一年創(chuàng)立的沒關(guān)系，創(chuàng)業(yè)者一定要問最基本的，甚至要看文件：“請問投我的基金是幾年期的?是哪一年設(shè)立的?這也就意味著基金還剩下幾年。人民幣基金年限很少超過8年，美元基金年限很少超過12年。舉個(gè)例子，8年期的基金現(xiàn)在是第3年，那么這個(gè)基金就剩下不超過5年。基金幾歲了，決定了基金能陪創(chuàng)業(yè)者的時(shí)間有多長。”

第三個(gè)問題，你多重?其實(shí)是在問基金的規(guī)模。管理基金的總規(guī)模與創(chuàng)業(yè)者無關(guān)，關(guān)鍵在于投資企業(yè)的那期基金規(guī)模有多大?；鹨?guī)模要門當(dāng)戶對(duì)。選一個(gè)在投資期第一年或者第二年的基金，能給創(chuàng)業(yè)者的期限比較長。不要拿一個(gè)期限太短的基金，也不要拿一個(gè)期限較長的已經(jīng)過了一半或者一大半的基金。同時(shí)，創(chuàng)業(yè)者選擇的基金對(duì)其投資額，大約占整個(gè)基金規(guī)模的百分之五到百分之十，這是最理想的狀態(tài)。因?yàn)檎急仁腔ハ嗟?，占比多少就意味著?chuàng)業(yè)者和投資機(jī)構(gòu)以后會(huì)如何相處。

最后一個(gè)問題，你會(huì)什么?這個(gè)問題是問投資機(jī)構(gòu)能夠提供給創(chuàng)業(yè)者除了錢以外的東西是什么。對(duì)于這個(gè)問題，投資人一定會(huì)談很多，檢驗(yàn)他說的話有兩種方法。第一個(gè)辦法，實(shí)際展示。這個(gè)時(shí)候，投資人可能會(huì)說，時(shí)間緊迫，來不及展示。那么就需要第二個(gè)辦法，客戶訪談。投資機(jī)構(gòu)是B，企業(yè)也是B，投資就是B2B。對(duì)這個(gè)投資機(jī)構(gòu)最好的調(diào)研，就是調(diào)查這家投資機(jī)構(gòu)之前投過的企業(yè)或者項(xiàng)目。這些企業(yè)或者項(xiàng)目都是它的客戶，要與它們對(duì)接，進(jìn)行深入調(diào)查。

雖然投資機(jī)構(gòu)和被投企業(yè)的關(guān)系不一定是一輩子，但至少會(huì)陪伴創(chuàng)業(yè)者們走過3年、5年甚至更長的時(shí)間。我曾看到過太多投資人和企業(yè)家之間不愉快的、有分歧的故事。這不是投資以后的問題，而是在投資之前沒有真正做好雙向選擇。有可能是投資機(jī)構(gòu)選錯(cuò)了企業(yè)，也有可能是企業(yè)選錯(cuò)了投資機(jī)構(gòu)。

總結(jié)來說，我認(rèn)為找人比找錢重要。找人的時(shí)候，CFO要超配，因?yàn)镃FO超配本來就是為你找錢。馬云、馬化騰、程維他們擔(dān)心過錢嗎?這都是因?yàn)樗麄冋业搅艘粋€(gè)替他們擔(dān)心這個(gè)問題的人。

[編輯 鄧猋 E-mail:sjpldb@163.com]