高瓴資本的張磊因為成功投資京東而一戰成名，另一樁曾讓他頗為得意的投資，是入股了藍月亮。

張磊曾說(shuō)，2008年高瓴資本研究中國的消費品升級，那時(shí)候很多基礎的消費品品類(lèi)都被跨國公司占領(lǐng)，寶潔和聯(lián)合利華占領(lǐng)了家用洗滌市場(chǎng)，“我們看到這些跨國公司本質(zhì)上都是有歷史包袱的，無(wú)法抓住消費升級的趨勢。”

廣東公司藍月亮隨后進(jìn)入了高瓴資本的視野。

藍月亮一路高歌猛進(jìn)，沖上洗衣液市場(chǎng)份額第一的日化公司的寶座。然而從2015年夏天開(kāi)始的那場(chǎng)轟轟烈烈變革開(kāi)始，藍月亮在洗衣液市場(chǎng)迅速丟失城池。在這個(gè)過(guò)程里，公司決策層、渠道、市場(chǎng)、競爭對手都分別扮演了相應的角色。

讓我們先回到2008年。

在藍月亮全面進(jìn)入洗衣液市場(chǎng)的2008年，洗衣液的市場(chǎng)份額在整個(gè)中國洗滌市場(chǎng)中僅占4%的份額。但洗衣機數量、衣服面料變化數據，預示著(zhù)一場(chǎng)洗滌產(chǎn)品的更新?lián)Q代即將拉響。

這些變化并沒(méi)有及時(shí)被寶潔和聯(lián)合利華捕捉，當時(shí)這兩家公司在中國市場(chǎng)投放銷(xiāo)售的的洗滌產(chǎn)品集中在洗衣粉和洗衣皂，品牌也只有汰漬、碧浪、奧妙等大眾定位的品牌。甚至到了2010年，彼時(shí)中國洗衣液市場(chǎng)競爭已來(lái)到酣戰階段，寶潔依舊沒(méi)有進(jìn)入洗衣液市場(chǎng)——盡管它旗下品牌汰漬和碧浪的洗衣液在美國已推出多年。

強大競爭對手的打盹給了藍月亮機會(huì )。作為被國際巨頭忽視的領(lǐng)域，洗衣液成為本土日化品牌的最好突破口。當時(shí)，與藍月亮一同從巨頭口中搶食的還有開(kāi)米、綠傘、洛娃、白貓等一系列本土品牌，藍月亮選擇從其頗擅長(cháng)的產(chǎn)品上下手。

沒(méi)什么是10個(gè)促銷(xiāo)員搞不定的，如果有那就20個(gè)

藍月亮的創(chuàng )始人羅秋平畢業(yè)于武漢大學(xué)化學(xué)專(zhuān)業(yè)，是日化行業(yè)中少有的“科班”出身的老板。根據羅秋平對外的發(fā)言，藍月亮自創(chuàng )建以來(lái)就帶著(zhù)科技創(chuàng )新的基因，從做配方、做合成、做設計等方面入手，公司最花心思的就是技術(shù)和質(zhì)量，把科技創(chuàng )新寫(xiě)進(jìn)企業(yè)方針。

這樣背景下的藍月亮在很長(cháng)時(shí)間里保持著(zhù)產(chǎn)品的優(yōu)勢。2011年，藍月亮率先推出中國市場(chǎng)上首款手洗洗衣液，兩年后又推出針對特定污漬的專(zhuān)業(yè)洗滌產(chǎn)品、針對0-3歲嬰兒的寶寶專(zhuān)用洗衣液、及2015年的旅行專(zhuān)用洗衣液、預涂專(zhuān)用洗衣液等專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品。無(wú)論在產(chǎn)品功能、推出時(shí)間、細分領(lǐng)域上，都走在了市場(chǎng)前列。

而在藍月亮企業(yè)關(guān)系網(wǎng)里濃墨重彩的一個(gè)角色，KA渠道，也在那時(shí)發(fā)揮了關(guān)鍵作用。所謂的KA渠道，即Key Account，一般指大型連鎖超市。在洗衣液尚屬小眾時(shí)，藍月亮在KA渠道中采取人海戰術(shù)。

一名東北的藍月亮內部員工告訴界面新聞，當時(shí)藍月亮在重點(diǎn)商超是每2萬(wàn)營(yíng)業(yè)額搭配一名促銷(xiāo)員，逢節假日還會(huì )有更多人進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)推銷(xiāo)。連公司里大大小小的正式員工，都會(huì )被叫到商超推銷(xiāo)。“當時(shí)其他(洗衣液)品牌就幾個(gè)人，藍月亮有十幾個(gè)人。”

十幾個(gè)促銷(xiāo)員并不是干站著(zhù)，藍月亮搭起洗衣臺，直接在賣(mài)場(chǎng)洗衣服。一邊展示洗衣液的效果，一邊解釋洗衣液的成分優(yōu)勢和去漬原理。在洗衣液剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的早期階段，靠著(zhù)人海戰術(shù)這套傳統的辦法，藍月亮很好地教育了消費者，并把藍月亮的品牌牢牢地和洗衣液捆綁在了一起，而這在藍月亮的策略中叫知識營(yíng)銷(xiāo)。

而線(xiàn)上，藍月亮也沒(méi)放松廣告的“轟炸”。2008年“北京奧運會(huì )”舉行，全民體育熱情高漲，藍月亮簽下郭晶晶作為品牌代言人——那句“開(kāi)創(chuàng )洗衣新時(shí)代”的廣告語(yǔ)傳播甚廣，廣告片在電視反復播放。兩年后，藍月亮又簽下很少為洗護品牌代言的楊瀾，從女性和專(zhuān)業(yè)角度宣傳產(chǎn)品的功能性。

“大量導購+贈品+廣告”，形成藍月亮的獨特優(yōu)勢，加上洗衣液市場(chǎng)以每年27.2%的增速逐漸壯大，搶占先機的藍月亮率先摘下了勝利的桃子。羅秋平在2015年向外界透露，還未上市的藍月亮從2007年到2013年，營(yíng)業(yè)收入從4億增長(cháng)到43億人民幣，年復合增長(cháng)率49%。市場(chǎng)份額從2008到2013年連續六年排行第一，等于第二名、第三名和第四名之和。凱度消費者指數的數據顯示，藍月亮觸及了1.91億的消費者，家庭滲透率高達46.5%。

然而到了2015年夏天，藍月亮洗衣液的轉折到來(lái)。

和傳統大賣(mài)場(chǎng)決裂

2015年5月，許多媒體用不同的語(yǔ)句報道了同一則新聞。“藍月亮與商超渠道大戰’’、“藍月亮與賣(mài)場(chǎng)決裂“、“藍月亮KA渠道全面‘坍塌’”。

夸張用詞的背后是藍月亮退出了部分以賣(mài)場(chǎng)、商超等組成的大型連鎖終端，即KA渠道。據不完全統計，當時(shí)涉及到的有人人樂(lè )、家樂(lè )福、大潤發(fā)、歐尚等全國性賣(mài)場(chǎng)，以中止合作、全部產(chǎn)品下架到大幅度縮減陳列面積不等的形式與藍月亮“決裂”。

這是一個(gè)近似自斷經(jīng)脈的決定，背后反映的是傳統賣(mài)場(chǎng)和藍月亮不斷深化的矛盾。

洗滌用品的線(xiàn)下渠道以國際KA、本土KA、日雜店和鄉鎮市場(chǎng)小賣(mài)部為主，其中KA渠道被視作日化用品銷(xiāo)售的核心渠道。根據凱度消費者指數的數據，國內洗衣液品類(lèi)在2014年、2015年，對現代渠道的滲透率分別高達69.2%、71.0%，滲透度越高說(shuō)明對這個(gè)渠道的依賴(lài)程度越高。

但品牌商在KA渠道投入的成本巨大。根據上述藍月亮負責KA渠道談判的內部員工提供的信息，興盛時(shí)期，促銷(xiāo)員的月薪可以在5000元左右，那么對每2萬(wàn)銷(xiāo)售額搭配一名促銷(xiāo)員，實(shí)施人海戰術(shù)的藍月亮而言，2萬(wàn)銷(xiāo)售額中，人工成本就占據了四分之一。而賣(mài)場(chǎng)中還存在進(jìn)場(chǎng)費、陳列費、扣點(diǎn)、DM(快訊商品廣告)、促銷(xiāo)等費用，據《長(cháng)江商報》引述日化企業(yè)人士的數據，后面這些費用加起來(lái)要占到洗衣液售價(jià)的30%-35%。

這些成本放在以前藍月亮一家獨大時(shí)或許還能承受，但2015年洗衣液市場(chǎng)已經(jīng)打開(kāi)，龍頭本土日化品牌、曾經(jīng)慢了一拍的國際品牌都紛紛跟進(jìn)，洗衣液市場(chǎng)正掀起激烈的價(jià)格戰。當時(shí)在廣州商超里的洗衣液打3折都不算稀奇，還有贈品相送。而且在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的背景下，傳統賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)量受到?jīng)_擊，收取的各項費用卻未減少，這讓供應商難以承受。

除了高額的成本，一個(gè)更主流的退出原因來(lái)自大潤發(fā)的“建立專(zhuān)柜說(shuō)”。據當時(shí)大潤發(fā)向界面新聞的介紹，藍月亮打算將大賣(mài)場(chǎng)內的寄銷(xiāo)模式(貨品先運到賣(mài)場(chǎng)的倉庫，賣(mài)不掉的貨品就返還藍月亮)改成專(zhuān)柜模式，即藍月亮只在大賣(mài)場(chǎng)租賃專(zhuān)柜，全線(xiàn)商品必須由藍月亮自主定價(jià)，降低合同扣點(diǎn)，商品售賣(mài)后再與大賣(mài)場(chǎng)協(xié)商分配利潤。這種方式觸及了賣(mài)場(chǎng)的利益底線(xiàn)。

但根據界面新聞的了解，在商品的定價(jià)上，品牌與賣(mài)場(chǎng)是可以共同商量的，如果品牌提出的價(jià)格符合賣(mài)場(chǎng)的利益，品牌方可以掌握商品的定價(jià)權。同時(shí)，若品牌在賣(mài)場(chǎng)設置專(zhuān)柜，賣(mài)場(chǎng)將收取更高的費用，也就是說(shuō)賣(mài)場(chǎng)未必沒(méi)有利潤空間。

“矛盾其實(shí)是因為兩方太過(guò)強勢，”日化專(zhuān)家馮建軍說(shuō)，“品牌覺(jué)得他是強勢的那一方，藍月亮是市場(chǎng)的創(chuàng )造者，細分領(lǐng)域的領(lǐng)導者，針對渠道、通路收費，貿易條款的上浮等，是不愿意接受的，但賣(mài)場(chǎng)會(huì )認為渠道為王，它才是強的那個(gè)，這樣兩者就容易矛盾了。“

自建渠道，這條路對于大眾日化產(chǎn)品來(lái)說(shuō)走得通嗎?

在成為首個(gè)與KA渠道公開(kāi)叫板的日化企業(yè)后的2015下半年，藍月亮推出自建渠道月亮小屋。這是一個(gè)結合了微商、O2O、自建渠道等多重模式為一體的全新渠道，此前還沒(méi)有日化企業(yè)如此嘗試過(guò)。

簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，月亮小屋分為線(xiàn)上和線(xiàn)下兩部分。線(xiàn)上，藍月亮在微信建立月亮小屋公眾號，消費者線(xiàn)上下單后，由清潔顧問(wèn)(藍月亮對銷(xiāo)售代表的稱(chēng)呼)送貨上門(mén)，并提供知識講解、客服等系列服務(wù);線(xiàn)下，在社區建立月亮小屋專(zhuān)賣(mài)店，負責銷(xiāo)售、產(chǎn)品展示等業(yè)務(wù)、也是銷(xiāo)售代表囤貨的中轉站。同時(shí)推出月亮券，鼓勵清潔顧問(wèn)向外發(fā)售并引導至微信平臺下單，成功后最高可獲得16%的提成。

這一定程度上能解決當時(shí)藍月亮在其他渠道解決不了的問(wèn)題。據一名藍月亮內部人士的介紹，清潔顧問(wèn)與藍月亮為合作關(guān)系，前者需要交一定保證金向藍月亮拿貨后才可進(jìn)行后續經(jīng)營(yíng)。而拿貨、送貨上門(mén)、講解知識都由該清潔顧問(wèn)負責。在理想狀態(tài)下，藍月亮能借由這種辦法省去大批人工、宣傳、物流費用，又達到開(kāi)拓市場(chǎng)，體驗營(yíng)銷(xiāo)，跟上線(xiàn)上消費潮流的效果。當然，在自建渠道中，藍月亮有著(zhù)絕對的掌控力。

成本也有過(guò)考量，除了通過(guò)清潔顧問(wèn)節省部分人力、宣傳、市場(chǎng)開(kāi)拓的費用，藍月亮在物流方面也與各地原本負責藍月亮KA渠道銷(xiāo)售的經(jīng)銷(xiāo)商合作。據了解，實(shí)際上大部分物流職責都由原經(jīng)銷(xiāo)商負責。這樣除了月亮小屋實(shí)體店店租等無(wú)法省略的費用，藍月亮自建渠道的搭建有很多都是建立在已有資源上。

對這樣一個(gè)渠道方案，藍月亮應該是信心十足的。一名北方市場(chǎng)的藍月亮員工告訴界面，除了退出一些影響力重大的商超，在實(shí)行自建渠道的初期，藍月亮還停掉了仍在合作的KA渠道的所有費用，即除了最基本的陳列，藍月亮不做促銷(xiāo)、不買(mǎi)推頭(超市中商品的單獨陳列位，起宣傳作用)、不做宣傳，還辭退了大量商超地推人員。

在不少人看來(lái)，這個(gè)方式有點(diǎn)激進(jìn)。“當時(shí)他(羅秋平)看到了電商的潛力，這是對的，但是多渠道才是王道，他想只依賴(lài)單一渠道是不理智的。”一位不具名家樂(lè )福員工說(shuō)。

而不止一位內部員工反映，在自建渠道上，藍月亮的策略太過(guò)多變，比如一開(kāi)始月亮小屋實(shí)體店的定位是集銷(xiāo)售、配送、服務(wù)于一體，但真正執行時(shí)又成了只負責銷(xiāo)售和宣傳的示范店。物流合作對象則從一開(kāi)始的天貓京東，幾經(jīng)轉換變成各區域的送水站。而根據當時(shí)的媒體報道，部分實(shí)體月亮小屋還承擔洗衣服務(wù)，不過(guò)是將衣服收集后寄到廣州總部送洗。

上述北方市場(chǎng)的藍月亮員工回憶道，當時(shí)公司不論崗位，大部分人都背負著(zhù)向親朋好友推銷(xiāo)月亮券的任務(wù)，但不僅效果不好，還得罪人。月亮小屋實(shí)體店則根本沒(méi)人去，工作人員從聚在里面斗地主，變成不去開(kāi)門(mén)，最后租期還沒(méi)滿(mǎn)，只進(jìn)行了幾個(gè)月的月亮小屋就退租關(guān)門(mén)了。據《北京商報》的報道，到了2017年末，“月亮小屋”已紛紛轉租，而官方微信平臺“月亮小屋”也更名為“藍月亮科學(xué)洗衣”，意味著(zhù)這項計劃折戟。

《北京商報》報道，2017年10月北京昌平區的月亮小屋社區店轉租給京東快遞

阿姨媽媽們都在哪里買(mǎi)洗衣液？

另一邊廂，消費者也沒(méi)有接受這樣一個(gè)全新的洗衣液消費方式。洗衣液屬于低頻消費，大部分消費者會(huì )選擇一次囤大半年的貨，不會(huì )天天去逛一個(gè)只有洗衣液的店。一名消費者告訴界面，如果是線(xiàn)上消費，他也會(huì )優(yōu)先選擇各式產(chǎn)品集合的電商平臺，在購買(mǎi)一堆產(chǎn)品時(shí)順手選擇洗衣液，不會(huì )考慮藍月亮這種只提供單一產(chǎn)品的線(xiàn)上渠道。

但不能因此而下結論，藍月亮轉移渠道重心，從線(xiàn)下借道線(xiàn)上是個(gè)完全錯誤的決定。

電商對傳統渠道的沖擊已不必多言。對品牌方而言，線(xiàn)上有無(wú)限的產(chǎn)品貨架空間、全國流量的匯聚、能避免實(shí)體店的龐大人工和場(chǎng)地費用，而且電商平臺越來(lái)越承擔部分營(yíng)銷(xiāo)功能，對品牌而言一舉兩得。

京東的公開(kāi)數據顯示，2015年“618”電商大促當天，藍月亮洗衣液銷(xiāo)售超101萬(wàn)瓶。按業(yè)內人士估算，藍月亮在京東的半天銷(xiāo)售，就抵得上2.8個(gè)大型超市一年的銷(xiāo)量。

融合線(xiàn)上線(xiàn)下優(yōu)勢，注重用戶(hù)體驗的O2O模式在這些年被廣泛關(guān)注，早在2013年便掀起一番企業(yè)紛紛試水O2O的熱潮。而2014年，微商橫空出世，成為當年最火爆的話(huà)題。艾瑞咨詢(xún)的統計數據顯示，2014年中國移動(dòng)購物市場(chǎng)交易規模為9297.1億元，年增長(cháng)239.3%，遠遠高于中國網(wǎng)絡(luò )購物整體增速。歐詩(shī)漫、珀萊雅、韓束、韓后等國內以線(xiàn)下起家的傳統日化品牌，已經(jīng)在當年迫不及待地投入了移動(dòng)互聯(lián)的懷抱。

然而在洗衣液這個(gè)品類(lèi)，線(xiàn)上渠道還遠遠不到能取代線(xiàn)下大賣(mài)場(chǎng)。根據《國際金融報》的報道，2014年藍月亮網(wǎng)上銷(xiāo)售額僅為總銷(xiāo)售額的2.3%。凱度消費者指數2015年的報告顯示，洗衣液線(xiàn)上銷(xiāo)售增速達到114%，但占比僅為2.4%，預計到2020年，線(xiàn)上銷(xiāo)售能占洗衣液整體銷(xiāo)售的20%左右。——一個(gè)也不太多的數字。

“大日化中，除了進(jìn)口品牌、護膚彩妝，其他本土日化品牌在線(xiàn)上的增長(cháng)會(huì )很難。“馮建軍說(shuō)，“化妝品體積輕，貨物的質(zhì)量?jì)r(jià)格高，適合網(wǎng)購，而洗衣液沒(méi)什么含金量，不需要專(zhuān)門(mén)去網(wǎng)上，而且買(mǎi)日化的人大部分是家庭主婦，她們還是喜歡線(xiàn)下購買(mǎi)。”

更重要的，品牌在電商平臺體系中依舊無(wú)法逃離平臺束縛。之后京東阿里巴巴連續兩年爆出618二選一事件，被指強迫品牌方只準選擇一家平臺參與活動(dòng)，就將商家與電商平臺的博弈擺上臺面。

沒(méi)能一炮打響的“機洗至尊”

但有人就將洗滌產(chǎn)品的自建渠道做成功了。

The Laundress是美國的一家專(zhuān)業(yè)洗滌品牌，2015年在紐約開(kāi)設了第一家實(shí)體專(zhuān)賣(mài)店，裝飾得如同一間奢侈精品店，純白的空間頗有設計感。除了洗衣液、香皂等洗滌用品，還有蠟燭、牙刷、清洗用的刷子、晾衣服的衣架、存放衣服的布袋等周邊產(chǎn)品。雖然店內擺上了洗衣機和洗衣臺，卻完全感受不到洗衣房的“地氣”。之后它在歐洲亞洲很多城市百貨商店設置專(zhuān)柜，還通過(guò)天貓旗艦店進(jìn)入中國，成為洗衣屆中的奢侈代表。

成功的秘訣除了精心設計的店鋪，更多來(lái)自于產(chǎn)品。The Laundress的洗滌用品最高規格為一升，所有產(chǎn)品都有著(zhù)瘦長(cháng)精致的瓶子包裝，看上去仿佛高級護膚品。同時(shí)針對不同的材料、氣味和人群都有不同的產(chǎn)品，劃分十分精細。除了洗滌產(chǎn)品，它還有香薰，噴霧等更消費升級的產(chǎn)品。

獨特的產(chǎn)品給了消費者一個(gè)跨入只有洗滌產(chǎn)品的專(zhuān)賣(mài)店的理由，但即便這樣，The Laundress的銷(xiāo)售渠道還是以百貨商店的專(zhuān)柜為主，至今只有一家獨立專(zhuān)賣(mài)店。

其實(shí)藍月亮考慮過(guò)用高端品配合自建渠道。在搭建月亮小屋的同時(shí)，藍月亮上市了一款叫“機洗至尊”的濃縮洗衣液產(chǎn)品。禮盒套裝銷(xiāo)售，定價(jià)139元，主產(chǎn)品洗衣液為660g一瓶，與市場(chǎng)上不到50元就能買(mǎi)到3公斤的洗衣液中，定位高端。

藍月亮的“機洗至尊”

但這款產(chǎn)品并未拉動(dòng)月亮小屋的人氣。實(shí)際上，這是一款由藍月亮獨立研發(fā)，推出時(shí)是市場(chǎng)唯一一款的濃縮洗衣液產(chǎn)品，在用法、搭配產(chǎn)品、功能設計上與現有洗衣液完全不同。比如它的瓶口設計是按壓泵，洗衣時(shí)只要按一次就能滿(mǎn)足8件衣服的洗滌。產(chǎn)品則少泡不黏稠，還最好在衣服未洗前，先搭配另一款產(chǎn)品預涂后，再放進(jìn)洗衣機。

“機洗至尊”顯然挑戰了大眾消費者的使用習慣——中國的大眾消費者習慣了用幾十元買(mǎi)一大桶洗衣液;即使手里拿著(zhù)洗衣液的量杯，還是會(huì )靠自我感覺(jué)調整用量;衣服直接扔洗衣機，多泡濃稠就是好。

而“機洗至尊”帶來(lái)的是全新的使用體驗，產(chǎn)品推廣難度不亞于當初藍月亮當初進(jìn)行洗衣液的市場(chǎng)教育時(shí)。但那時(shí)的藍月亮有KA渠道的人海戰術(shù)來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)推廣，這時(shí)的藍月亮面對著(zhù)一個(gè)尚未成熟的自建渠道。內部人員透露，2015年首批推出的機洗至尊至今都沒(méi)有賣(mài)完。

于是不同于The Laundress用已經(jīng)成功的產(chǎn)品拉動(dòng)自建渠道，藍月亮的渠道和產(chǎn)品都是顛覆消費者已有認知的，這使得兩者結合未發(fā)揮出拉動(dòng)市場(chǎng)認知的合力，反而互相拖累。而在2015年推出洗衣凝珠后，藍月亮再也沒(méi)有推出新產(chǎn)品。

敵人的機會(huì )

在藍月亮試錯的這幾年，同業(yè)競爭對手瞄準了空檔。

根據當時(shí)的報道，在成都家樂(lè )福下架藍月亮產(chǎn)品后，其正常貨架被雕牌以2000元/月的價(jià)格購買(mǎi)，并在賣(mài)場(chǎng)做“低價(jià)+特價(jià)+促銷(xiāo)員”的周末活動(dòng)，同時(shí)還將促銷(xiāo)員全部從區縣調到成都各賣(mài)場(chǎng)，使家樂(lè )福每家店至少有10個(gè)促銷(xiāo)人員。

其他品牌則在加緊推新品。2015年前后立白推出了不燙手洗衣粉、天然皂液、加酶洗衣液等一系列新品。浪奇推出洗衣凝珠，并與寶潔共同起草洗衣凝珠行業(yè)標準，抱團提升這款小眾產(chǎn)品的曝光率。據天貓相關(guān)負責人介紹，洗衣凝珠已經(jīng)成為引領(lǐng)消費升級的類(lèi)目，增長(cháng)速度在300-400%之間。當然也有跟隨者，威露士就緊隨藍月亮身后，與華潤萬(wàn)家停止合作，將重點(diǎn)放在微商渠道。

事已至此，藍月亮顯然深刻地意識到了賣(mài)場(chǎng)的重要性。2016年底，藍月亮底陸續恢復與家樂(lè )福的合作，并在2017年進(jìn)一步回歸賣(mài)場(chǎng)。然而藍月亮也為自己的激進(jìn)付出了代價(jià)，據歐睿咨詢(xún)提供的數據顯示，藍月亮在中國市場(chǎng)份額占有率已從2012年的23.4%下滑到2016年的20.3%。2017年，立白洗衣液市場(chǎng)占有率為26%，成為新一代洗衣液市場(chǎng)霸主。

但事情在向好的方面發(fā)展。據英敏特研究分析師周文棋透露，低調回歸大賣(mài)場(chǎng)后，藍月亮線(xiàn)下銷(xiāo)量有所上升。京東電商負責人則表示，相較2017年，今年藍月亮的線(xiàn)上表現增速70%。目前線(xiàn)上渠道已經(jīng)占藍月亮業(yè)績(jì)35%。藍月亮在渠道方面的嘗試也沒(méi)有停止。2017年年底，藍月亮首次嘗試與社交電商“貝店”進(jìn)行合作，可能會(huì )繼續在線(xiàn)上渠道加碼。

張磊曾經(jīng)這么評價(jià)羅秋平：“他的人生夢(mèng)想就是成為中國日化的第一名，打敗跨國公司。”可眼下，跨國公司已經(jīng)不是藍月亮的威脅，知己知彼的本土日化企業(yè)才是藍月亮最大的對手。????

主編點(diǎn)評：

“藍月亮式”困境帶有普遍性：一方面，KA賣(mài)場(chǎng)的各類(lèi)費用、返點(diǎn)折扣層出不窮，傳統線(xiàn)下渠道的利潤空間被嚴重擠壓；另一方面，電商競爭環(huán)境絲毫不比線(xiàn)下寬松，價(jià)格過(guò)低反而影響了線(xiàn)下銷(xiāo)售。

就洗滌行業(yè)而言，傳統渠道作為產(chǎn)品展示的“門(mén)面”，大多數品牌對于KA賣(mài)場(chǎng)依賴(lài)性依然較高，這一渠道短期內無(wú)法逃離。

藍月亮在渠道上的變革獲得了業(yè)內的好評，但探索過(guò)程中的失利也引發(fā)了眾多思考，其中最核心的一點(diǎn)是：既然商超賣(mài)場(chǎng)已經(jīng)不能長(cháng)久為品牌提供外在動(dòng)力，那么面對這一逃不出的“怪圈”，作為品牌，除了在產(chǎn)品上持續創(chuàng )新抓牢消費者，渠道變革是否已經(jīng)淪為“偽命題”？