自從20世紀80年代，邁克爾·波特的奠基之作問(wèn)世以來(lái)，戰略的清晰定義已廣為人知。如今，關(guān)于戰略制定的著(zhù)作汗牛充棟，而關(guān)于戰略執行的卻是鳳毛麟角。最近一次對全球400位CEO的調查發(fā)現，無(wú)論在亞洲還是歐美，卓越的戰略執行力是公司高管面臨的頭號挑戰，其排名超過(guò)了創(chuàng )新、地緣政治穩定性和總收入增長(cháng)。

本文作者之一唐納德·蘇啟動(dòng)了一項關(guān)于戰略執行的大規模研究，研究發(fā)現：管理者對于戰略執行的幾個(gè)普遍認識完全錯誤。我們在本文指出了五大戰略執行的致命誤區，并對其一一進(jìn)行修正。希望管理者通過(guò)對5大誤區的自查，找到自身問(wèn)題的癥結。

誤區1 戰略執行=戰略一致性

在許多管理者看來(lái)，戰略執行等同于戰略一致性。這就是說(shuō)，如果過(guò)程中出現了哪怕一個(gè)差錯，就意味著(zhù)公司每個(gè)層級在建立戰略與行動(dòng)聯(lián)系的過(guò)程中都會(huì )出問(wèn)題。盡管存在這一風(fēng)險，但事實(shí)表明，大多數公司在戰略一致性方面做得不錯。如果大多數公司在戰略一致性方面沒(méi)有問(wèn)題，那么為什么會(huì )覺(jué)得執行戰略十分艱難呢？

研究所示，管理者們還是把戰略執行和一致性混為一談。盡管大多數公司的流程能有效自上而下縱向推行目標，但缺乏確保部門(mén)間交叉工作暢通無(wú)阻的利器。在調查中，當被直接問(wèn)及跨部門(mén)協(xié)調的重要性時(shí)，他們都對此表示認可。但在被問(wèn)及戰略執行的最大挑戰時(shí)，有30%的人提到了跨部門(mén)合作不利，僅次于戰略一致性差（40％的人）。

管理者們還說(shuō)，因其他部門(mén)支持不足造成業(yè)績(jì)不佳的可能性，是本團隊內失誤造成不理想業(yè)績(jì)可能性的3倍。調查中，超過(guò)80％的公司具有一個(gè)以上跨部門(mén)管理體系，但只有20％的管理者認為所有或大多時(shí)間內這些體系行之有效。過(guò)半數的人希望協(xié)調跨部門(mén)工作的流程能更加有章可循，這一數字比認為應改善目標管理的人數多一倍。

誤區2 執行=遵守計劃

貝恩咨詢(xún)公司定期追蹤全球大公司管理工具的使用情況；該公司調查顯示，戰略規劃向來(lái)高居管理工具榜首。在投入大量時(shí)間和精力進(jìn)行戰略規劃和作出相應預算之后，高管將偏離規劃視為缺乏紀律性，造成執行不利。遺憾的是，任何計劃都趕不上變化，而變化可能成為達成戰略目標的助力或阻力。我們定義的戰略執行，是要在保持與其他部門(mén)工作協(xié)調的前提下，抓住能成為戰略助力的機遇。

在多變市場(chǎng)中，資金、人力和管理精力的分配不可能一成不變，需要隨時(shí)調整。除了避免“一次性”配置資源的陷阱外，管理者還應持續關(guān)注資金、人力資源和精力再分配后的流動(dòng)情況。調查中80％的管理者表示，公司沒(méi)能及時(shí)退出夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)或放棄無(wú)望的新項目。

但也要給管理者提個(gè)醒：隨機應變并不是在管理之路上心猿意馬的借口。管理者應該按照公司戰略對機遇進(jìn)行篩選，否則將會(huì )把時(shí)間和精力浪費在周邊項目上，反而讓最有可能成功的核心項目缺乏必需的資源。靈活性對執行力固然重要，但前提是在戰略范圍內發(fā)揮作用。換言之，要在隨機應變和戰略一致性間求得平衡。

誤區3 反復宣講=理解領(lǐng)悟

很多高管認為，反復宣講公司戰略是成功之道。然而調查發(fā)現，通過(guò)宣講，戰略目標不僅沒(méi)有被團隊理解，而且相互之間常常缺乏關(guān)聯(lián)，甚至與總體戰略也毫不相關(guān)。參與調查的中層管理者中，只有55％的人說(shuō)對了公司五大戰略?xún)?yōu)先選項中的一項。對此高管通常感到震驚，為何公司員工對戰略普遍缺乏理解。在高管看來(lái)，他們投入了大量時(shí)間以各種形式傳達戰略，比如不停發(fā)郵件、召開(kāi)管理會(huì )議和全體討論等，但為何如此頻繁的溝通收效甚微？

部分原因在于，高管以傳播數量（電子郵件數量或全體討論次數）作為衡量標準，而非質(zhì)量——關(guān)鍵領(lǐng)導者對所傳達信息的理解程度。當被問(wèn)及理解戰略有何困難時(shí)，中層領(lǐng)導者提到公司優(yōu)先選項和戰略倡議數量過(guò)多的頻率，是提到缺乏清晰交流的4倍。1/4的中層管理者都提到：高層頻繁變換信息，只會(huì )使員工更困惑。

另一個(gè)原因是，高管在傳達信息時(shí)摻雜了周邊想法，從而沖淡了核心內容。比如，一家科技公司的高層在年度高管會(huì )議上傳達公司戰略和目標時(shí)，還傳達了公司的21大優(yōu)先事項，一系列核心能力，公司價(jià)值觀(guān)和需要掌握的21個(gè)戰略新術(shù)語(yǔ)。毫不意外，與會(huì )者完全搞不清孰輕孰重。

誤區4 以業(yè)績(jì)驅動(dòng)執行

當調查影響聘用、獎勵、升遷和解雇的因素時(shí)，我們發(fā)現大多數公司都會(huì )肯定績(jì)效和給予適當獎勵的作用。三分之二參與者反饋，過(guò)往業(yè)績(jì)是目前公司最普遍的員工晉升指標。三分之一的管理者認為，在任何或大多情況下，業(yè)績(jì)還會(huì )影響私下或公開(kāi)表彰、培訓機會(huì )等非物質(zhì)獎勵。如果樣本公司的績(jì)效文化沒(méi)有問(wèn)題，那為什么戰略執行力還是不足呢？

答案是，除了績(jì)效之外，要想提高執行力，還應認可和獎勵其他因素，比如靈活性、團隊協(xié)作能力和進(jìn)取心。靈活性意味著(zhù)敢于嘗試，很多管理者因為害怕失敗而不敢嘗試。新嘗試免不了遭遇挫折，但直面嘗試中的挑戰能增加長(cháng)期獲勝的可能性?？上r有企業(yè)文化支持坦誠探討,來(lái)提高靈活度。

過(guò)于強調業(yè)績(jì)也可能暗中損害執行力，其負面影響不容小覷。如果管理者認為完成業(yè)績(jì)指標高于一切，他們對業(yè)績(jì)的承諾往往趨于保守。在被問(wèn)及給予新同事什么建議時(shí)，三分之二的人說(shuō)的是：承諾一定要量力而行；只有不到三分之一的人說(shuō)，目標應該“跳起來(lái)才能夠得到”。

然而，很多企業(yè)文化中最緊迫的問(wèn)題是：沒(méi)有努力促成合作。合作對于執行力至關(guān)重要，但公司總是忽略這點(diǎn)。業(yè)績(jì)固然重要，但如果取得業(yè)績(jì)是以犧牲合作為代價(jià)，那么執行力就會(huì )受損。

誤區5 執行自上而下

自上而下的執行，損害了公司長(cháng)期的執行力。如果高層獨攬所有重要決定權，會(huì )削弱中層的決策技巧、主動(dòng)權和問(wèn)責權。復雜的大公司中，有效的執行產(chǎn)生于各個(gè)層級的無(wú)數決定和行動(dòng)，很多都會(huì )涉及到艱難的取舍。

離現場(chǎng)最近的管理者，往往能在第一時(shí)間作出回應，也是最適合作出艱難抉擇的人。在結構復雜的大公司中，執行的好壞取決于我們定義為“分布式領(lǐng)導”的一群人。他們不僅包括重要業(yè)務(wù)和職能部門(mén)的中層領(lǐng)導，也包括關(guān)鍵崗位上的技術(shù)和領(lǐng)域專(zhuān)家。“分布式領(lǐng)導”每天的行動(dòng)，尤其是如何處理艱難抉擇、容忍何種行為，對企業(yè)文化的影響舉足輕重。

分布式領(lǐng)導肩負協(xié)調跨部門(mén)工作的重任。如果不同部門(mén)各自為政，定然會(huì )產(chǎn)生沖突。高管可以通過(guò)理順流程來(lái)促進(jìn)跨部門(mén)合作；很多時(shí)候，還應該為團隊協(xié)作做出表率。

高管如果僅憑改善戰略一致性提高執行力，無(wú)形中便忽略了協(xié)調合作和在變化市場(chǎng)中保持靈活性。最糟的情況是，公司落入我們所說(shuō)的“一致性陷阱”。當管理者發(fā)現執行不力時(shí)，便會(huì )使出各種手段提升戰略一致性。這種自上而下、事無(wú)巨細的監管通常會(huì )惡化為微觀(guān)管理，損害創(chuàng )新實(shí)踐需要的靈活性和員工間的互動(dòng)。最終結果是：一致性越強，結果越糟，公司陷入了惡性循環(huán)。

如果關(guān)于戰略執行的普遍共識非常片面，甚至很危險，到底應如何看待戰略執行呢？首先，領(lǐng)導者必須重新定義執行力。執行力意味著(zhù)既要抓住符合戰略的機會(huì )，又要保持與其他部門(mén)的合作。重構執行力，才能幫助管理者們找出執行力差的關(guān)鍵原因。只有全面了解執行力，管理者才能避免一致性陷阱等危險，聚焦于那些能將戰略轉化為成果的關(guān)鍵要素。