德魯克說(shuō)：“有效的管理者會(huì )極為審慎地設定自己的工作優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過(guò)時(shí)的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)。”

這句話(huà)很明白地告訴人們：企業(yè)管理要分清事務(wù)主次，做到重點(diǎn)出擊。許多人誤以為在大企業(yè)中事務(wù)多，管理者應該分清主次，卻不知這點(diǎn)對于中小企業(yè)而言，同樣甚至更為重要。

考察領(lǐng)導是否清楚如下四件事

效率專(zhuān)家艾維·利與伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普曾經(jīng)有過(guò)一次這樣的會(huì )面。艾維·利說(shuō)自己可以給舒瓦普一個(gè)禮物——能在很短的時(shí)間內讓公司的效益有所好轉。

舒瓦普說(shuō)他清楚自己應該做什么，也懂得如何把公司管理得更好，自己需要的不是更多的知識，而是更多的行動(dòng)。他說(shuō)：“如果你能告訴我們怎樣更好地執行計劃，我聽(tīng)你的，在合理范圍內價(jià)錢(qián)由你定。”

艾維·利遞給一張白紙，說(shuō)：“在這張紙上寫(xiě)下你明天要做的幾件事。”看到舒瓦普寫(xiě)完了又說(shuō)：“現在請刪除可做可不做或根本不用做的事情。”等到舒瓦普停下時(shí)接著(zhù)說(shuō)，“現在按照每件事情重要性用數字標明次序。”

做完這幾項事情之后，艾維·利說(shuō)：

現在你把這張紙收好，明天早上第一件事情就是把這張紙條拿出來(lái)，努力去做你所標出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成為止。

然后用同樣方法依次去做第二件事、第三件事……哪怕你一天只做完一件事情，也不要緊，因為你總是在做著(zhù)最重要的事情。

堅持每一天都這樣做，等你相信這種方法的價(jià)值后，讓你公司的人都這樣做。這個(gè)實(shí)驗你愿意做多久就做多久，然后給我寄支票來(lái)，你認為值多少就給我多少。

整個(gè)會(huì )歷時(shí)不到一個(gè)鐘頭。一個(gè)多月之后，艾維·利收到舒瓦普寄來(lái)的一張30萬(wàn)美元的支票，并附言說(shuō)：“從錢(qián)的觀(guān)點(diǎn)看，這是我一生中最有價(jià)值的一課。”

五年之后，這個(gè)當年不為人知的小鋼鐵廠(chǎng)一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠(chǎng)。很多時(shí)候，你并沒(méi)有足夠的時(shí)間、精力去完成所有的事，那就去做最重要的事吧，既然注定是完不成的，就讓那些不重要的事剩下來(lái)，才會(huì )達到最佳效果。

“東方不亮西方亮”是企業(yè)虛構的安全感

多數中小企業(yè)經(jīng)常犯這樣的錯誤，即在做市場(chǎng)時(shí)遍地撒網(wǎng)、廣種薄收(這里的廣種薄收并不是薄利多銷(xiāo))。

犯這種錯誤的原因是源于中小企業(yè)期望值過(guò)高，以及希望通過(guò)廣種薄收來(lái)尋找“東方不亮西方亮”的心理安全感。然而，這種虛構出來(lái)的安全感卻并不可能真正實(shí)現。

真正的營(yíng)銷(xiāo)安全感來(lái)源于市場(chǎng)地位，只有在部分市場(chǎng)獲得較高的市場(chǎng)地位，并博得顧客的接受，才能贏(yíng)得對手的尊重，才有真正的安全感可言。

德魯克認為：“一個(gè)人的有效性與其智力、想象力和知識之間幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。管理者只有通過(guò)有條理、系統的工作，才有可能產(chǎn)生效益。”

俗話(huà)說(shuō)：“飯要一口一口吃，路要一步一步走。”許多管理者總認為自己能力有限，實(shí)際是沒(méi)有做到有條理、系統地安排工作。

按照在市場(chǎng)的地位來(lái)分，企業(yè)可以分為三類(lèi)：行業(yè)龍頭企業(yè)、區域強勢企業(yè)(有根據地市場(chǎng))和有銷(xiāo)量但沒(méi)市場(chǎng)地位的企業(yè)。片面追求銷(xiāo)量只是一時(shí)的，真正有穩定市場(chǎng)地位的企業(yè)是龍頭企業(yè)和區域強勢企業(yè)。

中小企業(yè)的生存之道就是：在一定范圍之內，根據自己的實(shí)際情況開(kāi)辟小區域市場(chǎng)，然后在有余力時(shí)繼續開(kāi)發(fā)或擴大小區域市場(chǎng)，最后把小區域市場(chǎng)連成一片。中小企業(yè)如果不能做成區域強勢企業(yè)，就永遠做不大。

以一家小型飲料企業(yè)為例。最終該企業(yè)產(chǎn)品面向全國市場(chǎng)，以省為單位劃分市場(chǎng)，10多個(gè)業(yè)務(wù)員去開(kāi)發(fā)和維護，這樣的做法，公司產(chǎn)品雖然有一定銷(xiāo)量，但很不穩定，年銷(xiāo)售額僅達500多萬(wàn)元。

其中，一名業(yè)務(wù)員手頭有多達70多個(gè)市(縣)級經(jīng)銷(xiāo)商，一年到頭連每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商平均拜訪(fǎng)一次的時(shí)間都沒(méi)有。由此可見(jiàn)，這樣的營(yíng)銷(xiāo)布局，企業(yè)根本不會(huì )有太大發(fā)展。

后來(lái)，管理者發(fā)現現有企業(yè)規模根本不足以經(jīng)營(yíng)省級市場(chǎng)，目前最重要的不是急于求大，而是應先鞏固市場(chǎng)，于是確定了三步走的戰略方針：

(1)以縣為基本營(yíng)銷(xiāo)單元，一個(gè)鄉鎮一個(gè)鄉鎮地做市場(chǎng)，建立市場(chǎng)根據地，目標是做成縣級市場(chǎng)的“龍頭老大”。

(2)當在幾個(gè)縣同時(shí)成為龍頭后，再發(fā)揮根據地之間的協(xié)同效應，將縣級根據地連成片，成為區域強勢品牌。

(3)按照第一、第二步的方針發(fā)展成幾個(gè)區域強勢品牌，然后再連成一片。最終，該企業(yè)發(fā)展壯大成為行業(yè)龍頭。

上述這家企業(yè)的策略可以稱(chēng)之為市場(chǎng)聚焦策略，或者叫做珠穆朗瑪策略。中小企業(yè)可能在全國市場(chǎng)籍籍無(wú)名，但只要成為區域龍頭，就可以在區域市場(chǎng)內博得名氣?，F代市場(chǎng)是強者通吃的市場(chǎng)，市場(chǎng)地位是生存的基礎，有銷(xiāo)量沒(méi)市場(chǎng)地位不可能長(cháng)期立足。

在企業(yè)管理中，應該說(shuō)市場(chǎng)定位是不容易的。剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)就像剛進(jìn)入社會(huì )的年輕人一樣，往往以為自己樣樣精通，做什么都能成功，所以往往盲目地做事，最終卻什么也做不好。

其實(shí)，做好一件事情的關(guān)鍵是目標集中。做什么事都要沉得住氣，浮躁只能使事情越來(lái)越糟。

許多企業(yè)一上馬，把目標定得過(guò)高，想做大品牌，想成為業(yè)界的龍頭，結果是眉毛胡子一把抓，沒(méi)輕沒(méi)重。

這樣做，一方面會(huì )因為目標過(guò)大，又沒(méi)有細致的規劃，什么也做不精;另一方面也容易因為精力過(guò)于分散，難以在用戶(hù)心目中形成鮮明的定位。并且重要的是市場(chǎng)戰線(xiàn)拉得太長(cháng)，則會(huì )使企業(yè)在市場(chǎng)形象塑造過(guò)程中花費代價(jià)更大。

“緊迫的事”與“重要的事”

德魯克總結的人生四個(gè)現象：如果你總是做“重要且緊迫的事”，就常常有很多的剩余時(shí)間。做完“正事”之后，你還會(huì )有相當多的時(shí)間去做“重要而不緊迫”、“不重要且緊迫”甚至“不重要且不緊迫”的事。

在低績(jì)效或失敗的管理者中，好多人最易犯的錯誤是把“緊迫的事”與“重要的事”混為一談，把戰略與戰術(shù)、“做正確的事”與“正確地做事”混為一談。

這正如德魯克說(shuō)的話(huà)，最沒(méi)有效率的人就是那些以最高的效率做最沒(méi)用的事的人。當你清楚“緊迫的事”與“重要的事”之后，如何“把最重要的事放在第一位”就是最重要的了。

要為企業(yè)找到一個(gè)專(zhuān)而精的市場(chǎng)定位并不難，關(guān)鍵考慮兩點(diǎn)：首先要對目標市場(chǎng)進(jìn)行細分，找到潛力最大的方向;其次要對自己所能掌握的資源心中有數，揚長(cháng)避短，把最重要的事放在首位。然后在這二者間找到最佳的結合點(diǎn)，從結合點(diǎn)著(zhù)手，企業(yè)一定會(huì )走向成功。

主編點(diǎn)評：

職場(chǎng)中很多管理者總是根據事情的緊迫感，而不是事情的優(yōu)先程度來(lái)安排先后順序，這樣的做法是非常被動(dòng)的。高明的管理應該分清輕重緩急，設定優(yōu)先順序，這樣才能更好的統籌時(shí)間，把時(shí)間用在最有"生產(chǎn)力"的地方。