阿迪、耐克、鬼虎冢，奧康、百麗、達芙妮，這是一個(gè)買(mǎi)鞋都會(huì )挑花眼的時(shí)代。那你知道大東嗎?

在鞋業(yè)這樣一個(gè)相對充分競爭的市場(chǎng)，大東另辟蹊徑，在一個(gè)百花齊放的園子里踩出了一條屬于它的小土道。

溫州有哪些地標景點(diǎn)?十個(gè)出租車(chē)師傅里有八個(gè)都會(huì )首推五馬街，“不去五馬街就不算來(lái)過(guò)溫州!”五馬街是溫州市鹿城區的一條商業(yè)步行街，400多米長(cháng)的街道兩邊幾乎都是賣(mài)鞋的，其中一半以上都是溫州鞋。

溫州大大小小的鞋企加起來(lái)超過(guò)3 500家，商場(chǎng)里常見(jiàn)的奧康、紅蜓蜻、卓詩(shī)尼等，都是溫州品牌。

但是，很多人不知道一家叫大東的溫州品牌，這是一家神奇的鞋企——三四十平方米的門(mén)店，紅白相間的裝修，“全場(chǎng)單鞋79元兩雙”“清倉甩賣(mài)全場(chǎng)5折”的折扣標語(yǔ)好像就沒(méi)摘下來(lái)過(guò)。令人驚訝的是，這樣一家看起來(lái)土里土氣的品牌，在全國擁有8 000多家門(mén)店，年營(yíng)收超50億元!大東是如何橫掃低價(jià)鞋業(yè)市場(chǎng)的?

記者和陳光敏面對面坐著(zhù)的這一刻，也許最接近真實(shí)的答案。此前，這個(gè)一向低調的大東創(chuàng )始人，幾乎從不出現在臺前。

農村包圍城市

陳光敏17歲就出來(lái)“闖江湖”，做過(guò)學(xué)徒、養過(guò)蜂，后來(lái)還是回到溫州做了一位賣(mài)鞋人。

溫州鞋業(yè)小作坊遍地開(kāi)花，大東也是家庭小作坊起家的。把家里的院子蓋起來(lái)，一臺制鞋機，三五個(gè)人就能撐起一個(gè)小廠(chǎng)。陳光敏笑稱(chēng)這為中國式“車(chē)庫創(chuàng )業(yè)”。

陳光敏真正意義上的第一桶金來(lái)自于套包鞋，那是一種把鞋幫縫到鞋底上，再套進(jìn)揎頭經(jīng)烤箱定型的工藝。在溫州男鞋打天下的時(shí)代，套包鞋剛出來(lái)的時(shí)候只有男款。與同類(lèi)男鞋相比，女鞋對制作工藝、材料的要求相對較低，市場(chǎng)準入門(mén)檻也較低。陳光敏尋思，與其去套包男鞋市場(chǎng)搶一口飯，不如賭一把，把它改成女款，看看市場(chǎng)反應。

作為跑市場(chǎng)跑出來(lái)的溫州商人，陳光敏對市場(chǎng)敏銳度和洞察能力非常強。套包女鞋一經(jīng)推出，大東的訂單量劇增，引得其他鞋廠(chǎng)也紛紛效仿。

做套包女鞋的技術(shù)并不難，但不是每個(gè)人都能想到男鞋改女鞋這個(gè)創(chuàng )新點(diǎn)。從這件事中，陳光敏恍然醒悟，一味地模仿是走不出去的，必須通過(guò)不斷地求新、求變，形成自己的差異化優(yōu)勢。

當溫州鞋企們在一二線(xiàn)城市擠破頭的時(shí)候，陳光敏選擇深深扎根四五六線(xiàn)城市，甚至是一些偏僻的小縣城。陳光敏打了一個(gè)比方：牛、樣、馬吃同一塊地的草，羊吃了最嫩的草尖，馬吃中間那一截，留給牛的就只有最苦的草根。而大東就是那頭吃草根的牛。

大東對自己的目標顧客并沒(méi)有做年齡層的細分，直接定位在年齡在18~60歲的人群，但是卻把使用場(chǎng)景細分為工作、運動(dòng)、休閑等標簽。陳光敏希望，不論哪一個(gè)年齡層的人，都能在大東找到屬于自己的那一雙鞋。

令人驚訝的是，不論是在電視還在互聯(lián)網(wǎng)，幾乎沒(méi)有大東的品牌露出，只有鞋盒上出現的明星代言人。大東是怎么吸引到這么多的加盟商和顧客的?

“專(zhuān)業(yè)的品牌，只賣(mài)地攤貨的價(jià)格”，高性?xún)r(jià)比是大東一直為自己塑造的形象。門(mén)店常年貼著(zhù)折扣活動(dòng)，不斷地吸引過(guò)路人進(jìn)去逛一逛。對于很多顧客來(lái)說(shuō)，大東一雙鞋平均價(jià)格才80元，看到喜歡的就買(mǎi)，不心疼。

大東傾向于在人流量大的步行街、小商圈密集開(kāi)店，先混個(gè)“眼熟”。經(jīng)常會(huì )看見(jiàn)這樣一種奇特的現象——一家大東門(mén)店的對面是另一家大東，隔100米還有一家，這不是自己搶自己的生意嗎?事實(shí)恰恰相反，其實(shí)這都是一個(gè)加盟商開(kāi)的，看似左右互搏，實(shí)則能形成局部?jì)?yōu)勢，擠壓競爭品牌的生存空間。

不論是產(chǎn)品、定價(jià)，還是目標顧客，大東從一開(kāi)始就很清楚自己中低檔的市場(chǎng)定位，并以四五六線(xiàn)城市為根據地，逐漸向二三線(xiàn)城市靠攏。

杯酒釋兵權

對陳光敏和大東來(lái)說(shuō)，2012年都是至為關(guān)鍵的一年。

起初，大東的運營(yíng)模式與大多數鞋企一樣，總部批發(fā)貨物給省級代理商，加盟商再到省級代理商處拿貨。此時(shí)的大東還沒(méi)有形成規范的加盟商管理制度，也沒(méi)有進(jìn)行全國統一定價(jià)，這就導致終端價(jià)格混亂，惡性競爭。最終，加盟商賺不了錢(qián)，關(guān)店走人;代理商也經(jīng)營(yíng)不下去，有的甚至還欠總部1 000多萬(wàn)元……一切都在倒逼大東自我革新。

陳光敏深知，如果從工廠(chǎng)到門(mén)店的鏈條始終不打通，這樣的情況便會(huì )反復出現，大東是沒(méi)有未來(lái)的。歸根結底，分配好公司與加盟商的錢(qián)、權、責，一切問(wèn)題也就迎刃而解。經(jīng)過(guò)沉思熟慮，陳光敏決定分兩步走：第一步，打通分公司，即省級代理商;第二步，打通門(mén)店。

2012年6月，大東整編當時(shí)由代理商掌控的18個(gè)省級分公司，進(jìn)行“自營(yíng)改造”，改為由總公司控股，股權持比為總部占51%、分公司占49%。7-8月，大東對各個(gè)專(zhuān)賣(mài)店進(jìn)行“聯(lián)營(yíng)改造”，變成聯(lián)營(yíng)店，公司統一定價(jià)，統一配貨。加盟店需向公司交5~20萬(wàn)元的貨物押金，每日營(yíng)收必須在次日轉入公司指定賬戶(hù)。

然而，封王容易削藩難。對于那些賺了錢(qián)的加盟商來(lái)說(shuō)，并不需要什么“改造”。他們反而擔憂(yōu)新模式是否正確、能走多遠，疑惑之中，僅廣東省就有四成加盟商選擇退出。

陳光敏慌了，但很快穩住了陣腳。對于加盟商與公司的利益分配問(wèn)題，他很干脆，“有錢(qián)大家一起賺，虧了算我的!”賺了錢(qián)，大家按比例分成;如果虧損，分公司仍有入股價(jià)格10%的“最低分紅”，加盟商則按業(yè)績(jì)返點(diǎn)。雖然加盟商需要向公司繳納貨物押金，但實(shí)際上公司發(fā)放的貨物價(jià)值遠超過(guò)押金。

陳光敏的話(huà)給一些加盟商吃了定心丸，管幼兵是廣東省留下來(lái)的加盟商之一。他所遇到的都是一些老生常談的問(wèn)題——追求高毛利，把單價(jià)定得很高，導致貨物壓倉。一年下來(lái)，賺的錢(qián)都在倉庫里，見(jiàn)不著(zhù)現錢(qián)。其實(shí)，不管公司怎么做，加盟商只有一個(gè)要求，能賺到錢(qián)就行。

“自營(yíng)改造”“聯(lián)營(yíng)改造”大大減小了加盟商的壓力，他們只需要負責門(mén)面租金、導購員工資、貨物押金，以及門(mén)店的日常運營(yíng)，其他一切都由公司包辦，包括門(mén)店鋪貨、人員培訓等。雖然統一定價(jià)后，毛利潤沒(méi)有以前高了，但是相應地銷(xiāo)售額得到提高，薄利多銷(xiāo)的規模優(yōu)勢便出來(lái)了。目前，管幼兵已經(jīng)開(kāi)了25家店，年營(yíng)業(yè)額達3 000萬(wàn)元。

在這個(gè)過(guò)程中，最顯著(zhù)的變化莫過(guò)于分公司的角色演變，由“中間商”變成了區域市場(chǎng)的管理者，真正打通了從工廠(chǎng)到終端的直銷(xiāo)模式。“杯酒釋兵權”后，大東也得到了爆發(fā)式增長(cháng)，8年不到，門(mén)店從1 000家迅速增長(cháng)到8 000多家。

拼的就是速度

“自營(yíng)改造”“聯(lián)營(yíng)改造”成功解決了公司與加盟商的利益分配問(wèn)題，但也把原本屬于加盟商的壓力轉移到了自己身上，增加了總部的壓力。

首當其沖的就是庫存問(wèn)題，這個(gè)鞋企普遍存在的一個(gè)“老大難”。為此，陳光敏提出“零庫存”的概念，原因有兩點(diǎn)：第一，庫存積壓影響企業(yè)資金周轉率;第二，大東女鞋主要以PU革為主，如果留到第二年，皮革會(huì )有一定程度的氧化，為了保證質(zhì)量，每一季的鞋子也必須清完。

陳光敏的辦法是，“每季賣(mài)不掉的鞋子，送也要送出去!”怎么送?季節清倉時(shí)，在門(mén)店做“買(mǎi)一雙送一雙”“79元兩雙”等促銷(xiāo)活動(dòng)。通過(guò)高價(jià)鞋子搭配低價(jià)或同價(jià)位鞋子出售，以及前期的階梯式降價(jià)來(lái)平衡盈虧。大東本來(lái)就定位中低檔，鞋子單價(jià)多在59~159元，即便是頻繁的促銷(xiāo)活動(dòng)，也不用像中高檔品牌那樣擔心損害品牌定位。如今，大東已經(jīng)基本上實(shí)現了每季“零庫存”。

陳光敏提出“零庫存”的底氣，在很大程度上來(lái)自于大東快時(shí)尚的定位。要實(shí)現“零庫存”，需要后方供應鏈的快速反應，這與快時(shí)尚的需求不謀而合。

“現在企業(yè)做大了，出貨反而不如小廠(chǎng)的反應快。”陳光敏感慨。在他看來(lái)，1~2天設計、2~3天生產(chǎn)、3天物流——7天到市場(chǎng)是能實(shí)現的，就看如何去打造供應協(xié)同。

在生產(chǎn)端，大東把成產(chǎn)線(xiàn)分為尖頭跟鞋、圓頭鞋、休閑鞋等，專(zhuān)門(mén)負責單品類(lèi)的研發(fā)生產(chǎn)。陳光敏把這個(gè)過(guò)程比喻成燙火鍋，只要把鍋底做好了，不管菜式如何變化，煮食過(guò)程不會(huì )變。同理，做鞋子也一樣，每條生產(chǎn)線(xiàn)都是單品類(lèi)孵化器，只要材料等到位，命令一下立馬就能開(kāi)工，保證時(shí)尚資訊迅速實(shí)現技術(shù)轉化。

除了研發(fā)和生產(chǎn)需要“快”之外，最讓人頭疼的莫過(guò)于物流。對于大東這樣走中低檔路線(xiàn)的品牌，最大的成本，反而不是它的原材料成本，而是計劃成本。許多門(mén)店都會(huì )碰到這樣一種情況——好賣(mài)的鞋子不夠賣(mài)，不好賣(mài)的鞋子還有很多。找公司拿貨，等了一個(gè)月貨才到，錯過(guò)銷(xiāo)售高峰期，原本1個(gè)月前能賣(mài)139元的鞋子，現在就只能賣(mài)59元，中間這1個(gè)月的等待時(shí)間其實(shí)都是被浪費掉了。

鞋子又不是海鮮，遲幾天到也沒(méi)問(wèn)題——許多人可能都抱著(zhù)這樣的想法。事實(shí)上，如果物流慢了，就會(huì )直接影響產(chǎn)品上新周期、促銷(xiāo)周期，甚至錯過(guò)黃金銷(xiāo)售期。那么，前面所有的努力都白做了，更別提什么“零庫存”。因此，物流生命線(xiàn)必須掌握在自己手中。

從前兩年開(kāi)始，大東就開(kāi)始試水智能物流，在物流配送中的分揀環(huán)節實(shí)現全場(chǎng)無(wú)人化、智能化，類(lèi)似京東的智能物流。如今，大東拆除了之前的智能物流試點(diǎn)，正在原地建立一棟高34米，面積達14 000平方米的智能物流倉。陳光敏稱(chēng)，這將是國內鞋業(yè)首個(gè)一倉配全國的智能物流體系。

“7天快時(shí)尚”是陳光敏給大東的下一個(gè)目標，這考驗的是從買(mǎi)手、設計、生產(chǎn)、物流、門(mén)店整條供應鏈的聯(lián)動(dòng)能力。陳光敏便以“7天快時(shí)尚”為原點(diǎn)，倒退回去做供應鏈升級。

“別的我都不投，我就投我自己這一條鏈上的。”目前，大東80%的生產(chǎn)線(xiàn)已經(jīng)做到了“14天快時(shí)尚”，看起來(lái)距離“7天”也不遠了。

不能讓“大西”上位

與大東一樣走中低檔路線(xiàn)的鞋企當然也不少。比如當初同為家庭作坊的小鞋廠(chǎng)，但已經(jīng)沒(méi)人記得了;比如卓詩(shī)尼，但現在的卓詩(shī)尼定位中檔市場(chǎng)，對手變成了鞋柜、意爾康。只有大東始終堅持中低檔定位，或者說(shuō)，大東一開(kāi)始就沒(méi)想做中高端。

近兩年，女鞋巨頭達芙妮、百麗相繼陷入業(yè)績(jì)困境，陳光敏有三點(diǎn)看法：第一，電商興起，分散掉線(xiàn)下人流;第二，達芙妮、百麗最好的門(mén)店大都位于一二線(xiàn)商圈，租金下降的速度比不上人流分散的速度，盈利模式走不出來(lái)只能關(guān)店;第三，關(guān)閉的門(mén)店劇增，規模下降，成本相應上升。

在陳光敏看來(lái)，這就是一個(gè)很自然的過(guò)程。不論怎樣，鞋子剛需，就看到底是穿你家的鞋，還是穿競爭對手的鞋。

大家都在講消費升級，那什么是消費升級?消費升級不僅是品牌和價(jià)格的升級，更是消費者需求的升級。比如，四五六線(xiàn)城市消費者對“品牌”的需求。他們可能不舍得買(mǎi)四五百的鞋子，但是他們對時(shí)尚、潮流是有需求的，而大東恰恰滿(mǎn)足了他們對性?xún)r(jià)比、設計、品牌的需求。去年，大東相繼推出面積更大、品類(lèi)更多的紅標店和黑標店，打出“鞋超”一站式購物概念，改變顧客對大東小門(mén)店雜亂、擁擠的印象。

大東的主要陣地在四五六線(xiàn)城市，對于互聯(lián)網(wǎng)的反應沒(méi)有一二線(xiàn)城市那么快。從這個(gè)角度來(lái)看，陳光敏慶幸自己選對了賽道。

慶幸的另一面，陳光敏也是焦慮的。談到大東的競爭對手，外界可能會(huì )想到珂卡芙、卓詩(shī)尼等同類(lèi)鞋企，但是陳光敏卻不特別擔心這些它們，他更擔心的是小米、拼多多這類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)公司。它們不囿于傳統，不給自己劃邊界，今天做手機、音響，明天賣(mài)服裝，中間還去養個(gè)豬，沒(méi)準兒哪天就跑到鞋業(yè)里來(lái)搞個(gè)“大西”。競爭對手不僅存在于本行業(yè)，還要時(shí)刻留意外圍的群狼。因此，陳光敏最迫切的就是如何給大東加上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，但他也深知，與小米們的互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)相比，大東的工業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的難度就大多了。

顧客需求是在不斷變化的，但他們追求性?xún)r(jià)比的本質(zhì)卻沒(méi)有變。不論是“鞋超”，還是智能物流、ERP全渠道，大東在不斷地求新、求變。雖然大東的質(zhì)量不及中高端品牌，但是追求高品質(zhì)人群原本也不是它的主力客群，大東始終堅守中低檔的市場(chǎng)定位，深植于四五六線(xiàn)城市的消費土壤中，把戰略建立在不變的事物上。

“從0到1，我們現在量是有了，還來(lái)不及從西裝戴領(lǐng)帶，一直在忙著(zhù)干農活。農活干完了，西裝買(mǎi)得起了，卻不會(huì )系領(lǐng)帶。接下來(lái)，我們要把自己的西裝穿起來(lái)、領(lǐng)帶系起來(lái)，一步步去做。”陳光敏說(shuō)。

編 輯:糜 豐 mifeng109@sina.com

鏈接：

1.目前，除了西藏和港澳臺海南，所有地級市都有大東的門(mén)店，共計8 000多家，年營(yíng)收超50億元!

2.加盟商管理

以前：總部(出廠(chǎng)價(jià))——分公司(每個(gè)地區加價(jià)不一樣)——加盟商(價(jià)格混亂)

現在：總部(出廠(chǎng)價(jià))——分公司(管理職能)——加盟商(統一價(jià)格)

3.“自營(yíng)改造”：假設分公司折價(jià)3000萬(wàn)元，這3000萬(wàn)元可占49%股份，大東總部控股占51%股份。即使分公司虧損，代理商每年仍有原先3000萬(wàn)元的10%作為“最低收益”;若分公司盈利，代理商則按49%比例分紅。分公司由“中間商”變?yōu)閰^域管理者。

“聯(lián)營(yíng)改造”：所有大東門(mén)店的陳列鋪貨、銷(xiāo)售培訓都由公司負責，加盟商只需投入門(mén)面租金、導購員工資、貨物押金，以及門(mén)店的日常銷(xiāo)售管理。每日營(yíng)收需在次日轉入公司指定賬戶(hù)，加盟商收入由公司根據業(yè)績(jì)等數據進(jìn)行返點(diǎn)。

4.競爭對手不僅存在于本行業(yè)，還要時(shí)刻留意外圍的群狼。因此，陳光敏最迫切的就是如何給大東加上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，做好工業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)。