8月1日，美國(guó)人 Jordan Berke 出現(xiàn)在深圳“2018智慧零售大會(huì)”，作為沃爾瑪中國(guó)大賣場(chǎng)電子商務(wù)部副總裁，Jordan 已經(jīng)習(xí)慣在中國(guó)市場(chǎng)重申沃爾瑪?shù)姆N種零售創(chuàng)新，而在整個(gè)2018年，不論是公開演講還是接受采訪，Jordan 的重點(diǎn)都離不開與騰訊合作的“掃碼購(gòu)”(Scan and Go)。

2018年1月，“掃瑪購(gòu)”在沃爾瑪總部深圳多個(gè)門店陸續(xù)上線，目前已覆蓋沃爾瑪位于全國(guó)200多家門店，平均月新增覆蓋門店40家。用戶在門店使用“沃爾瑪微信小程序”對(duì)心儀的商品條形碼掃一掃，即可在小程序內(nèi)完成購(gòu)買支付，省去了在收銀臺(tái)排隊(duì)結(jié)賬的步驟。

據(jù) Jordan 透露，目前前往沃爾瑪購(gòu)物的顧客，有30%會(huì)選擇掃碼購(gòu)的結(jié)算方式。

已經(jīng)在中國(guó)生活超過十年的 Jordan 對(duì)他腳下的這塊市場(chǎng)并不陌生，他有一個(gè)頗具管理者特色的中文名“博駿賢”，和大多中國(guó)人一樣，Jordan 也是微信的重度使用者。“零售和社交其實(shí)有很好的共鳴。”Jordan 說。

沃爾瑪中國(guó)大賣場(chǎng)電子商務(wù)部副總裁 Jordan Berke

同樣向騰訊拋去合作“橄欖枝”的還有寺庫(kù)賦能生態(tài)云 CEO 楊靜怡。

奢侈品電商寺庫(kù)在上海、北京多地設(shè)有線下門店，為了將用戶在線下消費(fèi)的行為軌跡“線上化”，楊靜怡開始尋找合適的線下零售方案，她需要一套工具，既能在消費(fèi)者進(jìn)店時(shí)識(shí)別出用戶信息，了解用戶的購(gòu)買經(jīng)歷與喜好;還能對(duì)貨品信息進(jìn)行實(shí)時(shí)分析，盡早感知到今年消費(fèi)者偏愛的會(huì)是 LV 還是Gucci。

今年4月，寺庫(kù)與騰訊開啟合作，初步計(jì)劃以騰訊云旗下數(shù)字零售工具“優(yōu)Mall”為切口，通過對(duì)線下門店監(jiān)控探頭、 RFID 等設(shè)備的布控，對(duì)線下的用戶行為進(jìn)行抓取，再結(jié)合寺庫(kù)與騰訊在線上的電商、社交、媒體數(shù)據(jù)，合并后形成完整的用戶畫像。

“我們對(duì)線下的零售場(chǎng)景有太多問號(hào)”，楊靜怡說，“比如我們想知道：線上 APP的客戶和線下門店的客戶會(huì)是一群人嗎;有哪些當(dāng)季 SKU可以承擔(dān)門店導(dǎo)流的角色;又有哪些商品是詢問度高、轉(zhuǎn)化率低的?這些信息都會(huì)對(duì)我們的商品陳列、SKU 調(diào)配、導(dǎo)購(gòu)方式等環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響。”

奢侈品電商寺庫(kù)的線下門店

2017年10月30日，騰訊董事會(huì)主席兼 CEO 馬化騰在“騰訊全球合作伙伴大會(huì)”召開前夕，發(fā)表《給合作伙伴的一封信》，當(dāng)中表示：騰訊即將以“去中心化”的方式、以及全方位的平臺(tái)能力，為廣大商家提供一個(gè)更為包容、創(chuàng)新和具有可持續(xù)性的智慧零售解決方案。

這是馬化騰首次將零售劃歸至騰訊的業(yè)務(wù)版圖，至此，騰訊已推進(jìn)零售戰(zhàn)略300余天。

在這期間，不論是內(nèi)部的架構(gòu)整合，還是外部的業(yè)務(wù)落地，面對(duì)此前從未踏足過的零售領(lǐng)域，騰訊顯示出其破局的決心。

從2017年12初到2018年1月末，騰訊對(duì)零售業(yè)頻繁出手，不到50天的時(shí)間里，騰訊逐一宣布對(duì)永輝、步步高、家樂福、萬達(dá)商業(yè)、海瀾之家等企業(yè)投資入股。

而在資本以外的另一條路：諸如沃爾瑪“掃碼購(gòu)”、寺庫(kù)“優(yōu)Mall”、漢光百貨微信小程序商城等項(xiàng)目逐漸涌現(xiàn)，越來越多的傳統(tǒng)零售、垂直電商企業(yè)，開始與騰訊這家以社交、游戲業(yè)務(wù)聞名的公司產(chǎn)生業(yè)務(wù)上的深入連接。

不過，對(duì)于騰訊入局零售后的業(yè)務(wù)邊界，馬化騰有過明確表示：“騰訊并不會(huì)去做零售，甚至不做商業(yè)，我們只做連接器，做底層的東西，用云、AI等基礎(chǔ)設(shè)施來幫助合作伙伴。”

零售本不是騰訊擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，但騰訊對(duì)零售業(yè)務(wù)的愈發(fā)重視，讓 Jordan Berke 、楊靜怡等合作方打消了些許顧慮，他們看到，作為“零售界新人”的騰訊，正在傾集團(tuán)之力，試圖了解、融入、并改造一個(gè)它并不熟悉的領(lǐng)域。

大公司里的新部門

相比騰訊近年來試水的小程序、短視頻（騰訊微視）、企業(yè)服務(wù)（騰訊文檔）等領(lǐng)域，零售業(yè)務(wù)的落地難點(diǎn)，既包括對(duì)陌生行業(yè)的滲透，更涉及龐大組織體內(nèi)的相互協(xié)作。

為此，騰訊對(duì)零售業(yè)務(wù)提供了橫跨多個(gè)事業(yè)群的協(xié)作支持，這在有著內(nèi)部“賽馬”機(jī)制的騰訊來說，并不多見。

今年3月，騰訊成立“智慧零售戰(zhàn)略合作部”，由騰訊副總裁林璟驊分管。林璟驊曾在麥肯錫擔(dān)任全球合伙人，2013年入職騰訊后，負(fù)責(zé)社交效果廣告體系的搭建。

騰訊副總裁林璟驊

林璟驊出身咨詢、廣告行業(yè)，表面來看，與其正在掌舵的智慧零售部門在業(yè)務(wù)上并無太多關(guān)聯(lián)。但翻看林璟驊在騰訊的履歷，由他一手促成的騰訊社交與效果廣告部，前身為微信廣告中心與廣點(diǎn)通，其中，微信廣告曾屬于微信事業(yè)群（WXG），廣點(diǎn)通原屬于社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）。

合并的過程并不容易。在當(dāng)時(shí)，林璟驊主導(dǎo)的這項(xiàng)變革涉及到騰訊最具吸金潛力的業(yè)務(wù)：?jiǎn)蝹€(gè)季度可貢獻(xiàn)數(shù)十億的網(wǎng)絡(luò)廣告。因此，要推動(dòng)合并，林璟驊必須得到這兩個(gè)事業(yè)群的負(fù)責(zé)人——張小龍、湯道生的拍板，甚至需要馬化騰的支持。

2015年4月，騰訊正式宣布將微信廣告中心與廣點(diǎn)通合并，成立社交與效果廣告部，歸屬于企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG），這也標(biāo)志著林璟驊完成了這項(xiàng)難度不小的組織變革。

“林璟驊擅長(zhǎng)在大公司內(nèi)部進(jìn)行資源整合，也懂得權(quán)衡各事業(yè)群之前的利益，這也是騰訊讓他推進(jìn)智慧零售戰(zhàn)略的原因之一。”一位接近騰訊的人士表示。

5月，林璟驊首次公布零售業(yè)務(wù)布局，即包括微信公眾平臺(tái)、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業(yè)微信、泛娛樂IP在內(nèi)的“七大工具箱戰(zhàn)略”，當(dāng)中涉及產(chǎn)品線再次橫跨了騰訊 WXG、SNG、CDG、OMG（網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群）等多個(gè)事業(yè)群。

騰訊今年3月發(fā)布的智慧零售“七大工具箱戰(zhàn)略”。

對(duì)于林璟驊來說，協(xié)調(diào)騰訊內(nèi)部的工具、產(chǎn)品與技術(shù)資源，并最終轉(zhuǎn)化為一套面向零售客戶的落地方案，無異于再一次實(shí)施“整合”。只不過，相比此前廣告業(yè)務(wù)的單一體系，零售方案在騰訊內(nèi)部牽涉的事業(yè)群更廣；更重要的是，零售方案的整合進(jìn)度，會(huì)直接影響外部客戶的合作需求。

一位已經(jīng)離職的騰訊中層人士表示：曾有客戶找到騰訊要零售方案，發(fā)現(xiàn)做小程序要去找WXG，做社交廣告要找 CDG，要云的資源要找 SNG，這對(duì)于客戶，尤其是中小商家來說，溝通成本實(shí)在太高。

“騰訊擅長(zhǎng)的是在各個(gè)垂直條線內(nèi)孵化產(chǎn)品，受制于大公司環(huán)境以及’賽馬’的機(jī)制，如何分配各個(gè)部門的利益就是難題，因此很難達(dá)到真正的業(yè)務(wù)協(xié)同。”上述人士說。

內(nèi)部協(xié)作不暢的問題也引起了部分騰訊高管的重視。“的確，我們有七個(gè)工具，企業(yè)找到騰訊合作零售項(xiàng)目，有時(shí)候不知道該找誰。”騰訊云智慧零售業(yè)務(wù)總經(jīng)理胥彪說。

對(duì)此，胥彪將騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部的職責(zé)進(jìn)一步明確：定戰(zhàn)略、提方案。當(dāng)零售客戶提出需求，該部門需要調(diào)動(dòng)騰訊在微信、云、社交廣告等方面的能力，提煉出一套適合輸出的方法論

而在林璟驊執(zhí)掌智慧零售部門以來，這類部門“孤島”的狀況雖未完全解決，但得到了一定緩解。

“過去我們和騰訊 A 部門合作，如果讓 B 部門知道了，B 會(huì)表現(xiàn)出不滿；可涉及到零售業(yè)務(wù)，我們?nèi)フ?A 部門合作，A 會(huì)主動(dòng)告訴 B，且 A、B 雙方會(huì)一起協(xié)調(diào)資源提供服務(wù)。”一位和騰訊智慧零售部門有過合作的行業(yè)人士表示。

不過，上述人士談到，目前，智慧零售部門的不少員工，特別是面向終端客戶的執(zhí)行層，仍分屬于微信、云、社交廣告等相關(guān)部門。也就是說，部分員工在組織層面的歸屬部門，與實(shí)際業(yè)務(wù)中的匯報(bào)條線并不一致，這就容易在部門之間的目標(biāo)協(xié)同、利益分配中埋下問題。

騰訊“交學(xué)費(fèi)”

如果將零售比作一堂課，騰訊已經(jīng)上交了昂貴的“學(xué)費(fèi)”，它想學(xué)到什么?

馬化騰曾對(duì)騰訊入局零售的目標(biāo)有過清晰的規(guī)劃。今年3月，馬化騰在2018 IT領(lǐng)袖峰會(huì)中表示，騰訊看重零售，目的是增強(qiáng)十億微信用戶與線下服務(wù)的連接，這將促進(jìn)騰訊三方面業(yè)務(wù)的提升：

1、支付及其背后的金融服務(wù)。

2、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、AI 技術(shù)在實(shí)體產(chǎn)業(yè)的落地。

3、線下廣告效率的提升。

萬旭成是小程序電商平臺(tái)“SEE小電鋪”的創(chuàng)始人，他曾談到騰訊布局社交電商的邏輯：“通過對(duì)社交電商的推動(dòng)，騰訊得以把萬千個(gè)微信群、公眾號(hào)、聊天頁(yè)面像毛細(xì)血管一樣連接起來，這符合騰訊去中心化的堅(jiān)持，更刺激了騰訊內(nèi)部生態(tài)的活躍。”今年1月，SEE小電鋪宣布獲得C 輪千萬美元融資，騰訊領(lǐng)投。

毛細(xì)血管的比喻同樣適用于騰訊系產(chǎn)品對(duì)線下實(shí)體零售的蔓延。

8月初，記者來到深圳沃爾瑪香蜜湖店，可以看到每隔幾排貨架，就張貼著沃爾瑪微信小程序“掃碼購(gòu)”的使用講解，為了方便使用掃碼購(gòu)的用戶，沃爾瑪還在出口開辟了專屬通道，提供設(shè)備讓用戶掃碼確認(rèn)賬單。

在沃爾瑪門店，貨架隨處張貼著微信小程序“掃碼購(gòu)”的使用講解。拍攝：蘇建勛

在這家沃爾瑪門店，記者還目睹了一場(chǎng)有趣的對(duì)話：當(dāng)天，幾位女性消費(fèi)者選購(gòu)好商品后，準(zhǔn)備前往空無一人的收銀臺(tái)結(jié)賬，一位沃爾瑪?shù)墓ぷ魅藛T攔住了她們，主動(dòng)介紹起掃碼購(gòu)與正在進(jìn)行的“8.8購(gòu)物節(jié)”促銷活動(dòng)，并鼓勵(lì)她們使用掃碼購(gòu)小程序結(jié)賬。

“以后都可以用掃碼購(gòu)，這樣不用排隊(duì)，還有優(yōu)惠券拿。”該沃爾瑪工作人員表示。

沃爾瑪工作人員正在指導(dǎo)消費(fèi)者使用掃碼購(gòu)。拍攝：蘇建勛

在騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪看來，掃碼購(gòu)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與微信小程序的生態(tài)構(gòu)成有著互為促進(jìn)的關(guān)系。從微信“掃一掃”、支付，到推送優(yōu)惠券，騰訊的多項(xiàng)工具被沃爾瑪集成在“掃碼購(gòu)”小程序中，并經(jīng)由沃爾瑪線下的200多家門店與2000名員工擴(kuò)散至終端消費(fèi)者。

“小程序是智慧零售的基礎(chǔ)，它是連接線上、線下用戶的平臺(tái)，它的存在讓騰訊的智慧零售方式有了差異性。”田江雪說。

不過，僅用一套微信小程序工具，騰訊并不能解決零售客戶的所有問題，特別是當(dāng)零售企業(yè)的數(shù)字化需求，從騰訊擅長(zhǎng)的支付、卡券、小程序等前端交互體驗(yàn)蔓延至后端銷售、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)后，騰訊在零售行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)積累就會(huì)暴露出短板。

“即使是零售行業(yè)非常普遍的結(jié)論，騰訊也會(huì)重新‘踩一遍坑’。”一位輕奢品牌負(fù)責(zé)人表示。“騰訊還要繼續(xù)交學(xué)費(fèi)。”

上述人士談到，在與騰訊智慧零售部門的合作過程中，他們?cè)岢鱿Ｍ匀四樧R(shí)別的方式在門店抓取用戶行為，但騰訊給出的零售方案卻包含兩個(gè)問題：1、為了采集人臉，騰訊提出要在門店內(nèi)按照1-2米/1個(gè)的密度布設(shè)監(jiān)控探頭。2、監(jiān)控系統(tǒng)只能按一層樓為一個(gè)單位，如果門店有三層樓，就需要三個(gè)賬號(hào)識(shí)別用戶信息。

由于上述品牌主要針對(duì)中高端用戶，如果在店內(nèi)擺設(shè)太多監(jiān)控探頭，就會(huì)影響客人的購(gòu)物體驗(yàn)。而一層樓一個(gè)監(jiān)控賬號(hào)，則意味著同一個(gè)用戶在1 樓與 2 樓的行動(dòng)軌跡無法被同時(shí)記錄，這就不利于形成完整的用戶畫像標(biāo)簽。

田江雪也曾談到騰訊在零售行業(yè)的試錯(cuò)過程。她以企業(yè)微信的導(dǎo)購(gòu)功能為例：原先以為微信人人都可以聊，但在跟客戶的合作中，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)購(gòu)跟顧客聊天的時(shí)機(jī)、話術(shù)、內(nèi)容都需要很專業(yè)的能力，甚至于導(dǎo)購(gòu)跟用戶聊天的效果，是對(duì)門店業(yè)績(jī)影響的重要因素之一。

“開始我們很關(guān)注工具層面，但隨著合作深入，我們發(fā)現(xiàn)工具的能力需要和合作伙伴一起打磨，才能被使用得更好。”田江雪說。

兩種方向

同樣是對(duì)“舊”零售的變革，騰訊的智慧零售與阿里的新零售，卻走向了截然不同的兩個(gè)方向。

今年3月，步步高集團(tuán)董事長(zhǎng)王填曾對(duì)阿里巴巴與騰訊的零售合作方式有過評(píng)價(jià)。王填表示：“阿里是帝國(guó)生態(tài)，不開放，他們要了你的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，就是’一鍋端走’。阿里不肯分享這塊（數(shù)據(jù)資產(chǎn)變現(xiàn)），要獨(dú)占這一塊的利益。”

據(jù)王填透露，此前，步步高曾與阿里巴巴進(jìn)行過18個(gè)月的投資談判，但在與騰訊接觸2個(gè)月后，迅速在今年2月敲定，由騰訊和京東分別以8.87億元、7.39億元持股步步高6%和5%。

步步高集團(tuán)董事長(zhǎng)王填

不到一個(gè)月，王填的言論就遭到另一家零售巨頭回?fù)簟?/p>

3月29日，大潤(rùn)發(fā)新零售COO袁彬在活動(dòng)中表示：“（王填）說’數(shù)據(jù)都被一鍋端走’，像我們大潤(rùn)發(fā)有3000萬會(huì)員的數(shù)據(jù)，但并沒有挖掘出來多少價(jià)值?？腿说介T店買了什么，喜好是什么，這些數(shù)據(jù)都需要經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)化提煉出來才有價(jià)值，不是賣賣顧客信息就能值錢的。”

“數(shù)據(jù)歸屬”成為兩方陣營(yíng)之間爆發(fā)的第一聲炮火，這與騰訊、阿里與零售企業(yè)在數(shù)據(jù)層面的改造方式有關(guān)。

一位與騰訊、阿里均接觸過的零售品牌負(fù)責(zé)人表示：“騰訊與合作方在數(shù)據(jù)層面采用’1+1’式合作，即雙方共同提供不同維度的數(shù)據(jù)(比如線上/線下)，最終補(bǔ)全用戶畫像；阿里就不一樣，你必須開放你的數(shù)據(jù)，但阿里的數(shù)據(jù)你拿不到。”

騰訊微信支付副總經(jīng)理黃麗曾描述過騰訊與零售企業(yè)的數(shù)據(jù)合作方式。“我們用的是共建數(shù)據(jù)池，就是“黑箱”的方式，騰訊和合作零售企業(yè)互相貢獻(xiàn)對(duì)應(yīng)用場(chǎng)景有利的算法模型，這個(gè)模型被歸置于第三方監(jiān)管的黑箱里面。”

“我們不會(huì)問企業(yè)要數(shù)據(jù)，更不會(huì)把騰訊的數(shù)據(jù)和合作企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行交換。”黃麗說。

但在阿里巴巴及阿里系相關(guān)企業(yè)看來，想要徹底革新零售業(yè)，數(shù)據(jù)的彼此融合是必不可少的步驟之一。

自阿里巴巴2017年時(shí)買下大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售約36%股權(quán)后，大潤(rùn)發(fā)開始進(jìn)行門店數(shù)字化升級(jí)。今年6月，大潤(rùn)發(fā)宣布已有100家門店完成天貓新零售改造，具體包括：接入盒馬的3公里配送與懸掛鏈系統(tǒng)、運(yùn)用釘釘完善數(shù)字化門店運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、以及推出精選商品門店子品牌“盒小馬”。

2017年11月阿里入股高鑫發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)。

“我們和阿里合作的門店數(shù)字化改造，如果不把數(shù)據(jù)相互結(jié)合，數(shù)據(jù)本身是沒有用的。”大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)黃明端表示。以商品補(bǔ)貨為例，目前大潤(rùn)發(fā)在線下門店的進(jìn)貨決策，已經(jīng)將天貓上的用戶喜好作為重要參考依據(jù)。

“大潤(rùn)發(fā)的商品、支付、會(huì)員等數(shù)據(jù)，與天貓、支付寶、盒馬等已經(jīng)完全打通了。 ”黃明端說。

這樣看來，阿里的零售方案，初期以換血式的全盤接入為主，難度較大，但當(dāng)改革步入后期，被改革的對(duì)象已被完整納入阿里的新零售體系，升級(jí)幾乎再無難度。

相比之下，騰訊的零售方案，初期以組裝式的單點(diǎn)升級(jí)為主，難度較小，但當(dāng)改造走向后期，涉及到與合作伙伴、集成商在業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層面的融合時(shí)，難度會(huì)驟然加大。

“騰訊的優(yōu)勢(shì)是社交，即人的數(shù)據(jù);阿里的優(yōu)勢(shì)在商品，即貨的數(shù)據(jù)，兩者都可以去輔助新零售，但很難說哪個(gè)更有價(jià)值。”凱度消費(fèi)者指數(shù)大中華區(qū)總經(jīng)理虞堅(jiān)說。

隨著騰訊、阿里各自對(duì)零售戰(zhàn)略的推進(jìn)，線下的零售業(yè)態(tài)勢(shì)必會(huì)持續(xù)產(chǎn)生劇變，而在兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭背后的零售企業(yè)，也會(huì)因?yàn)榉较虻倪x擇，隨之融入不同的生態(tài)。但可以肯定的是，對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈上的參與者來說，對(duì)方向的“選擇”過程，遠(yuǎn)比結(jié)果本身更有價(jià)值。