8月1日，美國人 Jordan Berke 出現在深圳“2018智慧零售大會(huì )”，作為沃爾瑪中國大賣(mài)場(chǎng)電子商務(wù)部副總裁，Jordan 已經(jīng)習慣在中國市場(chǎng)重申沃爾瑪的種種零售創(chuàng )新，而在整個(gè)2018年，不論是公開(kāi)演講還是接受采訪(fǎng)，Jordan 的重點(diǎn)都離不開(kāi)與騰訊合作的“掃碼購”(Scan and Go)。

2018年1月，“掃瑪購”在沃爾瑪總部深圳多個(gè)門(mén)店陸續上線(xiàn)，目前已覆蓋沃爾瑪位于全國200多家門(mén)店，平均月新增覆蓋門(mén)店40家。用戶(hù)在門(mén)店使用“沃爾瑪微信小程序”對心儀的商品條形碼掃一掃，即可在小程序內完成購買(mǎi)支付，省去了在收銀臺排隊結賬的步驟。

據 Jordan 透露，目前前往沃爾瑪購物的顧客，有30%會(huì )選擇掃碼購的結算方式。

已經(jīng)在中國生活超過(guò)十年的 Jordan 對他腳下的這塊市場(chǎng)并不陌生，他有一個(gè)頗具管理者特色的中文名“博駿賢”，和大多中國人一樣，Jordan 也是微信的重度使用者。“零售和社交其實(shí)有很好的共鳴。”Jordan 說(shuō)。

沃爾瑪中國大賣(mài)場(chǎng)電子商務(wù)部副總裁 Jordan Berke

同樣向騰訊拋去合作“橄欖枝”的還有寺庫賦能生態(tài)云 CEO 楊靜怡。

奢侈品電商寺庫在上海、北京多地設有線(xiàn)下門(mén)店，為了將用戶(hù)在線(xiàn)下消費的行為軌跡“線(xiàn)上化”，楊靜怡開(kāi)始尋找合適的線(xiàn)下零售方案，她需要一套工具，既能在消費者進(jìn)店時(shí)識別出用戶(hù)信息，了解用戶(hù)的購買(mǎi)經(jīng)歷與喜好;還能對貨品信息進(jìn)行實(shí)時(shí)分析，盡早感知到今年消費者偏愛(ài)的會(huì )是 LV 還是Gucci。

今年4月，寺庫與騰訊開(kāi)啟合作，初步計劃以騰訊云旗下數字零售工具“優(yōu)Mall”為切口，通過(guò)對線(xiàn)下門(mén)店監控探頭、 RFID 等設備的布控，對線(xiàn)下的用戶(hù)行為進(jìn)行抓取，再結合寺庫與騰訊在線(xiàn)上的電商、社交、媒體數據，合并后形成完整的用戶(hù)畫(huà)像。

“我們對線(xiàn)下的零售場(chǎng)景有太多問(wèn)號”，楊靜怡說(shuō)，“比如我們想知道：線(xiàn)上 APP的客戶(hù)和線(xiàn)下門(mén)店的客戶(hù)會(huì )是一群人嗎;有哪些當季 SKU可以承擔門(mén)店導流的角色;又有哪些商品是詢(xún)問(wèn)度高、轉化率低的?這些信息都會(huì )對我們的商品陳列、SKU 調配、導購方式等環(huán)節產(chǎn)生影響。”

奢侈品電商寺庫的線(xiàn)下門(mén)店

2017年10月30日，騰訊董事會(huì )主席兼 CEO 馬化騰在“騰訊全球合作伙伴大會(huì )”召開(kāi)前夕，發(fā)表《給合作伙伴的一封信》，當中表示：騰訊即將以“去中心化”的方式、以及全方位的平臺能力，為廣大商家提供一個(gè)更為包容、創(chuàng )新和具有可持續性的智慧零售解決方案。

這是馬化騰首次將零售劃歸至騰訊的業(yè)務(wù)版圖，至此，騰訊已推進(jìn)零售戰略300余天。

在這期間，不論是內部的架構整合，還是外部的業(yè)務(wù)落地，面對此前從未踏足過(guò)的零售領(lǐng)域，騰訊顯示出其破局的決心。

從2017年12初到2018年1月末，騰訊對零售業(yè)頻繁出手，不到50天的時(shí)間里，騰訊逐一宣布對永輝、步步高、家樂(lè )福、萬(wàn)達商業(yè)、海瀾之家等企業(yè)投資入股。

而在資本以外的另一條路：諸如沃爾瑪“掃碼購”、寺庫“優(yōu)Mall”、漢光百貨微信小程序商城等項目逐漸涌現，越來(lái)越多的傳統零售、垂直電商企業(yè)，開(kāi)始與騰訊這家以社交、游戲業(yè)務(wù)聞名的公司產(chǎn)生業(yè)務(wù)上的深入連接。

不過(guò)，對于騰訊入局零售后的業(yè)務(wù)邊界，馬化騰有過(guò)明確表示：“騰訊并不會(huì )去做零售，甚至不做商業(yè)，我們只做連接器，做底層的東西，用云、AI等基礎設施來(lái)幫助合作伙伴。”

零售本不是騰訊擅長(cháng)的領(lǐng)域，但騰訊對零售業(yè)務(wù)的愈發(fā)重視，讓 Jordan Berke 、楊靜怡等合作方打消了些許顧慮，他們看到，作為“零售界新人”的騰訊，正在傾集團之力，試圖了解、融入、并改造一個(gè)它并不熟悉的領(lǐng)域。

大公司里的新部門(mén)

相比騰訊近年來(lái)試水的小程序、短視頻（騰訊微視）、企業(yè)服務(wù)（騰訊文檔）等領(lǐng)域，零售業(yè)務(wù)的落地難點(diǎn)，既包括對陌生行業(yè)的滲透，更涉及龐大組織體內的相互協(xié)作。

為此，騰訊對零售業(yè)務(wù)提供了橫跨多個(gè)事業(yè)群的協(xié)作支持，這在有著(zhù)內部“賽馬”機制的騰訊來(lái)說(shuō)，并不多見(jiàn)。

今年3月，騰訊成立“智慧零售戰略合作部”，由騰訊副總裁林璟驊分管。林璟驊曾在麥肯錫擔任全球合伙人，2013年入職騰訊后，負責社交效果廣告體系的搭建。

騰訊副總裁林璟驊

林璟驊出身咨詢(xún)、廣告行業(yè)，表面來(lái)看，與其正在掌舵的智慧零售部門(mén)在業(yè)務(wù)上并無(wú)太多關(guān)聯(lián)。但翻看林璟驊在騰訊的履歷，由他一手促成的騰訊社交與效果廣告部，前身為微信廣告中心與廣點(diǎn)通，其中，微信廣告曾屬于微信事業(yè)群（WXG），廣點(diǎn)通原屬于社交網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群（SNG）。

合并的過(guò)程并不容易。在當時(shí)，林璟驊主導的這項變革涉及到騰訊最具吸金潛力的業(yè)務(wù)：?jiǎn)蝹€(gè)季度可貢獻數十億的網(wǎng)絡(luò )廣告。因此，要推動(dòng)合并，林璟驊必須得到這兩個(gè)事業(yè)群的負責人——張小龍、湯道生的拍板，甚至需要馬化騰的支持。

2015年4月，騰訊正式宣布將微信廣告中心與廣點(diǎn)通合并，成立社交與效果廣告部，歸屬于企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG），這也標志著(zhù)林璟驊完成了這項難度不小的組織變革。

“林璟驊擅長(cháng)在大公司內部進(jìn)行資源整合，也懂得權衡各事業(yè)群之前的利益，這也是騰訊讓他推進(jìn)智慧零售戰略的原因之一。”一位接近騰訊的人士表示。

5月，林璟驊首次公布零售業(yè)務(wù)布局，即包括微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業(yè)微信、泛娛樂(lè )IP在內的“七大工具箱戰略”，當中涉及產(chǎn)品線(xiàn)再次橫跨了騰訊 WXG、SNG、CDG、OMG（網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群）等多個(gè)事業(yè)群。

騰訊今年3月發(fā)布的智慧零售“七大工具箱戰略”。

對于林璟驊來(lái)說(shuō)，協(xié)調騰訊內部的工具、產(chǎn)品與技術(shù)資源，并最終轉化為一套面向零售客戶(hù)的落地方案，無(wú)異于再一次實(shí)施“整合”。只不過(guò)，相比此前廣告業(yè)務(wù)的單一體系，零售方案在騰訊內部牽涉的事業(yè)群更廣；更重要的是，零售方案的整合進(jìn)度，會(huì )直接影響外部客戶(hù)的合作需求。

一位已經(jīng)離職的騰訊中層人士表示：曾有客戶(hù)找到騰訊要零售方案，發(fā)現做小程序要去找WXG，做社交廣告要找 CDG，要云的資源要找 SNG，這對于客戶(hù)，尤其是中小商家來(lái)說(shuō)，溝通成本實(shí)在太高。

“騰訊擅長(cháng)的是在各個(gè)垂直條線(xiàn)內孵化產(chǎn)品，受制于大公司環(huán)境以及’賽馬’的機制，如何分配各個(gè)部門(mén)的利益就是難題，因此很難達到真正的業(yè)務(wù)協(xié)同。”上述人士說(shuō)。

內部協(xié)作不暢的問(wèn)題也引起了部分騰訊高管的重視。“的確，我們有七個(gè)工具，企業(yè)找到騰訊合作零售項目，有時(shí)候不知道該找誰(shuí)。”騰訊云智慧零售業(yè)務(wù)總經(jīng)理胥彪說(shuō)。

對此，胥彪將騰訊智慧零售戰略合作部的職責進(jìn)一步明確：定戰略、提方案。當零售客戶(hù)提出需求，該部門(mén)需要調動(dòng)騰訊在微信、云、社交廣告等方面的能力，提煉出一套適合輸出的方法論

而在林璟驊執掌智慧零售部門(mén)以來(lái)，這類(lèi)部門(mén)“孤島”的狀況雖未完全解決，但得到了一定緩解。

“過(guò)去我們和騰訊 A 部門(mén)合作，如果讓 B 部門(mén)知道了，B 會(huì )表現出不滿(mǎn)；可涉及到零售業(yè)務(wù)，我們去找 A 部門(mén)合作，A 會(huì )主動(dòng)告訴 B，且 A、B 雙方會(huì )一起協(xié)調資源提供服務(wù)。”一位和騰訊智慧零售部門(mén)有過(guò)合作的行業(yè)人士表示。

不過(guò)，上述人士談到，目前，智慧零售部門(mén)的不少員工，特別是面向終端客戶(hù)的執行層，仍分屬于微信、云、社交廣告等相關(guān)部門(mén)。也就是說(shuō)，部分員工在組織層面的歸屬部門(mén)，與實(shí)際業(yè)務(wù)中的匯報條線(xiàn)并不一致，這就容易在部門(mén)之間的目標協(xié)同、利益分配中埋下問(wèn)題。

騰訊“交學(xué)費”

如果將零售比作一堂課，騰訊已經(jīng)上交了昂貴的“學(xué)費”，它想學(xué)到什么?

馬化騰曾對騰訊入局零售的目標有過(guò)清晰的規劃。今年3月，馬化騰在2018 IT領(lǐng)袖峰會(huì )中表示，騰訊看重零售，目的是增強十億微信用戶(hù)與線(xiàn)下服務(wù)的連接，這將促進(jìn)騰訊三方面業(yè)務(wù)的提升：

1、支付及其背后的金融服務(wù)。

2、云計算、大數據、AI 技術(shù)在實(shí)體產(chǎn)業(yè)的落地。

3、線(xiàn)下廣告效率的提升。

萬(wàn)旭成是小程序電商平臺“SEE小電鋪”的創(chuàng )始人，他曾談到騰訊布局社交電商的邏輯：“通過(guò)對社交電商的推動(dòng)，騰訊得以把萬(wàn)千個(gè)微信群、公眾號、聊天頁(yè)面像毛細血管一樣連接起來(lái)，這符合騰訊去中心化的堅持，更刺激了騰訊內部生態(tài)的活躍。”今年1月，SEE小電鋪宣布獲得C 輪千萬(wàn)美元融資，騰訊領(lǐng)投。

毛細血管的比喻同樣適用于騰訊系產(chǎn)品對線(xiàn)下實(shí)體零售的蔓延。

8月初，記者來(lái)到深圳沃爾瑪香蜜湖店，可以看到每隔幾排貨架，就張貼著(zhù)沃爾瑪微信小程序“掃碼購”的使用講解，為了方便使用掃碼購的用戶(hù)，沃爾瑪還在出口開(kāi)辟了專(zhuān)屬通道，提供設備讓用戶(hù)掃碼確認賬單。

在沃爾瑪門(mén)店，貨架隨處張貼著(zhù)微信小程序“掃碼購”的使用講解。拍攝：蘇建勛

在這家沃爾瑪門(mén)店，記者還目睹了一場(chǎng)有趣的對話(huà)：當天，幾位女性消費者選購好商品后，準備前往空無(wú)一人的收銀臺結賬，一位沃爾瑪的工作人員攔住了她們，主動(dòng)介紹起掃碼購與正在進(jìn)行的“8.8購物節”促銷(xiāo)活動(dòng)，并鼓勵她們使用掃碼購小程序結賬。

“以后都可以用掃碼購，這樣不用排隊，還有優(yōu)惠券拿。”該沃爾瑪工作人員表示。

沃爾瑪工作人員正在指導消費者使用掃碼購。拍攝：蘇建勛

在騰訊智慧零售戰略合作部副總經(jīng)理田江雪看來(lái)，掃碼購的產(chǎn)品設計與微信小程序的生態(tài)構成有著(zhù)互為促進(jìn)的關(guān)系。從微信“掃一掃”、支付，到推送優(yōu)惠券，騰訊的多項工具被沃爾瑪集成在“掃碼購”小程序中，并經(jīng)由沃爾瑪線(xiàn)下的200多家門(mén)店與2000名員工擴散至終端消費者。

“小程序是智慧零售的基礎，它是連接線(xiàn)上、線(xiàn)下用戶(hù)的平臺，它的存在讓騰訊的智慧零售方式有了差異性。”田江雪說(shuō)。

不過(guò)，僅用一套微信小程序工具，騰訊并不能解決零售客戶(hù)的所有問(wèn)題，特別是當零售企業(yè)的數字化需求，從騰訊擅長(cháng)的支付、卡券、小程序等前端交互體驗蔓延至后端銷(xiāo)售、供應鏈等環(huán)節后，騰訊在零售行業(yè)的經(jīng)驗積累就會(huì )暴露出短板。

“即使是零售行業(yè)非常普遍的結論，騰訊也會(huì )重新‘踩一遍坑’。”一位輕奢品牌負責人表示。“騰訊還要繼續交學(xué)費。”

上述人士談到，在與騰訊智慧零售部門(mén)的合作過(guò)程中，他們曾提出希望以人臉識別的方式在門(mén)店抓取用戶(hù)行為，但騰訊給出的零售方案卻包含兩個(gè)問(wèn)題：1、為了采集人臉，騰訊提出要在門(mén)店內按照1-2米/1個(gè)的密度布設監控探頭。2、監控系統只能按一層樓為一個(gè)單位，如果門(mén)店有三層樓，就需要三個(gè)賬號識別用戶(hù)信息。

由于上述品牌主要針對中高端用戶(hù)，如果在店內擺設太多監控探頭，就會(huì )影響客人的購物體驗。而一層樓一個(gè)監控賬號，則意味著(zhù)同一個(gè)用戶(hù)在1 樓與 2 樓的行動(dòng)軌跡無(wú)法被同時(shí)記錄，這就不利于形成完整的用戶(hù)畫(huà)像標簽。

田江雪也曾談到騰訊在零售行業(yè)的試錯過(guò)程。她以企業(yè)微信的導購功能為例：原先以為微信人人都可以聊，但在跟客戶(hù)的合作中，發(fā)現導購跟顧客聊天的時(shí)機、話(huà)術(shù)、內容都需要很專(zhuān)業(yè)的能力，甚至于導購跟用戶(hù)聊天的效果，是對門(mén)店業(yè)績(jì)影響的重要因素之一。

“開(kāi)始我們很關(guān)注工具層面，但隨著(zhù)合作深入，我們發(fā)現工具的能力需要和合作伙伴一起打磨，才能被使用得更好。”田江雪說(shuō)。

兩種方向

同樣是對“舊”零售的變革，騰訊的智慧零售與阿里的新零售，卻走向了截然不同的兩個(gè)方向。

今年3月，步步高集團董事長(cháng)王填曾對阿里巴巴與騰訊的零售合作方式有過(guò)評價(jià)。王填表示：“阿里是帝國生態(tài)，不開(kāi)放，他們要了你的數據資產(chǎn)，就是’一鍋端走’。阿里不肯分享這塊（數據資產(chǎn)變現），要獨占這一塊的利益。”

據王填透露，此前，步步高曾與阿里巴巴進(jìn)行過(guò)18個(gè)月的投資談判，但在與騰訊接觸2個(gè)月后，迅速在今年2月敲定，由騰訊和京東分別以8.87億元、7.39億元持股步步高6%和5%。

步步高集團董事長(cháng)王填

不到一個(gè)月，王填的言論就遭到另一家零售巨頭回擊。

3月29日，大潤發(fā)新零售COO袁彬在活動(dòng)中表示：“（王填）說(shuō)’數據都被一鍋端走’，像我們大潤發(fā)有3000萬(wàn)會(huì )員的數據，但并沒(méi)有挖掘出來(lái)多少價(jià)值?？腿说介T(mén)店買(mǎi)了什么，喜好是什么，這些數據都需要經(jīng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)化提煉出來(lái)才有價(jià)值，不是賣(mài)賣(mài)顧客信息就能值錢(qián)的。”

“數據歸屬”成為兩方陣營(yíng)之間爆發(fā)的第一聲炮火，這與騰訊、阿里與零售企業(yè)在數據層面的改造方式有關(guān)。

一位與騰訊、阿里均接觸過(guò)的零售品牌負責人表示：“騰訊與合作方在數據層面采用’1+1’式合作，即雙方共同提供不同維度的數據(比如線(xiàn)上/線(xiàn)下)，最終補全用戶(hù)畫(huà)像；阿里就不一樣，你必須開(kāi)放你的數據，但阿里的數據你拿不到。”

騰訊微信支付副總經(jīng)理黃麗曾描述過(guò)騰訊與零售企業(yè)的數據合作方式。“我們用的是共建數據池，就是“黑箱”的方式，騰訊和合作零售企業(yè)互相貢獻對應用場(chǎng)景有利的算法模型，這個(gè)模型被歸置于第三方監管的黑箱里面。”

“我們不會(huì )問(wèn)企業(yè)要數據，更不會(huì )把騰訊的數據和合作企業(yè)的數據進(jìn)行交換。”黃麗說(shuō)。

但在阿里巴巴及阿里系相關(guān)企業(yè)看來(lái)，想要徹底革新零售業(yè)，數據的彼此融合是必不可少的步驟之一。

自阿里巴巴2017年時(shí)買(mǎi)下大潤發(fā)母公司高鑫零售約36%股權后，大潤發(fā)開(kāi)始進(jìn)行門(mén)店數字化升級。今年6月，大潤發(fā)宣布已有100家門(mén)店完成天貓新零售改造，具體包括：接入盒馬的3公里配送與懸掛鏈系統、運用釘釘完善數字化門(mén)店運營(yíng)系統、以及推出精選商品門(mén)店子品牌“盒小馬”。

2017年11月阿里入股高鑫發(fā)布會(huì )現場(chǎng)。

“我們和阿里合作的門(mén)店數字化改造，如果不把數據相互結合，數據本身是沒(méi)有用的。”大潤發(fā)董事長(cháng)黃明端表示。以商品補貨為例，目前大潤發(fā)在線(xiàn)下門(mén)店的進(jìn)貨決策，已經(jīng)將天貓上的用戶(hù)喜好作為重要參考依據。

“大潤發(fā)的商品、支付、會(huì )員等數據，與天貓、支付寶、盒馬等已經(jīng)完全打通了。 ”黃明端說(shuō)。

這樣看來(lái)，阿里的零售方案，初期以換血式的全盤(pán)接入為主，難度較大，但當改革步入后期，被改革的對象已被完整納入阿里的新零售體系，升級幾乎再無(wú)難度。

相比之下，騰訊的零售方案，初期以組裝式的單點(diǎn)升級為主，難度較小，但當改造走向后期，涉及到與合作伙伴、集成商在業(yè)務(wù)層、數據層面的融合時(shí)，難度會(huì )驟然加大。

“騰訊的優(yōu)勢是社交，即人的數據;阿里的優(yōu)勢在商品，即貨的數據，兩者都可以去輔助新零售，但很難說(shuō)哪個(gè)更有價(jià)值。”凱度消費者指數大中華區總經(jīng)理虞堅說(shuō)。

隨著(zhù)騰訊、阿里各自對零售戰略的推進(jìn)，線(xiàn)下的零售業(yè)態(tài)勢必會(huì )持續產(chǎn)生劇變，而在兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭背后的零售企業(yè)，也會(huì )因為方向的選擇，隨之融入不同的生態(tài)。但可以肯定的是，對于產(chǎn)業(yè)鏈上的參與者來(lái)說(shuō)，對方向的“選擇”過(guò)程，遠比結果本身更有價(jià)值。