即使你并不是一個(gè)咖啡愛(ài)好者，也應該注意到了一個(gè)叫做瑞幸咖啡(luckin coffee)的咖啡品牌。如果你身在一線(xiàn)城市，你更能體會(huì )到它的存在感：不管是電影院還是寫(xiě)字樓，都有張震和湯唯拿著(zhù)藍杯子咖啡說(shuō)“這一杯，誰(shuí)不愛(ài)”的身影。

小藍杯氣勢兇猛。瑞幸咖啡只用了半年時(shí)間就成功躋身獨角獸行列，并在7月完成了最新一輪2億美元的融資。截至目前，瑞幸咖啡的門(mén)店數量已經(jīng)達到900家，銷(xiāo)量已經(jīng)超過(guò)2000萬(wàn)杯。

與小藍杯在同一時(shí)期引起關(guān)注的是咖啡業(yè)的老牌巨頭星巴克。8月2日，星巴克宣布將依托餓了么配送體系，于今年9月開(kāi)始在北京上海的主要門(mén)店進(jìn)行外送試點(diǎn)，年底覆蓋至30個(gè)城市超過(guò)2000家門(mén)店。

雙方正代表著(zhù)“新零售咖啡”和傳統咖啡巨頭展開(kāi)廝殺，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，無(wú)論資本如何介入，如何營(yíng)銷(xiāo)，賣(mài)咖啡的就是一門(mén)最傳統的零售生意。

只是成長(cháng)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的瑞幸發(fā)掘了一種全新經(jīng)營(yíng)模式，而星巴克也只不過(guò)是到了被動(dòng)接受中國互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代的拐點(diǎn)。

后來(lái)者的挑戰

即使咖啡館在中國的門(mén)店數量經(jīng)歷了負增長(cháng)，即使相較于國外中國人的咖啡消費能力較低，但市場(chǎng)和資本似乎依然對咖啡在中國的未來(lái)抱以信心。作為星巴克最大的增量市場(chǎng)，中國的咖啡市場(chǎng)規模在 2015 年已經(jīng)達到了 700億。倫敦國際咖啡組織統計數據表明，中國的咖啡市場(chǎng)正以每年 15% 的增速爆發(fā)。作為對比，全球市場(chǎng)的平均增速是 2%。

瑞幸咖啡的創(chuàng )始人看到了一個(gè)擁有巨大潛力的市場(chǎng)。其聯(lián)合創(chuàng )始人、高級副總裁郭瑾一說(shuō)，“中國消費者的咖啡消費之所以少，原因在于價(jià)格太貴了、門(mén)店太少。買(mǎi)一杯咖啡非常不方便。”

他認為這是兩個(gè)主要痛點(diǎn)，從而導致中國的咖啡市場(chǎng)沒(méi)有被充分激發(fā)出來(lái)，“通過(guò)解決這兩個(gè)痛點(diǎn)，讓咖啡價(jià)格更低，性?xún)r(jià)比更好，讓門(mén)店更密布，(市場(chǎng))是完全可以激發(fā)出來(lái)的?，F在生活節奏這么緊張，工作壓力這么大，人們也需要一本咖啡。”

郭瑾一的思考是中國咖啡品牌面臨的現實(shí)和機會(huì )。

咖啡在 90 年代進(jìn)入中國，主要消費人群集中在受外來(lái)文化影響較大的沿海各省，當地的經(jīng)濟、進(jìn)口咖啡豆再加上“舶來(lái)品”的概念，讓咖啡的價(jià)格一直高于其他飲料。以北京為例，2016 年北京人均年收入為 119928 元， 一杯星巴克美式的價(jià)格是 24 元。如果在北京每天都喝星巴克的話(huà)，每年需要 8760 元的成本。

現在，同樣是一杯美式咖啡，Dunkin Donuts (唐恩都樂(lè ))在中國的價(jià)格是 22 元，肯德基 K 咖啡 17 元，麥當勞 20 元，但是這些品牌的門(mén)店幾乎都遠離寫(xiě)字樓。

與這些品牌類(lèi)似， 瑞幸咖啡一杯美式的價(jià)格是 21 元，但是它離白領(lǐng)更近，提供的外賣(mài)業(yè)務(wù)也更加便利。為了培育消費者，瑞幸還進(jìn)行了一系列促銷(xiāo)推廣活動(dòng)，包括買(mǎi)一送一買(mǎi)五送二等。

創(chuàng )始人錢(qián)治亞說(shuō)想用這樣的推廣模式教育市場(chǎng)，推廣咖啡并讓人們認識這個(gè)新的品牌。目前瑞幸擁有最多的門(mén)店是商務(wù)區附近的中小型門(mén)店，以及寫(xiě)字樓內沒(méi)有堂食的廚房店。

郭瑾一并不否定門(mén)店的重要性，“后續我們會(huì )把線(xiàn)下店開(kāi)的更密集，到年底開(kāi)到2000家店，全國核心城市地區的門(mén)店的密度達到500米之內就會(huì )有一家瑞幸咖啡。”加上外送服務(wù)，瑞幸的目標就是讓工作忙碌的人們，能夠更快捷、方便地獲得咖啡。

但這并不是瑞幸的核心優(yōu)勢。

郭瑾一想強調，瑞幸咖啡不只是一個(gè)外賣(mài)咖啡，外賣(mài)咖啡也不等同于新零售咖啡，“瑞幸咖啡被視為新零售的代表，是因為我們通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數據的技術(shù)，重構了咖啡行業(yè)的技術(shù)邏輯。”

傳統咖啡的行業(yè)需要一個(gè)很好的位置、一個(gè)很大的門(mén)店，顧客都是從線(xiàn)下找到它，門(mén)店租金占大比重的成本。瑞幸咖啡改變的是傳統零售過(guò)度依靠門(mén)店的成本結構模型，他們高度重視用戶(hù)線(xiàn)上的體驗和線(xiàn)上流量的獲得，所以客戶(hù)大多是通過(guò)APP而非門(mén)店找到它。

同時(shí)，它又能通過(guò)這種方式，不斷地提供包括外賣(mài)、堂食等多種消費的場(chǎng)景，最終實(shí)現讓顧客喝到性?xún)r(jià)比更高也更便捷的好咖啡的目標。“這才是傳統咖啡店和一個(gè)新零售咖啡品牌的本質(zhì)差別。外賣(mài)并不能代表核心競爭力。”郭瑾一說(shuō)。

巨頭的改革

星巴克當然已經(jīng)感受到了競爭者的挑戰。其中國區負責人表示，“我們一直以來(lái)都有不少市場(chǎng)競爭者，并且每年都會(huì )有新的競爭者出現。我們所取得的成功、發(fā)展以及可持續的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)模式都不時(shí)地吸引著(zhù)創(chuàng )業(yè)公司及其他市場(chǎng)參與者進(jìn)入咖啡行業(yè)。”第一財經(jīng)商業(yè)數據中心(CBN Data)近期的一份市場(chǎng)報告顯示，中國市場(chǎng)上已經(jīng)有超過(guò)140,000家咖啡店。

星巴克中國區負責人在接受鳳凰科技采訪(fǎng)時(shí)表示，與自己的中國競爭者相比，星巴克的核心競爭力在于它帶來(lái)的伙伴體驗、顧客體驗、社區服務(wù)以及自己獨特的咖啡文化?？梢钥吹?，星巴克并沒(méi)有把所有的重心都放在顧客購買(mǎi)咖啡的便捷性上，他們更看重全面的消費感受。

但競爭對于星巴克來(lái)說(shuō)不失為一件好事。瑞幸為代表的咖啡品牌的出現，正在催化這位咖啡巨頭的“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化”變革。

郭瑾一認為，許多傳統咖啡館的倒下原因在于基礎商業(yè)模式的問(wèn)題，過(guò)度依賴(lài)門(mén)店，導致成本沒(méi)法控制，獲客成本極高，把交易模式打破，把交易模型重構才可能跟其它品牌競爭。

但是面對巨頭星巴克，他忽略了一個(gè)重要因素。星巴克接入餓了么外送服務(wù)的背后，是全方位的與阿里巴巴的合作。以阿里巴巴的技術(shù)、大數據系統和全渠道的營(yíng)銷(xiāo)能力，星巴克完全可以開(kāi)創(chuàng )性地打造一個(gè)突破想象的新體驗。無(wú)論是星巴克自有平臺還是阿里生態(tài)系統當中的淘寶、支付寶、口碑、天貓等新零售業(yè)態(tài)，都可以接入星巴克的改造中。

面臨越來(lái)越多挑戰者的星巴克，也正在改變自己的傳統模式，加入新零售的大潮之中。瑞幸目前所擁有的技術(shù)和大數據的優(yōu)勢正在受到星巴克的回擊。

但同時(shí)，星巴克并沒(méi)有放棄自己線(xiàn)下門(mén)店的優(yōu)勢。介于家與辦公室之間的“第三空間”是星巴克 CEO 舒爾茨提出的概念，盡管競爭壓力頗大，但是星巴克依然在堅守這一路線(xiàn)。過(guò)去的一段時(shí)間，星巴克開(kāi)出了非常多家甄選店。這些門(mén)店除了配有售價(jià)更高的手沖與虹吸咖啡外，在裝修、裝飾上也在升級。

《 2017 中國咖啡行業(yè)報告》顯示，流量高的都是那些能夠提供第三空間的咖啡店。休閑+社交依然是咖啡消費者的主要訴求。

顯然星巴克的一系列改革都是希望能夠留住顧客，讓他們多停留，而不是買(mǎi)完就走人。而瑞幸在餐飲轉向休閑場(chǎng)景時(shí)，選擇用輕門(mén)店模式實(shí)現差異化競爭，并將重心放在便利性，是一件好事嗎?

青山資本認為認為對于咖啡這個(gè)品類(lèi)來(lái)說(shuō)，品牌是競爭的核心壁壘，規模和資本是一個(gè)重要的因素，但談不上壁壘。從市場(chǎng)上比較熱門(mén)的新零售業(yè)態(tài)看，它們之所以比較“熱”的核心原因，在于營(yíng)銷(xiāo)方面花了較多的精力。

經(jīng)歷了雕爺牛腩和黃太吉的餐飲界人士，或許很難被瑞幸從互聯(lián)網(wǎng)移植來(lái)的資本游戲所打動(dòng)了。那些喝著(zhù)星巴克長(cháng)大的人呢?或許你能在那些小眾精品咖啡館，或者是星巴克的臻選店里找到他們。而瑞幸是否能“馴化”那些星巴克與它的美國同儕們沒(méi)有觸及到的消費者?即使成功，如何確保他們不會(huì )轉向其它的咖啡品牌?這都是瑞幸要面臨的問(wèn)題。

郭瑾一認同，不管新零售還是傳統零售，重要的是為消費者提供好的產(chǎn)品。而他對好產(chǎn)品的定義從三個(gè)維度來(lái)判斷：品質(zhì)，性?xún)r(jià)比，便捷性。對此，餐飲業(yè)職業(yè)教育平臺勺子課堂的羅先生表示，“他忽略了星巴克在中國近二十年的品牌影響力。”

這或許將成為影響瑞幸咖啡挑戰星巴克成敗的關(guān)鍵因素。