很長(cháng)時(shí)間內，ToB企業(yè)級服務(wù)領(lǐng)域既談不上熱門(mén)，也不至于成為小魚(yú)小蝦游樂(lè )場(chǎng)。

接受現實(shí)的投資者眼里，企業(yè)級市場(chǎng)永遠也不會(huì )有資本期待的飛沙走石摧古拉朽、所到之處肥豬升天的“風(fēng)”。

但是，這個(gè)固有的認知可能會(huì )開(kāi)始改變。

從京東金融陳生強首先拋出“B2B2C”這個(gè)概念后，企業(yè)級服務(wù)開(kāi)始紛紛打出B2B2C或類(lèi)似的旗號，在中國特有的“互聯(lián)網(wǎng)先于經(jīng)濟結構發(fā)展”的背景下，企業(yè)級服務(wù)在國內產(chǎn)業(yè)升級壓力、國際產(chǎn)業(yè)鏈形勢下，或許將借助B2B2C這個(gè)“細分領(lǐng)域”率先突破。

憋了好多年，B端市場(chǎng)或許真的來(lái)了

與美國相比，中國互聯(lián)網(wǎng)只有C端大躍進(jìn)，而美國市場(chǎng)上占據整整半壁江山的B端業(yè)務(wù)，在中國這里只能說(shuō)聊勝于無(wú)。

僅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超過(guò)5000億美元，各家的財報顯示，2018Q1，SAP營(yíng)收52.6億歐元，Oracle營(yíng)收92億美元，而我國則相對平靜許多，即便是用友，金蝶，營(yíng)收也與SAP、Oracle不可相提并論。

作為企業(yè)級服務(wù)的堅定支持者，陳生強多次表示，企業(yè)服務(wù)是持久戰，需長(cháng)期持續投入。

但是，這種差距直觀(guān)上未免太大，到底需要多長(cháng)期的投入，在之前所有人都沒(méi)底。

在總經(jīng)濟體量（全球第二的GDP）、總企業(yè)數量（約4000萬(wàn)家）方面，中國B(niǎo)端企業(yè)級服務(wù)不說(shuō)趕上美國，至少前途是“光明”的。

但玻璃門(mén)一直橫亙在玩家們眼前，“明明市場(chǎng)潛力這么大，為什么就是搞不起來(lái)？”

這一切可能能用“企業(yè)發(fā)展三段論”能夠解釋。在任何國家，B端服務(wù)的對象“企業(yè)”的發(fā)展，都離不開(kāi)三個(gè)階段：

階段一：市場(chǎng)驅動(dòng)發(fā)展，即市場(chǎng)本身在快速增長(cháng)，所以企業(yè)變得大了，水漲了，船自然就高了——不管什么船，只要不漏水；

階段二：領(lǐng)導力驅動(dòng)發(fā)展，說(shuō)白了就是外部市場(chǎng)到達高位穩態(tài)后，通過(guò)管理、組織結構等要效益，“搶占”市場(chǎng)份額。

階段三：創(chuàng )新驅動(dòng)發(fā)展，即市場(chǎng)沒(méi)有自來(lái)水，管理擠海綿也擠不出效益時(shí)，開(kāi)創(chuàng )新技術(shù)、新業(yè)務(wù)，降低原有業(yè)務(wù)的成本提高效率，或者干脆另辟增長(cháng)點(diǎn)。

國內經(jīng)濟專(zhuān)家大談特談的所謂的發(fā)展紅利，也就是階段一的過(guò)程。對宏觀(guān)環(huán)境中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有前一階段的利好出盡，才會(huì )進(jìn)入下一階段。

所以，對美國而言，高度發(fā)達的市場(chǎng)和繁盛的內需，讓它們的企業(yè)很早便不能通過(guò)“水漲船高”來(lái)“躺著(zhù)發(fā)展”。

企業(yè)轉入第二階段，需要大量的企業(yè)級服務(wù)來(lái)提升內部管理，由此SAP、Oracle、Salesforce之類(lèi)的企業(yè)得以快速發(fā)展。歐洲則“過(guò)猶不及”，市場(chǎng)、管理、創(chuàng )新都玩了個(gè)遍，已經(jīng)找不到新的增長(cháng)區間，社會(huì )在迷茫期動(dòng)蕩。

在國內，一些企業(yè)級服務(wù)創(chuàng )業(yè)者面臨的困惑是，過(guò)去客戶(hù)根本不關(guān)心他們的產(chǎn)品，它們的多數目光還集中在如何從市場(chǎng)大潮中更快地擷取收益。

這也說(shuō)明，過(guò)去大多數時(shí)候，國內企業(yè)還是在分食人口紅利，沒(méi)有到歐美的領(lǐng)導力驅動(dòng)發(fā)展階段。

而現在，市場(chǎng)驅動(dòng)的發(fā)展結束了。無(wú)論是人口紅利，還是房地產(chǎn)，抑或是消費，這三種直接帶來(lái)市場(chǎng)紅利的工具增長(cháng)都開(kāi)始放緩：老齡化嚴重、房地產(chǎn)嚴控、消費缺乏大的動(dòng)能。

同時(shí)，在外部，全球貿易環(huán)境的復雜而微妙，正在倒逼中國產(chǎn)業(yè)升級加快腳步，而所謂的升級，最終仍需落實(shí)到個(gè)體企業(yè)管理及創(chuàng )新上。

第一階段的結束已經(jīng)確定，第二三階段開(kāi)始已經(jīng)在路上，而這個(gè)兩個(gè)階段，才是企業(yè)級服務(wù)真正的“市場(chǎng)潛力區間”，是玻璃門(mén)后的內容，B端企業(yè)級服務(wù)已經(jīng)在爆發(fā)的前夜。

B2B2C成香餑餑？

企業(yè)級服務(wù)的眾多模式中，B2B2C是最晚起來(lái)的，卻突然成為眾多玩家眼中的香餑餑。

所謂B2B2C，就是以常規的B2C企業(yè)為客戶(hù)，為其提供B2B企業(yè)級服務(wù)形成B2B2C的鏈條。

例如，金融科技玩法是典型的B2B2C服務(wù)，技術(shù)方案輸出商（B1）為金融機構（B2）提供服務(wù)，幫助它們更好地服務(wù)C端客戶(hù)。

其概念起源，或許源于京東金融的特殊玩法。

在眾多大佬分拆金融案例中，京東金融把自己定位于“服務(wù)于金融機構的科技公司”，相對于其他平臺做大金融的野心似乎不太一樣。

陳生強把這種玩法定義為B2B2C，隨后該概念擴及金融科技之外的諸多領(lǐng)域。

例如，金蝶云之家在傳統SaaS服務(wù)基礎上，賦能客戶(hù)的內部管理，通過(guò)自身資源幫助其客戶(hù)更好地觸達C端，形成B2B2C的鏈條；美團賦能其平臺上的中小商家，幫它們從技術(shù)、業(yè)務(wù)等角度更好地提升經(jīng)營(yíng)水平，服務(wù)自己的消費者（這些消費者不一定是美團的用戶(hù)）；汽車(chē)之家賦能二手車(chē)廠(chǎng)商提高經(jīng)營(yíng)水平贏(yíng)得消費者信任；微盟服務(wù)普通酒店品牌擺脫OTA平臺拓客……

值得注意的是，B2B2C玩法，要求B2B服務(wù)必須直接觸達C端形成鏈條。

也因此，類(lèi)似ERP、辦公SaaS、純技術(shù)服務(wù)等B2B，不能算是B2B2C服務(wù)，從案例中也能看出。

所以，金融科技成了最先能形成B2B2C概念和落地的領(lǐng)域，京東金融正是得益于此。

而B(niǎo)2B2C之所以備受B2B市場(chǎng)的青睞，還在于這種特殊鏈條包含的特殊優(yōu)勢。

一方面，B2B2C仍然可以享受“市場(chǎng)驅動(dòng)發(fā)展”的“挖掘性紅利”。

市場(chǎng)紅利出盡，不代表市場(chǎng)價(jià)值增長(cháng)就沒(méi)有機會(huì )了。

例如，在金融領(lǐng)域，經(jīng)濟規模、人口增長(cháng)的市場(chǎng)驅動(dòng)發(fā)展雖然走到了頭，吃息差的日子結束了，但大量普惠金融的新興金融需求待開(kāi)發(fā)，多數中小金融機構望洋興嘆，只要開(kāi)發(fā)得當，或又是一個(gè)垂直領(lǐng)域的“市場(chǎng)驅動(dòng)發(fā)展”。

京東金融就是如此，B2B2C的ToB玩法某種程度上也是看中了市場(chǎng)的挖掘性紅利，如果金融領(lǐng)域如今只剩下傳統息差玩法，恐怕京東金融也不會(huì )如此熱心。

另一方面，B2B2C仍然是B端企業(yè)級服務(wù)，可以接納企業(yè)轉型“領(lǐng)導力驅動(dòng)發(fā)展”與“創(chuàng )新驅動(dòng)發(fā)展”，迎接新的藍海。

也即，B2B2C模式一方面承載B端升級的責任，另一方面更搭上了挖掘和滿(mǎn)足新需求的新一輪C端紅利，成為獨特的跨模式存在，在轉圜的關(guān)鍵節點(diǎn)價(jià)值自然凸顯。

玩好B2B2C，不那么簡(jiǎn)單

由于牽扯C端作為鏈條的終點(diǎn)，B2B2C較普通的B2B更有操盤(pán)難度。

1、需求B、C雙端思維

不僅要懂客戶(hù)，還要懂“客戶(hù)的客戶(hù)”。

B2B2C既需要摸清服務(wù)B端的一系統商業(yè)套路，也要對領(lǐng)域內的C端市場(chǎng)有自己的洞察。那些本來(lái)就是服務(wù)C端的產(chǎn)品做B2B2C可能更有優(yōu)勢。

美團憑借平臺吃喝玩樂(lè )業(yè)務(wù)積累了對消費者充分的認知，在用數字化技術(shù)賦能商家的過(guò)程中能夠更加清楚地知道B端商戶(hù)如何才能真正拓展和服務(wù)大眾客戶(hù)；京東金融在所謂“1.0階段”開(kāi)發(fā)出數字化消費金融、供應鏈金融等新模式，幫助小微企業(yè)、95后甚至00后的年輕人以及三農客戶(hù)享受到了普惠金融的服務(wù)。

在2.0階段轉型到“服務(wù)金融機構的數字科技公司”后，這種經(jīng)歷就成為其用B2B2C模式提供企業(yè)服務(wù)的優(yōu)勢所在，對金融機構而言，無(wú)論是數字資產(chǎn)化，還是資產(chǎn)數字化，都能借助京東金融的服務(wù)更好地面對新興金融需求。

2、拿錢(qián)做生意不再適用

由于B端市場(chǎng)經(jīng)過(guò)充分發(fā)展，從市場(chǎng)驅動(dòng)自然過(guò)渡，Salesforce等美國B(niǎo)端服務(wù)產(chǎn)品， “簽合同、交成果、驗收走人”一條龍的解決方案模式已經(jīng)能夠滿(mǎn)足本身足夠成熟的企業(yè)需求。

而國內的發(fā)展歷程完全不同，在市場(chǎng)驅動(dòng)階段浸淫太久后，很多企業(yè)甚至喪失了對外部能力輸入的接納能力，底子十分薄弱。

這就要求B2B2C玩家不僅是做生意收錢(qián)，還不得不扶持B端成長(cháng)，與那些IT服務(wù)模式不可同日而語(yǔ)。

例如大多數二手車(chē)商在二手車(chē)市場(chǎng)的狂奔突襲中吃了個(gè)夠，隨著(zhù)市場(chǎng)飽和、消費者信任喪失，其內部管理運營(yíng)能力仍完全是草莽階段，對瓜子、優(yōu)信等品牌入侵后的二手車(chē)市場(chǎng)手足無(wú)措。

這時(shí)候給一個(gè)所謂的解決方案，起不到任何作用。為此，汽車(chē)之家不得不在服務(wù)過(guò)程中把從前到后的客戶(hù)服務(wù)流程進(jìn)行了全程輸入，這種服務(wù)甚至延伸到了員工培訓層面。

京東金融也是如此，其與金融機構的合作，按官方說(shuō)法是“利益共同體”關(guān)系。

拆解其業(yè)務(wù)實(shí)操，發(fā)現京東金融的服務(wù)滲透到了金融機構價(jià)值鏈上的核心流程環(huán)節，服務(wù)于核心價(jià)值創(chuàng )造，例如獲客、客戶(hù)運營(yíng)以及風(fēng)控，最終幫助金融機構用較低的成本和較高的效率接觸全新客群，并在全新客群和存量客群中識別出優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，降低欺詐和信用風(fēng)險。

3、矛盾的B\C市場(chǎng)開(kāi)拓

B2B2C也面臨自己的市場(chǎng)開(kāi)拓問(wèn)題，要形成一個(gè)B2B2C合作，有兩方面條件：

a、企業(yè)有硬需求，這是時(shí)代發(fā)展中的被動(dòng)因素，如果企業(yè)們還沒(méi)認識到時(shí)代大潮的轉變，B2B2C玩家還需花費巨量的用戶(hù)教育成本。

b、有在C端可以提升的合作點(diǎn)，能找到滿(mǎn)足消費者本來(lái)就存在的、只是被外部條件限制而沒(méi)有形成“市場(chǎng)驅動(dòng)發(fā)展”的需求點(diǎn)。

也即，B2B2C在B端服務(wù)市場(chǎng)雖然有諸多優(yōu)勢，但領(lǐng)域是受限的，必須是B\C同時(shí)存在需求的市場(chǎng)。從這個(gè)意義上說(shuō)，市場(chǎng)龐大的傳統制造業(yè)可以被工業(yè)大腦等B2B服務(wù)所覆蓋，卻不一定能成為B2B2C的客戶(hù)。

4、同一個(gè)C，也需涇渭分明

“讓金融的回歸金融，技術(shù)的回歸技術(shù)”，是京東金融陳生強的“經(jīng)典語(yǔ)錄”。作為B2B2C概念與實(shí)踐搶先開(kāi)船的品牌，京東金融在“快人一步”之時(shí)，仍然十分在意和強調自己的“秉性”是科技公司，不會(huì )去做金融。

事實(shí)上，B2B2C雖然終究都面對的是C端客戶(hù)，雖然是利益共同體，但如果業(yè)務(wù)界限沒(méi)有劃分清楚，商業(yè)模式很容易走偏。

做科技公司的好處是業(yè)務(wù)沒(méi)有杠桿限制，是“無(wú)限杠桿”的，技術(shù)服務(wù)可以同時(shí)為多人共享，在個(gè)性化之外更多的是底層的標準化。

這也是雷軍定義IPO失敗的根源所在，未能證明自己是無(wú)限杠桿的企業(yè)，硬件被人力和供應鏈所束縛，投資者一眼能看到未來(lái)，也就失去投資意愿。

B2B2C模式的魅力也在于此，誕生百億美元估值企業(yè)并不遙遠。

但是，如果入侵到客戶(hù)B端業(yè)務(wù)，分不清工作界面，變成客戶(hù)的競爭對手，就失去了B2B2C的意義。

某些創(chuàng )業(yè)型的金融科技平臺，在B2B技術(shù)輸出過(guò)程中也利用業(yè)務(wù)優(yōu)勢大搞B2C金融服務(wù)（接觸資金資產(chǎn)）快速掙錢(qián)，最終倒在P2P爆雷潮中。它們原本可以更優(yōu)秀。

也因此，像京東金融這種金融科技公司，盡管與中國銀聯(lián)、工商銀行、光大銀行、亞洲金融合作聯(lián)盟、山東城商行聯(lián)盟、廣東農信社聯(lián)社等機構在數字化金融、智能風(fēng)控、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng )新和營(yíng)銷(xiāo)運營(yíng)等核心業(yè)務(wù)能力上實(shí)現連接，時(shí)時(shí)刻刻與資金、資產(chǎn)打交道，但陳生強在不同場(chǎng)合還是不斷強調自己的科技公司屬性。

B2B2C，挖出來(lái)的藍海

審視各個(gè)B2B2C案例，其商業(yè)模式大多數都基于原有業(yè)務(wù)的延展，而非全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這與近幾年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)大潮全然不同。

美團在“基于Location服務(wù)”的邊界范圍內，挖掘已有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)現中小商家B2B2C服務(wù)大有可為，于是上馬運營(yíng)能力共享的系統；金蝶的云服務(wù)在實(shí)踐過(guò)程中發(fā)現B端客戶(hù)的C端痛點(diǎn)，于是大投入延伸業(yè)務(wù)觸角，順理成章變成B2B2C模式；微盟在幫助中小商家進(jìn)行微信小程序營(yíng)銷(xiāo)的同時(shí)，發(fā)現了酒店業(yè)的痛點(diǎn)，進(jìn)而聯(lián)合向蜜鳥(niǎo)布局酒店從內而外的能力提升。

多數B2B2C模式，都來(lái)源于可以縱向共用的數據、技術(shù)等資源，從玩家角度，B2B2C模式不太可能是“從未見(jiàn)過(guò)的全新版本”，其藍海大多數是基于已有業(yè)務(wù)的挖掘。

換句話(huà)說(shuō)，只要有這種共同的基礎在，B2B2C的方向也是可以延展的。例如，京東金融的B2B2C玩法，在金融之外，還延展到了企業(yè)、政府客戶(hù)，為金融機構、電商、政府提供風(fēng)控體系、精準營(yíng)銷(xiāo)、證券數據、行研報告等多種定制化服務(wù)。

這些拓展，來(lái)源于京東體系內數億用戶(hù)以及數百萬(wàn)合作伙伴所積累的電商數據、金融數據以及各類(lèi)第三方數據，受益于每天增加的800TB數據，京東金融可以聚合AI服務(wù)、輿情服務(wù)、行研服務(wù)、量化服務(wù)、風(fēng)控服務(wù)，疊加生物識別等人工智能技術(shù)，從中開(kāi)發(fā)出各類(lèi)B2B2C服務(wù)。

也正因為如此，B2B2C不會(huì )有所謂的贏(yíng)家通吃，好的B2B2C項目，一定都建立在原本業(yè)務(wù)已經(jīng)足夠優(yōu)勢的基礎之上，有業(yè)務(wù)基礎、踩準點(diǎn)、走對路，B2B2C才能成為T(mén)oB崛起的排頭兵。