最近幾年，經(jīng)銷(xiāo)商總在被干掉的論斷中，膽戰心驚的過(guò)日子。

有的經(jīng)銷(xiāo)商早早看開(kāi)了，找個(gè)大企業(yè)“招了安”，從提心吊膽的老板變成了職業(yè)經(jīng)理人。錢(qián)拿到手，日子過(guò)得優(yōu)哉游哉。

認識幾個(gè)被收編了的經(jīng)銷(xiāo)商，有的就是這個(gè)狀態(tài)，某老兄還用賣(mài)公司的錢(qián)炒了幾套房，又大賺了一筆。至于公司接下去如何，那是周老板的事。

但多數經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)這么“幸運”，如果他們還不想“死”的話(huà)，據說(shuō)必須要“轉型”。怎么轉呢?通常是兩個(gè)方向。

一是“+互聯(lián)網(wǎng)”啊，我認識的幾乎稍有規模的經(jīng)銷(xiāo)商，都要上個(gè)訂貨APP，還有的干脆連微商也做上了。

結局通常都不太美妙，因為他們往往會(huì )正面杠上一個(gè)叫B2B平臺的家伙。你經(jīng)銷(xiāo)商的錢(qián)都是通過(guò)“萬(wàn)惡“的”中間商賺差價(jià)”，一點(diǎn)點(diǎn)掙來(lái)的，人家B2B平臺的錢(qián)往往是資本市場(chǎng)拿來(lái)的。

人家燒錢(qián)玩補貼，你玩的起嗎?好不容易你看著(zhù)身邊的B2B平臺燒錢(qián)燒死一個(gè)，還沒(méi)來(lái)得及慶幸，又冒出一個(gè)，繼續燒，總有你耗不起的時(shí)候。

而阿里和騰訊布局B2B的決心也是有目共睹的，不出兩年，這對只會(huì )做配送的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，將會(huì )是噩夢(mèng)般的存在。

二是往上游延伸，想做“廠(chǎng)家”。

經(jīng)銷(xiāo)商這個(gè)群體，整體自我認同度不高，經(jīng)銷(xiāo)商做的再大，老覺(jué)得自己是個(gè)做小生意的、“二道販子”，缺乏安全感，自己有個(gè)實(shí)體工廠(chǎng)，最起碼有個(gè)自己品牌，才像個(gè)“企業(yè)家”。

所以在互聯(lián)網(wǎng)的“風(fēng)口”沒(méi)來(lái)之前，很多經(jīng)銷(xiāo)商轉型的首選就是做“廠(chǎng)家”。連林建華這樣的經(jīng)銷(xiāo)商大鱷，也要搞個(gè)天喔自有品牌，用天喔國際上市而不是南浦食品。

但做“廠(chǎng)家”也沒(méi)那么簡(jiǎn)單，這些年偶見(jiàn)幾個(gè)成功的，但多數都是失敗的。

廠(chǎng)家有廠(chǎng)家的門(mén)檻，廠(chǎng)家有廠(chǎng)家的難處：研發(fā)、生產(chǎn)管理、成本控制、品牌塑造、渠道設計，哪一樣也不容易做。很多經(jīng)銷(xiāo)商的初始想法是，看某個(gè)產(chǎn)品自己賣(mài)的不錯，就去找個(gè)能夠生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的廠(chǎng)家一貼牌，做大了自己再上廠(chǎng)房上設備。多數經(jīng)銷(xiāo)商轉型品牌商失敗，就是死在這個(gè)邏輯上的。

記得有個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商拿著(zhù)幾個(gè)樣品來(lái)找我，說(shuō)自己也想做生產(chǎn)，產(chǎn)品確實(shí)挺有賣(mài)相?？筛毩膮s發(fā)現，這位老兄對這個(gè)產(chǎn)品的工藝、包材、成本、配方、里面的成分特點(diǎn)、原材料來(lái)源，一問(wèn)三不知。這樣貿然就往上游伸手，也難怪兇多吉少了。

我一向是堅定的所謂“去中間化”的反對者。有點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)常識就知道，中間商存在有其價(jià)值所在。除非是一些冗余環(huán)節，或者新技術(shù)誕生產(chǎn)生了更有效率的中間商，代替之前的中間商;否則，去中間化，只能使得渠道效率降低。

科特勒說(shuō)，中間商是實(shí)現商業(yè) “經(jīng)濟效益的主要源泉”，絕非虛言，科老爺子用不著(zhù)拍經(jīng)銷(xiāo)商馬屁。

事實(shí)上，這些年喊著(zhù)去中間化的，大賣(mài)場(chǎng)也好，天貓也好、京東也好，包括廣告一直打“沒(méi)有中間商賺差價(jià)”的某某二手車(chē)，都沒(méi)有真正的去中間化，反倒因為“平臺化”，使得中間結構更加復雜了。

但是，中間商有價(jià)值，不代表現在的一些中間商有價(jià)值，經(jīng)銷(xiāo)商不會(huì )被淘汰，不代表你做經(jīng)銷(xiāo)商不會(huì )被淘汰。

這些年，經(jīng)銷(xiāo)商日子過(guò)得苦逼，恰恰是因為核心價(jià)值喪失導致的。經(jīng)銷(xiāo)商墮落成配送商，核心價(jià)值喪失，再大的企業(yè)規模也掉入食物鏈的最底端，不欺負你欺負誰(shuí)，不給你壓貨給誰(shuí)壓貨，不壓你貨款壓誰(shuí)貨款?

二十年來(lái)的渠道發(fā)展史，就是一部經(jīng)銷(xiāo)商的核心價(jià)值淪陷史。

重溫一下科特勒老爺子提到的中間商八大價(jià)值：1.信息;2.促銷(xiāo);3.談判;4.訂貨;5.融資;6.承擔風(fēng)險;7.付款;8.占有實(shí)體和所有權轉移。

了解了經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)值，了解了商品在營(yíng)銷(xiāo)渠道中的流動(dòng)規律。經(jīng)銷(xiāo)商該怎么轉型，其實(shí)也就順理成章了。

如果你規模大、網(wǎng)絡(luò )全、資金實(shí)力強，倉管物流成熟，經(jīng)銷(xiāo)商的核心價(jià)值沒(méi)有，配送能力卻是杠杠的，給你的建議是：

一、優(yōu)化手里幾個(gè)大品牌，大品牌有品牌拉力，你手里應該要有幾個(gè)。但對那些明顯走下坡路，老讓你墊費用卻報銷(xiāo)不及時(shí)的，早點(diǎn)撇開(kāi)，免得越墜越深。

二、不要接新品牌，盡量不接新品。不要聽(tīng)“經(jīng)銷(xiāo)商就要做新品”之類(lèi)的忽悠，做新品需要推廣能力，雖然你規模大，但推廣是你的短板。

三、利用你強大的網(wǎng)絡(luò )能力，橫向整合周?chē)呐渌蜕?，做平臺化。

四、盡快打開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)信息端口，做一個(gè)大區域甚至是全國性網(wǎng)上“大二批”。

五、有了這個(gè)，你就有了話(huà)語(yǔ)權了。當然你也已經(jīng)不是經(jīng)銷(xiāo)商了，而是一個(gè)配送高效、有著(zhù)竄貨風(fēng)險但別人也拿你沒(méi)辦法的B2B平臺。當然，最后還是有可能被招安。

但對于多數經(jīng)銷(xiāo)商而言，這條路并不可行。

一、他們需要鍛造的是作為經(jīng)銷(xiāo)商的核心價(jià)值，其余的可以不用考慮。掌握信息流，商品流可以不管，倉庫、配貨這些甚至都可以外包。

二、別老指望廠(chǎng)家指導你做推廣，中國的廠(chǎng)家有會(huì )打廣告的，沒(méi)幾個(gè)真的會(huì )做地面推廣的，跨國公司包括在內，給你的操作手冊基本都是套路。但可以管廠(chǎng)家要推廣費用。

三、掌握推廣的核心價(jià)值，從消費者高關(guān)注度、高參與度的產(chǎn)品做起比較容易，普通快消品做起來(lái)吃力，效果差。

四、跟廠(chǎng)家責權利清晰，我的東西你別伸手拿。任何事項都要繞開(kāi)廠(chǎng)家業(yè)務(wù)，直接溝通廠(chǎng)家老板或者營(yíng)銷(xiāo)最高負責人，否則不合作。

五、信息流運營(yíng)的前提是會(huì )制造信息流量，包括制造線(xiàn)上流量和線(xiàn)下流量。

六、找廠(chǎng)家建立穩固垂直聯(lián)盟：以前廠(chǎng)商合作往往一開(kāi)始是蜜月期，后期增量變小，在存量博弈中廠(chǎng)商開(kāi)始撕逼。新型的廠(chǎng)商關(guān)系，一是要建立一個(gè)利益相互滲透的聯(lián)合體，可參照格力娃哈哈之前分銷(xiāo)聯(lián)合體，或者分公司模式;二是在核心職能上，廠(chǎng)商依存，廠(chǎng)家掌握品牌，經(jīng)銷(xiāo)商掌握推廣，互相捏卵子，誰(shuí)也離不了誰(shuí)。

七、找同行建立水平聯(lián)盟，不是去竄貨，而是“竄流量”，相互導流，信息共享。增強你的核心競爭力。

從前年寫(xiě)《沒(méi)有中間商賺差價(jià)是最大營(yíng)銷(xiāo)謊言》開(kāi)始，老苗都是一有機會(huì )就給經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)說(shuō)話(huà)，因為這個(gè)群體數量龐大，但整體弱勢，處在渠道鏈的最底端，而為他們說(shuō)話(huà)、站在他們角度分析的并不多，但招商陷阱、新品陷阱、流量陷阱、平臺陷阱、技術(shù)陷阱卻各種各樣，總有一款適合你。

這兩年，傳統經(jīng)銷(xiāo)商的環(huán)境進(jìn)一步惡化。一個(gè)朋友曾是某大城市排名前幾的經(jīng)銷(xiāo)商，年流水近十個(gè)億，現在已經(jīng)基本處在撂挑子不干的狀況，開(kāi)個(gè)飯館、做點(diǎn)投資，年紀輕輕就過(guò)上了半退休生活。雖然也覺(jué)得可惜，但還是慶幸退出的早。

令人欣慰的是，還是看到了一些新的運營(yíng)型經(jīng)銷(xiāo)商崛起：一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商起家的兄弟憑借一個(gè)蛋黃酥，利用微商電商啟動(dòng)席卷全國，月銷(xiāo)量迅速做到幾千萬(wàn)，并開(kāi)始打造自己品牌;母嬰渠道內，不斷有運營(yíng)型經(jīng)銷(xiāo)商給我們帶來(lái)驚喜;有人通過(guò)全網(wǎng)分銷(xiāo)，精準推送，迅速做到上億的銷(xiāo)售額;甚至有人通過(guò)微信公眾號賣(mài)賣(mài)化妝品，每個(gè)月就有幾百萬(wàn)的銷(xiāo)量，大幾十萬(wàn)的凈利潤。

所有的優(yōu)勢都是效率優(yōu)勢。去“中間化”不靠譜，但“去中間化思維”卻是實(shí)實(shí)在在的，即銷(xiāo)售只發(fā)生在C端，一切資源和專(zhuān)業(yè)都指向最終的用戶(hù)。

在這樣的思維下，真正懂“經(jīng)銷(xiāo)”的經(jīng)銷(xiāo)商方興未艾，但這些“專(zhuān)業(yè)”的經(jīng)銷(xiāo)商，才是中國經(jīng)銷(xiāo)商群體的希望所在。