面對龐大的市場(chǎng)需求，不管是電商平臺還是傳統的線(xiàn)下超市，都踴躍地加入了這場(chǎng)生鮮電商的爭奪戰中。然而，一陣撕殺過(guò)后，卻是死死、傷的傷。在我們感慨生鮮電商們不斷被洗牌出局的同時(shí)不禁要問(wèn)，那些還在不斷發(fā)展壯大的生鮮電商究竟做對了哪些事才讓自己立于不敗之地?

近日，生鮮B2B電商平臺宋小菜宣布完成B2輪融資，金額為1.8億元人民幣。半年內，宋小菜已經(jīng)獲得4.1億元融資。

宋小菜于2014年12月成立，經(jīng)過(guò)三年的發(fā)展，截止2017年年底，宋小菜已覆蓋一線(xiàn)到四線(xiàn)45個(gè)城市，年交易噸位20萬(wàn)，核心品類(lèi)月交易過(guò)萬(wàn)。宋小菜一年的蔬菜交易噸位是全中國人民一天半的蔬菜交易量。宋小菜土豆供應峰值450噸，相當于上海市民一天吃的土豆都來(lái)自宋小菜;浙江蒜類(lèi)消耗量占浙江的50%，相當于全浙江人民每吃?xún)深w大蒜，其中就有一顆來(lái)自宋小菜。

在生鮮電商爭奪戰中逆勢崛起的宋小菜，它的成功秘訣是什么?

解讀宋小菜的成功秘訣，從回答好這兩個(gè)問(wèn)題開(kāi)始

第一個(gè)問(wèn)題：你從哪里進(jìn)貨?這是宋小菜的第一步。

田野調查結果：農貿市場(chǎng)占據80%

鎖定目標用戶(hù)農貿市場(chǎng)，向商戶(hù)采集訂單，上游基地進(jìn)貨，賺取差價(jià)，增加分潤。打下一定基礎后整理核心區，加快供應鏈服務(wù)能力，提升競爭力。

第二個(gè)問(wèn)題：我存在的必要性是什么?

解決信息不對等的問(wèn)題

解決供應鏈效率低下問(wèn)題

解決物流、人力、時(shí)間等因素造成的高成本

注重核心商品的打造，累計80多個(gè)品類(lèi)、共計3700多個(gè)SKU，達到年均生鮮吞吐量20萬(wàn)噸，降低退換貨整體損耗0.3%。

深耕供應鏈，建立起常見(jiàn)蔬菜類(lèi)生鮮商品庫，通過(guò)自然屬性、商業(yè)屬性、服務(wù)屬性三大框架，定義成為可量化、易定性的標準化流通商品投放市場(chǎng)。以蔬菜為專(zhuān)營(yíng)品類(lèi)，未來(lái)延伸至牛羊肉、海鮮水產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)范疇。

搞清楚核心問(wèn)題以后，到底怎么落地?成了決定宋小菜成敗的一大步。

放棄“小B”和“大C”，專(zhuān)注農貿市場(chǎng)

商品化般的分級，將生鮮流通的末端劃分為四級：消費者C端用戶(hù)、個(gè)體餐廳、企業(yè)事業(yè)單位大C端、社區生鮮店小型B端商家、生鮮交易量占據80%份額的農貿市場(chǎng)。

首先，放棄C端用戶(hù)。C端用戶(hù)試水生鮮線(xiàn)上化的企業(yè)不少，雖然產(chǎn)生了日優(yōu)鮮、易果生鮮等品牌，但更多的受限于最后一公里，大多無(wú)法正常運營(yíng)。為此，生鮮B2B模式被看作是突破生鮮電商死局的重要契機。

在撮合模式與自營(yíng)模式并行生鮮B2B平臺中，逐漸延伸出兩種主流業(yè)務(wù)模式：

一種是以蜀海供應鏈、永輝彩食鮮、美菜網(wǎng)(點(diǎn)我了解更多)等平臺為代表的半成品食材供應平臺。

另一種則是類(lèi)似于安鮮達這樣服務(wù)于B端商戶(hù)的全品類(lèi)生鮮平臺。

個(gè)體經(jīng)營(yíng)的餐飲商戶(hù)、B端生鮮門(mén)店分布在城市的街頭巷尾，履約成本相對不低。例如每家餐館有不同菜單，包含有數百個(gè)SKU。對生鮮食材的品類(lèi)豐富度要求更高，且單品采購量相對較少，因而運營(yíng)難度較大。

農貿市場(chǎng)則不同，它對生鮮的需求量大而穩定，且更具專(zhuān)業(yè)性，能夠與宋小菜達成高效協(xié)同。為此，宋小菜選擇以銷(xiāo)定采模式，采集農貿市場(chǎng)中的商戶(hù)需求，隨后向產(chǎn)地直采，也就是訂單農業(yè)。

通過(guò)收集城市農貿市場(chǎng)“菜販子”的采購需求，對市場(chǎng)進(jìn)行準確的預估，指導菜農按需生產(chǎn)，從而解決蔬菜市場(chǎng)產(chǎn)銷(xiāo)信息不對稱(chēng)、生產(chǎn)者賣(mài)貨難的問(wèn)題。

以前農業(yè)是生產(chǎn)什么賣(mài)什么，產(chǎn)量太大就滯銷(xiāo)了，農民反而會(huì )虧本。有了宋小菜之后，按訂單生產(chǎn)，需要什么就生產(chǎn)什么，需求量和價(jià)格都是公開(kāi)透明的，農民的收益得到了保障。

舉例來(lái)說(shuō)，農貿市場(chǎng)個(gè)體戶(hù)原有習慣是后半夜到批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨，以便一早開(kāi)始賣(mài)菜。宋小菜便允許其提前下單，第二天早上到離他足夠近的冷鏈網(wǎng)點(diǎn)提貨。

一個(gè)地區對蔬菜的需求變化起伏其實(shí)不大，它根據每個(gè)城市對產(chǎn)品的需求不同，在當地只聚焦50-70種單品，做到每種每天的采購量達到幾十噸。當平臺做到足夠規模之后，可以通過(guò)數據預測出當地一段時(shí)期內的需求，如此便可提前幫供應商制定供貨計劃，提升效率，也就是以銷(xiāo)定產(chǎn)。

建立標準化生鮮商品庫

雖然業(yè)界將宋小菜定位為生鮮B2B平臺，但它實(shí)際上只聚焦于蔬菜品類(lèi)，這也是宋小菜區別于同類(lèi)型平臺的差異化競爭力。

從生鮮產(chǎn)品的品種、產(chǎn)地、外觀(guān)、內部情況等作物屬性劃分，以土豆為例，目前流通量較大的品種有荷蘭十五、大西洋、下波蒂等，每個(gè)品種都有四五種以上的產(chǎn)區。宋小菜將品種與產(chǎn)地按照橫縱坐標軸排列，就可以為商戶(hù)提供數十種訂貨選擇。

商業(yè)屬性是指在流通過(guò)程中，生鮮農產(chǎn)品最為交易品會(huì )具有一定的附加價(jià)值，因而分為特級品、高級品、常規品等不同規格。要想讓交易雙方對產(chǎn)品分級達成共識，就需要標準可量化的分級體系。

舉例來(lái)說(shuō)，宋小菜針對“特級”土豆給出了四條評判依據，分別是，單個(gè)土豆規格需達到4兩以上;每個(gè)土豆必須套有泡沫網(wǎng)套;外包裝需使用專(zhuān)供紙箱;需要有特定的保險裝置。

而服務(wù)屬性則是指宋小菜通過(guò)殘次率把控、退換貨處理為商戶(hù)提供的品控服務(wù)。例如它將生鮮產(chǎn)品根據疤痕、青頭等因素制定相關(guān)比例，當青頭率低于3%時(shí)，才能上市流通。

宋小菜以窮舉的方法，將蔬菜按自然屬性、商品屬性、品質(zhì)和服務(wù)屬性予以分類(lèi)，形成指向明確的商品體系。這套標準體系使得客戶(hù)方、生產(chǎn)供應方、宋小菜訂單平臺，以一個(gè)共同的語(yǔ)言體系來(lái)精準定義描述特定的商品，以系統后臺數據庫和前臺APP可視化呈現的方式實(shí)現。目前，宋小菜蔬菜標準數據庫包括葉菜和根莖類(lèi)兩大主要蔬菜類(lèi)別，累計近百個(gè)一級類(lèi)目，六千余個(gè)SKU。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，宋小菜把所有賣(mài)的菜都分門(mén)別類(lèi)放到了貨架上，在宋小菜上面挑貨和在淘寶選商品一樣容易。

為了推廣上述標準，宋小菜通常有兩種方式：

其一是將分揀定裝加工等過(guò)程前置到田間地頭，由宋小菜團隊根據上述標準采購相關(guān)商品。

其二是尋找有能力的供應商，使得與宋小菜達成戰略合作，例如按照分級標準從種植端開(kāi)始推動(dòng)，生產(chǎn)符合宋小菜采購規格的定制化產(chǎn)品。

在此過(guò)程中，宋小菜承擔了訂單采集、基地采購、物流配送等職能。其中干線(xiàn)物流主要由第三方物流公司，經(jīng)過(guò)注冊的社會(huì )車(chē)輛等組成，宋小菜為此開(kāi)發(fā)了一款貨運APP，使人、貨、車(chē)能夠在調度下產(chǎn)生協(xié)同作用。當生鮮產(chǎn)品到達當地后，即進(jìn)入宋小菜以社區三公里為輻射范圍建立的提貨倉。

宋小菜在武漢、杭州、上海、北京四個(gè)城市已經(jīng)建設了兩三百個(gè)社區倉。在上述環(huán)節共同作用下，宋小菜將生鮮商品損耗率控制為0.3%。

供應鏈的數據化

上下游產(chǎn)銷(xiāo)的海量訂單，沉淀出買(mǎi)家、賣(mài)家、商品、價(jià)格、物流五大數據庫。依托五大數據庫，宋小菜開(kāi)發(fā)工具化產(chǎn)品，并引入外部資源，提供物流、倉儲、代購、供應鏈金融等多樣化、個(gè)性化的服務(wù)，形成生鮮產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

舉個(gè)例子，宋小菜的生產(chǎn)合伙人想要擴大生產(chǎn)采購規模，但是資金有限。農民缺乏信用記錄和抵押物，很難取得銀行貸款。但他在宋小菜的交易記錄就是信用檔案，同時(shí)宋小菜基于商品和價(jià)格數據庫，可以為他的農產(chǎn)品估值，幫助他獲得金融服務(wù)。

外包非核心環(huán)節

宋小菜曾公開(kāi)表示，如果越做越像傳統超市或現有電商，宋小菜注定拼不過(guò)。為此，它逐漸在物流等非核心環(huán)節上引入諸多社會(huì )化力量，一方面降低運營(yíng)成本，另一方面尋找新的盈利點(diǎn)。

“我們在運營(yíng)初期實(shí)際上是有自己的直營(yíng)車(chē)隊，但后來(lái)發(fā)現通過(guò)信息化手段管理外包性?xún)r(jià)比更高。這也讓我們確定了宋小菜的一條經(jīng)營(yíng)理念，即只做供應鏈環(huán)節中的服務(wù)，將配送、切配等非核心環(huán)節外包，讓專(zhuān)業(yè)的人去做專(zhuān)業(yè)的事。

宋小菜目前與普洛斯金融達成戰略合作，一方面是由于普洛斯的現代物流設施資源;另一方面則是普洛斯構建了現代物流生態(tài)圈產(chǎn)業(yè)布局，包括現代物流集成運力體系、現代商貿流通體系。

宋小菜表示，將和普洛斯一同打造中國生鮮骨干分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，并在接下來(lái)三年把骨干能力向網(wǎng)絡(luò )化方向演變，在上游搭建一個(gè)四通八達的供應鏈網(wǎng)絡(luò )，并實(shí)現訂單+金融+物流的數字化、產(chǎn)品化，做大做深供應鏈金融，為更多的供應商、生產(chǎn)商提供融資服務(wù)，讓更多場(chǎng)景、更多玩家都可以直接連接到其中。