當一杯咖啡的味道好壞不再是評價(jià)一家咖啡企業(yè)的核心標準，那消費者究竟在為什么埋單?咖啡圈無(wú)數玩家的競爭“縫隙”里，新的消費需求正在被誰(shuí)揪出?

你知道在中國大陸，星巴克業(yè)績(jì)最好的門(mén)店在哪嗎?

這個(gè)問(wèn)題放在幾年前，或許很多人都想知道答案，但現在，恐怕好奇心指數沒(méi)那么高了，因為大家可能連星巴克本身都沒(méi)那么熱衷了。畢竟，2017年底橫空出世的瑞幸咖啡，才是現在當之無(wú)愧的“話(huà)題王”。

一出手就是10億元來(lái)補貼用戶(hù)，打算用1年時(shí)間開(kāi)出2 000家門(mén)店，這幾乎相當于星巴克在中國20年的成績(jì)。據倫敦國際咖啡組織統計，中國咖啡市場(chǎng)正以每年15%的增速爆發(fā)，并且在2025年之前有望達到萬(wàn)億元規模。

大好形勢之下，必有躍躍欲試者。中國咖啡市場(chǎng)，正在被不斷“爭搶”和“開(kāi)發(fā)”，可是攻守之間，已經(jīng)不再是傳統模式下的供應鏈、渠道問(wèn)題，更多的是流量、場(chǎng)景等概念的全新交鋒。

為什么是瑞幸?

瑞幸咖啡剛開(kāi)始出現的時(shí)候，大多數人叫它“網(wǎng)紅小藍杯”。

是的，就是那種“沸”得越快可能就“死”得越快的網(wǎng)紅，加上它那種典型的“燒錢(qián)玩流量”打法，讓很多人覺(jué)得“不會(huì )活得太久”。

但大半年的時(shí)間過(guò)去了，瑞幸咖啡不但沒(méi)“死”，還在全國開(kāi)了900多家門(mén)店，8月1日還推出了5折輕食業(yè)務(wù)，成為了咖啡市場(chǎng)上完全不可忽視的“新勢力”。

它是怎么做到的?

第一步，以電梯廣告和微信朋友圈廣告，占據家、公司和朋友圈幾大場(chǎng)景。“PK星巴克”“免費品嘗大師級咖啡”等話(huà)題更讓它聲名大噪，在短時(shí)間內實(shí)現了品牌露出的最大化。

第二步，建立流量池。首單免費只是吸引消費者的手段，目的在于消費者進(jìn)入App之后能“留下”以及“重復消費”。于是設計了老客拉新可以獲取一杯咖啡優(yōu)惠券，存至瑞幸咖啡的App錢(qián)包;買(mǎi)2贈1或者買(mǎi)5贈5，也是以購買(mǎi)優(yōu)惠券的形式，這樣的方式不僅實(shí)現了流量的快速裂變，也可以吸引存量找增量，變相完成了用戶(hù)留存，形成流量池。

第三步，增強品牌勢能。邀請明星代言，選擇湯唯、張震這樣有著(zhù)“低調高貴”“實(shí)力派”人設的明星，強調自身品牌設定。

請明星，給補貼，玩流量，讓瑞幸以最快的速度調動(dòng)出了咖啡市場(chǎng)上新的外賣(mài)消費需求。那些本來(lái)對咖啡“愛(ài)理不理”的消費者，也在“便宜”的誘因下，做出了低成本嘗試性消費，最終進(jìn)入了瑞幸的“流量池”。

可是如果燒錢(qián)補貼結束，消費者還會(huì )持續消費嗎?

瑞幸咖啡的回應是：我們不差錢(qián)，燒錢(qián)補貼在短時(shí)間內不會(huì )結束。但背后的事實(shí)或許是，瑞幸并沒(méi)有花太多錢(qián)就搶占了一大波流量，而且還能在咖啡市場(chǎng)“占位”。

從開(kāi)店成本估算，瑞幸的門(mén)店分為4種——旗艦店、悠享店、廚房店和快取店，但其中廚房店和快取店都只提供外送服務(wù)，比起線(xiàn)下咖啡館選址大多在中心商圈，租金成本降低了很多;雖然有營(yíng)銷(xiāo)與物流配送成本，但因為瑞幸“入場(chǎng)資本”就有10億元，可以“讓子彈再飛一會(huì )兒”。

所以只要日均銷(xiāo)量夠高，瑞幸咖啡即便長(cháng)期處于10~20元價(jià)格帶上，也不至于出現巨大虧損，可以讓其暫時(shí)不需要關(guān)注盈利問(wèn)題。這樣的打法，完全不同于以往傳統咖啡企業(yè)——他們常常會(huì )在門(mén)店運營(yíng)上投入巨大的成本，而缺少營(yíng)銷(xiāo)造勢，更是囿于咖啡外送時(shí)間上的難以把控，而忽視了外賣(mài)市場(chǎng)的巨大潛力。

瑞幸的出現，讓咖啡生意開(kāi)始有了不一樣的玩法，借助了互聯(lián)網(wǎng)工具和思維“激活”原本不喝咖啡的人群。這恰好說(shuō)明，咖啡生意需要新產(chǎn)品和新業(yè)態(tài)來(lái)滿(mǎn)足消費者的新需求。

星巴克過(guò)氣了嗎?

曾經(jīng)，帶上蘋(píng)果筆記本，點(diǎn)上一杯星巴克，坐在落地窗前看來(lái)往的人群，這基本上可以與小資生活劃上等號。

在販賣(mài)咖啡文化與生活方式上，星巴克有著(zhù)絕對的標桿意義，進(jìn)入中國市場(chǎng)20多年，它從未遇到可以與之匹敵的對手。

2012年左右，一大批韓系咖啡館連鎖品牌進(jìn)入中國，它們有著(zhù)共同的特點(diǎn)：空間更大、商品種類(lèi)更多、私密性更強。但它們終究沒(méi)有跳出咖啡館生意的范疇，也沒(méi)能在市場(chǎng)上形成有效的差異化競爭。僅僅3年的時(shí)間，咖啡陪你等韓系品牌就“鎩羽而歸”。

而后電商、傳統餐飲等行業(yè)巨頭也開(kāi)始加入咖啡市場(chǎng)的競爭。2015年5月，哈根達斯全球首家咖啡店在上海落戶(hù)，開(kāi)始進(jìn)軍咖啡市場(chǎng)，同年8月，電商巨頭亞馬遜推出線(xiàn)上咖啡館。

但星巴克絲毫不為所動(dòng)，因為在它的“勢力范圍”里，靠著(zhù)品牌的先發(fā)優(yōu)勢，以及優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)，早已建起了護城河，穩坐咖啡擂臺“擂主”之位。但江湖總有挑戰者，瑞幸咖啡的異軍突起，“小藍杯”風(fēng)靡寫(xiě)字樓，以至于小白領(lǐng)談?wù)摽Х鹊臅r(shí)候，星巴克不再是出現最多的名字。

今年8月2日，星巴克宣布與阿里合作推出外賣(mài)業(yè)務(wù)。一時(shí)間，星巴克“終于覺(jué)醒”“不再固守”等聲音甚囂塵上，多數人認為這是星巴克迎戰瑞幸的“被逼”之舉。

實(shí)際上，擂主為了守擂早已“思變”。星巴克認識到，“第三空間”(除了家、公司之外的另一空間)的概念在中國的一二線(xiàn)城市已被逐漸淡化，年輕消費者對咖啡的社交需求正在轉變?yōu)閷?shí)際需求，他們更在乎咖啡“正宗”與否，也更希望能夠自己挑選咖啡豆，體驗咖啡沖泡制作。

2017年12月5日，星巴克在上海的烘焙工坊開(kāi)業(yè)。工坊店將完全區別與一般的星巴克門(mén)店，這里更像是一間咖啡制作工廠(chǎng)，消費者在店內能夠看到一顆綠色的咖啡豆，從烘焙、研磨到?jīng)_泡直至變成一杯咖啡的全過(guò)程，還能通過(guò)增強現實(shí)(AR)技術(shù)去獲取更多的咖啡知識，這是一家完全讓消費者擁有沉浸式咖啡體驗的門(mén)店。高端體驗工坊店的出現，表明星巴克試圖滿(mǎn)足消費者正在“進(jìn)化”的需求。

除此之外，星巴克也在逐漸轉變其傳統的“貴族”姿態(tài)，搶占更向下的市場(chǎng)，跟隨著(zhù)中國低線(xiàn)城市的消費升級，率先去割取這批“韭菜”。

在向下發(fā)展的過(guò)程中，星巴克沒(méi)有從一二線(xiàn)城市的周邊開(kāi)始輻射，而是有“講究”的選擇強省中的弱縣，比如浙江省常山縣，或者弱省中的強縣，比如云南省安寧市(縣級市)。多地開(kāi)花的做法，一是能夠讓星巴克在全國范圍內實(shí)現均勻布點(diǎn)，二是開(kāi)店成功率更高，因為這些縣域的消費能力與星巴克更匹配。

中國咖啡消費群體的跨度大，也容易讓咖啡消費出現斷層，星巴克正在填補這個(gè)消費市場(chǎng)“斷裂帶”。往縣域市場(chǎng)下沉，實(shí)際上是將星巴克所代表的生活方式再次延展，獲取一批新的擁躉者。

短期內，星巴克的位置無(wú)人可以撼動(dòng)，而且星巴克也從不認為瑞幸能夠真正打敗它。面對這股“新勢力”，它真正擔心的是沒(méi)有搭上通向未來(lái)咖啡市場(chǎng)的那一班車(chē)。

咖啡的大數據時(shí)代

8月1日，連咖啡，推出了線(xiàn)上口袋咖啡館。

具體來(lái)說(shuō)，用戶(hù)進(jìn)入小程序，選擇“開(kāi)咖啡館”，就會(huì )出現店鋪裝扮頁(yè)面，咖啡館“裝修設計”完成之后將截圖放至朋友圈，好友就可以通過(guò)掃碼進(jìn)入小程序點(diǎn)單，連咖啡則會(huì )完成線(xiàn)下咖啡制作與配送。朋友買(mǎi)的咖啡越多，店鋪的網(wǎng)紅指數就會(huì )越高。

連咖啡上線(xiàn)這款小程序的第一天，就有52萬(wàn)家線(xiàn)上咖啡館開(kāi)張，假設一家店賣(mài)出1杯咖啡，日銷(xiāo)量就將達到驚人的52萬(wàn)杯。不僅如此，用戶(hù)在“裝修”咖啡館的過(guò)程中，對各類(lèi)元素的不同選擇，都會(huì )留存為用戶(hù)數據，而連咖啡能夠通過(guò)這些線(xiàn)上數據，完成相應的用戶(hù)畫(huà)像。

也就是說(shuō)，數據能夠讓“人找咖啡”變成“咖啡找人”。

實(shí)際上，瑞幸咖啡在發(fā)展前期，常常出現配送延遲、咖啡外灑等各種狀況，一方面是因為初期的快速擴張導致物流配送服務(wù)跟不上;但另一方面，一旦配送時(shí)間超過(guò)30分鐘，瑞幸咖啡會(huì )在A(yíng)pp中給用戶(hù)自動(dòng)推送一張免費券，相當于“自罰”一杯。平臺還會(huì )收集用戶(hù)對延遲配送的反饋，通過(guò)這部分的內容，不斷優(yōu)化用戶(hù)體驗。通過(guò)改進(jìn)，瑞幸咖啡現在的平均配送時(shí)間在15~18分鐘之內，并且基本做到“零外灑”。

即使在瑞幸咖啡的線(xiàn)下門(mén)店下單，也需要App，這樣的操作十分麻煩，店內滿(mǎn)是等待的快遞員更是影響消費體驗。但是瑞幸必須通過(guò)App去收集數據，并形成一套數據體系，而這些用戶(hù)數據在瑞幸擴張過(guò)程中，將會(huì )成為其戰略層面上的“核武器”。

相比之下，缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的星巴克，在與阿里的合作過(guò)程中，將對其開(kāi)放多年積累的700萬(wàn)付費會(huì )員數據，雙方的用戶(hù)將得到同樣的積分和會(huì )員服務(wù)，完成會(huì )員數據的整合與開(kāi)發(fā)。這700萬(wàn)的付費會(huì )員數據，將會(huì )帶來(lái)多大的能量，現在還不得而知。但比起在咖啡外賣(mài)市場(chǎng)的布局，或星巴克在數據方面的發(fā)力或許更應該引人注目。

新場(chǎng)景進(jìn)行時(shí)

能打敗星巴克的，會(huì )是另一家星巴克嗎?

這個(gè)對手，可能不會(huì )是一家咖啡企業(yè)。事實(shí)上，無(wú)論是瑞幸咖啡、連咖啡，還是其他咖啡新物種，它們都在打破傳統咖啡業(yè)態(tài)的邊界，并且帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)超著(zhù)新的方向發(fā)展。

放眼望去，僅是咖啡飲品，就有速溶，掛耳，手沖，意式，膠囊多種類(lèi)別;而連鎖咖啡館除了星巴克、Costa之外，許多精品小眾咖啡館正在崛起。

對于喝咖啡這件事，大家的需求會(huì )越來(lái)越細分，喝咖啡的場(chǎng)景也會(huì )變得越來(lái)越多。新、老勢力都在不斷尋求進(jìn)入更多消費場(chǎng)景的機會(huì )。瑞幸咖啡想要打造“無(wú)限場(chǎng)景”，星巴克與阿里合作，希望進(jìn)化出“第四空間”。這些概念的背后，都在將咖啡消費的時(shí)間、空間不斷擴大，其目的就是“網(wǎng)”進(jìn)更多的消費者，讓喝咖啡變成一件隨時(shí)隨地的事情，并且不喪失其社交屬性。

除此之外，瑞幸咖啡還推出了機器人咖啡大師，尋找“咖啡+AI”的可能;國外也推出了一款能夠制作咖啡的手機殼，擁有適配的線(xiàn)上App，點(diǎn)擊就能制作咖啡。但是，如何做到技術(shù)與產(chǎn)品兩者兼顧，這將咖啡市場(chǎng)變局中需要思考的另一個(gè)問(wèn)題?？傊?，誰(shuí)能在消費者需要咖啡的時(shí)候送上咖啡，或者“制造”出喝咖啡的新場(chǎng)景，那就能在咖啡市場(chǎng)中“占個(gè)位”。

瑞幸咖啡曾公開(kāi)表示，以后可能會(huì )不局限于賣(mài)咖啡，紅茶、藥茶、花茶等飲品也將出現自己的產(chǎn)品矩陣中。比如看，已經(jīng)推出的輕食產(chǎn)品，還有百香果、巴黎水等飲料，就在“見(jiàn)證”瑞幸的轉變。

能干掉星巴克的，或許從來(lái)都不是瑞幸;能與瑞幸正面交戰的，也可能會(huì )是一家果汁企業(yè)。行業(yè)競爭，正在從平面轉向立體和多維，但新的機會(huì )又何嘗不是在這種轉變中孕育和萌芽。

編輯：糜 豐 mifeng109@sina.com