2018年9月11日，由博商會(huì )主辦，商界傳媒聯(lián)合主辦的第三屆深圳市民營(yíng)企業(yè)家盛典第二天。本屆盛典以“全球化時(shí)代的中國民企”為主題，旨在借此致敬改革開(kāi)放四十周年。6000余名民營(yíng)企業(yè)家參加此次盛典。

北大國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(cháng)陳春花老師，現身第三屆民企盛典現場(chǎng)，為現場(chǎng)企業(yè)家做主題為《企業(yè)家精神驅動(dòng)與價(jià)值重構》。演講實(shí)錄整理如下：

我其實(shí)是跟少在深圳大型論壇出現，因為我覺(jué)得深圳是一塊需要極為敬仰的熱土，這里的企業(yè)家、這里所有的改革開(kāi)放四十周年以來(lái)的實(shí)踐者，給中國帶來(lái)了一片春風(fēng)，也給中國帶來(lái)了非常好的示范和樣板作用。

當我回顧四十年的時(shí)候，一定會(huì )回顧改革開(kāi)放的起點(diǎn)，那就是我們一家企業(yè)——招商局集團，當它申請嘗試做改革試點(diǎn)的時(shí)候，我們并不會(huì )想象一家企業(yè)可以建立一個(gè)工業(yè)區，再建立一個(gè)城市，讓我們看到改革開(kāi)放的整個(gè)延展和四十年后今天的中國。

所以，當我被博商會(huì )邀請參加這個(gè)論壇的時(shí)候，其實(shí)我猶豫了很多，這個(gè)猶豫，更多的原因是站在這個(gè)地方要跟大家討論致敬四十年話(huà)題的時(shí)候，是一個(gè)非常重大的責任。我最后接受邀請是因為我也想借這個(gè)機會(huì )致敬四十年，也致敬深圳，致敬在座的各位企業(yè)家，向你們學(xué)習，謝謝!

對于我們所謂的變革和創(chuàng )新來(lái)講，我們都是要等一件事情，就是任何的發(fā)展一定要有本土的創(chuàng )新，我們所有人都在討論今天中國所面對的挑戰，中美之間的關(guān)系，我們都會(huì )討論我們企業(yè)今天是不是有持續可能的機會(huì )，甚至我們要討論外部巨大的環(huán)境該如何面對的時(shí)候，我們還是要會(huì )看我們必須關(guān)注的根本性話(huà)題，就是你有沒(méi)有能力做自主的創(chuàng )新。

我非常推崇的一本書(shū)就是埃德蒙菲爾普斯寫(xiě)的《大繁榮》，他告訴大家一個(gè)國家、一個(gè)地區持續的繁榮，需要草根創(chuàng )新和草根創(chuàng )業(yè)。

他提出這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，就是源于自主創(chuàng )新和本土的元素，如果我們從這個(gè)意義上理解，看過(guò)去中國40年的改革開(kāi)放，我們必須很自信、也很慶幸的是我們也有這樣一個(gè)40年的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程當中，其實(shí)就是我們誕生出來(lái)一大群我們稱(chēng)之為“企業(yè)家”的人。

我自己在2008年寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，當時(shí)是回顧改革開(kāi)放30年，當我回顧改革開(kāi)放30年的時(shí)候，我其實(shí)是討論我們如何看過(guò)去30年中國走過(guò)的這條路，如果延長(cháng)十年的話(huà)還是可以得出這個(gè)結論，結論就是我們類(lèi)似于像美國一樣，我們擁有一個(gè)令人興奮、又令人鼓舞的事情。

這件事情像當時(shí)德魯克談美國經(jīng)濟可以持續繁榮、超越所有經(jīng)濟學(xué)家對它的預測，因為1970年代的時(shí)候很多經(jīng)濟學(xué)家說(shuō)美國持續繁榮已經(jīng)這么長(cháng)時(shí)間的，所以有可能到低谷，而在經(jīng)濟學(xué)的周期里面大家會(huì )認為十五年到二十年就是一個(gè)很長(cháng)的繁榮周期，它有可能會(huì )往下走，但是1970年代的美國卻超越了所有經(jīng)濟學(xué)家對它繁榮的判斷。

德魯克發(fā)現美國可以得到持續繁榮的原因就是在美國出現了一個(gè)既不是市場(chǎng)經(jīng)濟、也不是管理經(jīng)濟，而是因為企業(yè)家經(jīng)濟，因為企業(yè)家這個(gè)群體的出現使得這個(gè)繁榮可以得以持續。

我們在這40年當中，一方面因為國家的改革開(kāi)放，一方面因為政府推出了很多的政策和資源，一方面是因為全世界我們進(jìn)行的交互和我們敞開(kāi)了國門(mén)，當然還有一個(gè)最重要的原因就是我們出現了這個(gè)群體，我們稱(chēng)之為“企業(yè)家”群體。

為什么這個(gè)群體如此重要?我們來(lái)看一看我們在過(guò)去40年用什么東西驅動(dòng)我們能夠持續經(jīng)濟增長(cháng)和經(jīng)濟繁榮的，而這個(gè)持續推動(dòng)和增長(cháng)繁榮的內在力量是什么?

這是我想第一個(gè)跟大家討論的話(huà)題，我認為這個(gè)根本的核心其實(shí)就是企業(yè)家的出現和企業(yè)家精神。我們如果要從這個(gè)角度理解，我們其實(shí)就是要看看中國本身的經(jīng)濟進(jìn)步帶來(lái)了什么。有很多人擔心今天這個(gè)環(huán)境下會(huì )給我們帶來(lái)很多的挑戰，很多人認為我們的經(jīng)濟增長(cháng)能不能驅動(dòng)我們繼續的進(jìn)步。

我想有一點(diǎn)大家一定要有信心，就是我們要有一個(gè)巨大的經(jīng)濟總量，當我們擁有這個(gè)巨大的經(jīng)濟總量的時(shí)候，我們現在回到經(jīng)濟常態(tài)當中，你可能會(huì )認為說(shuō)這個(gè)GDP增長(cháng)的速度沒(méi)有前30年平均10%那么高，但是如果你以總量來(lái)看的時(shí)候就會(huì )發(fā)展，每增長(cháng)的一個(gè)點(diǎn)提供的發(fā)展機會(huì )就是極其巨大的。

從這個(gè)意義上來(lái)講，我跟很多企業(yè)家討論這個(gè)話(huà)題的時(shí)候，并沒(méi)有像大家想象得那么悲觀(guān)，我認為以這樣一個(gè)大的經(jīng)濟體量來(lái)看今天這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我們要討論的并不是困難在哪里，而是要討論機會(huì )在哪里，你是否擁有冒險和創(chuàng )新精神，而這個(gè)冒險和創(chuàng )新精神恰恰是企業(yè)家內在的本質(zhì)，而這種內在的本質(zhì)對我們每個(gè)人來(lái)講都是非常關(guān)鍵的。

我們來(lái)看看，從這個(gè)概念上來(lái)講，我們可以討論對于創(chuàng )新元素的理解到底是什么?我們非常多人討論創(chuàng )新，但是我其實(shí)在各種課堂里面都不斷的糾正大家，你到底什么理解“創(chuàng )新”?從創(chuàng )新這個(gè)概念來(lái)講，我個(gè)人非常在意熊彼特的定義，你要借助創(chuàng )新，就要理解他的定義。

他說(shuō)的創(chuàng )新只是能夠來(lái)源于四個(gè)部分，我們才會(huì )認為它是創(chuàng )新。

第一個(gè)就是出現新產(chǎn)品，你可不可以提供全新的產(chǎn)品，如果你不能提供全新產(chǎn)品的時(shí)候，實(shí)際上是不能稱(chēng)之為“創(chuàng )新”。

第二，你是否可以提供替代性的原材料，你在替代性的原材料當中是不是真正的解決問(wèn)題。我們今天看到很多新興技術(shù)的出現，其實(shí)就是因為新的材料、新的不斷的產(chǎn)業(yè)元素的組成，才可以找到新的成長(cháng)機會(huì )。

第三個(gè)創(chuàng )新是你能不能開(kāi)發(fā)一個(gè)新的市場(chǎng)，在你從沒(méi)去過(guò)的市場(chǎng)你可以去，我們可以看到互聯(lián)網(wǎng)為什么可以改變整個(gè)商業(yè)格局?就是因為它創(chuàng )造了以前人類(lèi)從來(lái)沒(méi)有創(chuàng )造過(guò)的市場(chǎng)，就是線(xiàn)上，這個(gè)線(xiàn)上本來(lái)是一個(gè)虛擬的市場(chǎng)，但是因為創(chuàng )造出來(lái)了以后，線(xiàn)上的市場(chǎng)變成了一個(gè)真的市場(chǎng)，這是一個(gè)巨大的創(chuàng )新，而這個(gè)創(chuàng )新其實(shí)正在徹底改變我們所有的格局。

第四個(gè)創(chuàng )新就是新的商業(yè)模式，你是不是可以創(chuàng )造一個(gè)新的創(chuàng )業(yè)模式讓大家感知到。

我在很多企業(yè)當中，跟他們討論的時(shí)候，很多人說(shuō)陳老師我們也在做創(chuàng )新，說(shuō)我在做組織結構的創(chuàng )新、在做管理制度的創(chuàng )新、在做管理體系的創(chuàng )新，我每次都告訴他們這不是創(chuàng )新，這是創(chuàng )新的準備，如果你的管理體系、管理制度、管理結構的創(chuàng )新不能產(chǎn)出我剛才說(shuō)的幾個(gè)結果的其中任何一個(gè)，我都不認為你在做創(chuàng )新。

所以我提醒各位企業(yè)家，創(chuàng )新這個(gè)詞是有檢驗標準的，如果你真的認為你的企業(yè)是具備創(chuàng )新能力的，請你按照這幾個(gè)熊彼特的定義來(lái)檢查你是否做了創(chuàng )新。

我們認為深圳這個(gè)地方非常具有創(chuàng )新精神，是因為的確誕生除了一個(gè)全新的城市、誕生出了全新的速度、誕生除了像華為這樣的企業(yè)，如果沒(méi)有這一系列創(chuàng )新結果的檢驗，我們就不能定義為深圳是一個(gè)創(chuàng )新的城市。

現在改革開(kāi)放四十周年的時(shí)候，我們依然還在講深圳的速度、還在講深圳這個(gè)城市、還在講華為，那我認為深圳這個(gè)城市的創(chuàng )新力還不夠，我們在座的中小企業(yè)是否可以處于全球的領(lǐng)先位置、全球的領(lǐng)先位置，所以只有創(chuàng )新的概念是不夠的，核心就是你要有最終的市場(chǎng)、最終的產(chǎn)品、最終的商業(yè)模式、或者是最終的企業(yè)聯(lián)合主體、或者是新的材料。

我們在理解“創(chuàng )新”這個(gè)概念的時(shí)候，其實(shí)才是我們說(shuō)企業(yè)家精神這個(gè)最本質(zhì)的部分，如果你不能在最本質(zhì)的部分來(lái)理解，我們說(shuō)“企業(yè)家”這個(gè)定義的時(shí)候，就沒(méi)有真正解決問(wèn)題。我個(gè)人一直跟企業(yè)在一起，所以我會(huì )非常在意怎么定義企業(yè)家。

今天很多人都問(wèn)我中美關(guān)系會(huì )對我們企業(yè)產(chǎn)生什么影響?我每次都告訴各位，如果你發(fā)現中美之間的這種變化對你是有機會(huì )的，就去利用，如果你發(fā)現中美之間關(guān)系的變化對你沒(méi)有機會(huì )，就可以放下。

為什么我會(huì )這樣回答呢?按照德魯克的定義你就會(huì )發(fā)現，企業(yè)家并不是引起變化的哪些人，他們只是把變化轉為機會(huì )的那批人，如果這些變化對你來(lái)說(shuō)沒(méi)有意義，就先放下來(lái)。如果這個(gè)變化對你有機會(huì )的話(huà)，就可以轉化為機遇。

我相信這兩天我們會(huì )請很多嘉賓為大家做各個(gè)方面的分享，而且我喜歡的一些嘉賓也會(huì )出現在這個(gè)臺上，我希望大家擁有一個(gè)你自己企業(yè)家的定義，你擁有企業(yè)家自己的定義，回到我現在說(shuō)的定義上，我們之所以給“企業(yè)家”一個(gè)特殊的名詞，我之所以說(shuō)中國改革開(kāi)放企業(yè)家起了很多的作用，就是為了幫助大家更好的理解，大家要知道我能夠做的事情應該是什么，你要清楚你自己本人定義你所要感受的東西。

因此，我就可以告訴各位說(shuō)，對于我給企業(yè)家本身的理解上來(lái)講，核心是什么，就是“企業(yè)家精神”，這個(gè)企業(yè)家精神如果作為它的本質(zhì)來(lái)講，我其實(shí)是在去年的時(shí)候，比較多的跟很多人探討這個(gè)話(huà)題。

我們很清楚說(shuō)我們中央其實(shí)是專(zhuān)門(mén)為此發(fā)了文，就是“大力弘揚企業(yè)家精神”，這是中國整個(gè)商業(yè)歷史和經(jīng)濟歷史上是第一次，由官方確定弘揚“企業(yè)家精神”，當時(shí)非常高興看到這個(gè)文件，可以感受到整個(gè)社會(huì )和我們政府對于企業(yè)家精神本身的確認。

可是當我跟大家探討這個(gè)文件和話(huà)題的時(shí)候，又有一些擔心大家是不是知道“企業(yè)家精神”是什么?如果我們本質(zhì)就是創(chuàng )新的話(huà)，那你就一定要按照創(chuàng )新內在的含義去做。首先我認為創(chuàng )新一定是一個(gè)實(shí)踐，就像我剛才給大家解釋熊彼特的定義，我希望創(chuàng )新不要停留在你的思想和觀(guān)念里面，我們在座的各位一定要面對互聯(lián)網(wǎng)。

大家想一想，我們企業(yè)有多少人可以接受互聯(lián)網(wǎng)對我們的顛覆?有多少人可以接受互聯(lián)網(wǎng)對我們過(guò)去經(jīng)驗的調整?如果你不能接受的話(huà)，那這個(gè)創(chuàng )新只是停留在你的口號和觀(guān)念上，并沒(méi)有轉化為行動(dòng)。

我們談創(chuàng )新本質(zhì)的時(shí)候，第一個(gè)要求就是首先必須是一個(gè)實(shí)踐，如果我們從實(shí)踐這個(gè)邏輯要求你的時(shí)候，就會(huì )要求企業(yè)一定要了解結果和行動(dòng)的關(guān)系，了解我最終能不能最終開(kāi)放合作，了解我們是不是真正具備學(xué)習、了解我們是不是真正具有誠實(shí)、以品質(zhì)作為導向的一種習慣，這一系列的東西，其實(shí)才能會(huì )到我們講的創(chuàng )新當中。

我之所以會(huì )對很多企業(yè)家敬仰，就是因為這些企業(yè)家擁有我所看到的企業(yè)家精神里面的創(chuàng )新的本質(zhì)，如果我們不具備這些本質(zhì)的特征的時(shí)候，我們其實(shí)上是沒(méi)有辦法討論創(chuàng )新這個(gè)概念的。

從這樣的意義上來(lái)講，我們講的企業(yè)家、企業(yè)家精神，其實(shí)是一個(gè)踏實(shí)的行為，是一個(gè)自然而然的動(dòng)作，并不是你要證明你是怎樣的人，而是你要實(shí)實(shí)在在的去做，通過(guò)一步又一步的行動(dòng)，把美好的產(chǎn)品、把美好的生活跟每一個(gè)人的進(jìn)步融合在一起，把我們所有的價(jià)值能夠真正的創(chuàng )造出來(lái)。如果你可以這樣做的時(shí)候，那就具備了企業(yè)家精神。

我們只有具備了企業(yè)家精神的時(shí)候，才能討論其他話(huà)題，我們今天應該討論的問(wèn)題是什么、我們要解決的難題是什么?我們如何能夠真正的一一去掌握我們之前從來(lái)沒(méi)有過(guò)的機會(huì )，這個(gè)機會(huì )就是因為技術(shù)帶來(lái)的我們所有人在同一個(gè)起跑線(xiàn)。

我之前跟很多人講我反對三個(gè)詞，第一個(gè)詞是“彎道超車(chē)”，我為什么會(huì )非常反對這個(gè)詞?因為你做彎道超車(chē)的時(shí)候，并不知道顧客要什么，只是超越前一個(gè)目標，這個(gè)對于顧客來(lái)說(shuō)沒(méi)有根本性的價(jià)值。第二就是如果你在彎道超車(chē)的時(shí)候，就會(huì )做很多我們認為超常規的動(dòng)作，而這些超常規的動(dòng)作可能沒(méi)有辦法保證品質(zhì)，所以我在很多場(chǎng)合都反對用“彎道超車(chē)”這個(gè)詞。

第二個(gè)我反對“超常規發(fā)展”這個(gè)詞，我自己做總裁的時(shí)候，我們這個(gè)企業(yè)用30年的時(shí)候變成了同行業(yè)的世界前三名，第二名是一家美國的公司，他們來(lái)拜訪(fǎng)過(guò)我，說(shuō)在中國轉了一大圈，問(wèn)了很多人，你們公司為什么能夠這么快速的發(fā)展，用短短的30年就跟我們120年歷史的企業(yè)幾乎平起平坐?但他在其他地方?jīng)]有找到答案。

我說(shuō)我并沒(méi)有用30年的時(shí)間完成你120年的事情，我們也用了120年的時(shí)間完成了你120年的事情，因為我們工作時(shí)間非常長(cháng)，如果我把每個(gè)人的工作時(shí)間都算上，也都是用了120年。他說(shuō)我接受這個(gè)答案，說(shuō)我相信你們今天跟我一起在這個(gè)市場(chǎng)上，你們跟我花費的時(shí)間和努力是一致的，沒(méi)有其他的理由。

我之所以告訴大家反對的第二個(gè)詞，就是想告訴各位任何的發(fā)展都要尊重規律，我們不符合市場(chǎng)的規律、不符合市場(chǎng)發(fā)展基本規律的時(shí)候，只是簡(jiǎn)單的理解結果的時(shí)候，就是沒(méi)有意義的，可能只是被這個(gè)結果掩蓋了真實(shí)的原因，反而我們自己因為莫名其妙的原因淘汰掉。

第三個(gè)我反對的詞就是，我反對大家“因為我們自己，而使得我們具有這么大的規模和成長(cháng)速度”。我今天講的時(shí)候還好一點(diǎn)，二十年前，大概在2000年前后的時(shí)候，其實(shí)有很多的企業(yè)家跟我講，陳老師，我現在的規模很大了、發(fā)展很好了，你覺(jué)得我是戰略好、還是管理好?我說(shuō)你既不是戰略好、也不是管理好，而是你命好。

為什么?因為我們過(guò)去四十年，你可以想一想，有哪一個(gè)國家和地區會(huì )讓你的四十年國家都是增長(cháng)的?你是在大勢當中得到了你的增長(cháng)。

我昨天跟一個(gè)朋友聊天，我說(shuō)一個(gè)行業(yè)的增長(cháng)，你想在經(jīng)濟發(fā)展當中有價(jià)值，你的行業(yè)平均增長(cháng)必須是GDP增長(cháng)的兩倍，如果你的行業(yè)平均增長(cháng)沒(méi)有達到GDP的兩倍，其實(shí)就是等于這個(gè)行業(yè)對經(jīng)濟發(fā)展是沒(méi)有貢獻的，一個(gè)沒(méi)有貢獻的行業(yè)是要被淘汰的。

為什么我們很多行業(yè)今天陸續被淘汰了?并不是因為互聯(lián)網(wǎng)，而是因為你行業(yè)平均增長(cháng)對經(jīng)濟增長(cháng)沒(méi)有貢獻，你自己的增長(cháng)平均需要是行業(yè)平均增長(cháng)的兩倍。所以我自己服務(wù)企業(yè)的時(shí)候，有人說(shuō)我想處于行業(yè)領(lǐng)先的位置，大家都知道我是研究領(lǐng)先企業(yè)的，我說(shuō)當你四倍于GDP的增長(cháng)速度，就可以處于領(lǐng)先位置。

發(fā)展的基數是經(jīng)濟發(fā)展帶給你的，很多人說(shuō)你為什么可以寫(xiě)這么多書(shū)?我說(shuō)是因為中國企業(yè)層出不窮，我寫(xiě)都寫(xiě)不贏(yíng)，我自己是在華南理工成長(cháng)，是整個(gè)珠江三角洲給了我這個(gè)幫助，讓我可以層出不窮的寫(xiě)東西，因為這里的實(shí)踐太豐富、太鮮活。

我們任何一個(gè)企業(yè)、任何一個(gè)行業(yè)的發(fā)展都是要源于市場(chǎng)的增長(cháng)，我希望我們所有人以熱烈的掌聲感謝這個(gè)時(shí)代和這個(gè)國家。

這就是我反對的三個(gè)詞，理由我也告訴你了，所以當我們今天討論我們如何做一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，我們有一個(gè)跟之前更不一樣的原因，就是因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來(lái)了完全的變化，這個(gè)變化就是你跟我都有機會(huì )站在新起點(diǎn)上。

當你和我都有機會(huì )站在新起點(diǎn)上的時(shí)候，我們其實(shí)是可以得到一個(gè)非常不同的東西，就是我們中國企業(yè)也開(kāi)始在改變世界。

我最近陪了很多新興企業(yè)在討論一些新興的話(huà)題，當我們在討論新興企業(yè)和新興話(huà)題的時(shí)候就會(huì )發(fā)現，我們今天非常開(kāi)心的看到，我們以前可能都是學(xué)習西方，都是引進(jìn)技術(shù)，但是我們今天其實(shí)非常興奮的是，我們開(kāi)始有機會(huì )創(chuàng )造自己的模式，輸出自己的技術(shù)。

比如之前我們看到的在深圳，我們常常為華為驕傲，現在我也有看到我們新興的創(chuàng )業(yè)企業(yè)，比如說(shuō)柔宇科技，非常棒，這樣的企業(yè)在技術(shù)的平臺上站在了新的起點(diǎn)上，當這些機會(huì )到來(lái)的時(shí)候，我們整個(gè)中國的企業(yè)都有機會(huì )改變世界，而不是只向西方學(xué)習。

海爾的張瑞敏講了一個(gè)故事，他說(shuō)在二十六年前，美國通用電器來(lái)到中國，想在中國找一個(gè)企業(yè)做合資企業(yè)，把美國通用電器引入到中國。

當時(shí)通用電器最看好的企業(yè)就是海爾，對海爾提出的就是控股，當時(shí)海爾如果跟美國通用電器合作的話(huà)，可能會(huì )發(fā)展出一條完全不同的路。當時(shí)的張瑞敏想到控股的話(huà)就會(huì )阻礙中國企業(yè)的發(fā)展，就拒絕了，而那個(gè)時(shí)候海爾僅僅是通用電器十幾分之一。

到了2016年，大家已經(jīng)知道海爾已經(jīng)購并了通用電器起家的那個(gè)部分、就是白電，2017年海爾就可以讓這個(gè)部分變成從虧損到盈利的轉換，而這個(gè)時(shí)候的海爾已經(jīng)接近六倍于通用電器，這就是中間二十六年的變化。

所以我很想告訴大家，其實(shí)我們在討論這個(gè)部分的時(shí)候，希望大家不要停留在過(guò)去討論我們要不要彎道超車(chē)的問(wèn)題、要不要超常規的問(wèn)題，尤其是深圳的企業(yè)，大家一定要相信自己可以有充足資源，面對自己可以改造世界的機會(huì )，如果大家按照這個(gè)邏輯來(lái)思考的時(shí)候，希望大家可以感謝本質(zhì)上的變化。

為什么過(guò)去很難?是因為我們很多消費者沒(méi)有認同國產(chǎn)品牌，我自己在深圳的家電企業(yè)花了很多的時(shí)間，一個(gè)是康佳，一個(gè)是TCL，當我在深圳不斷往來(lái)、走去的時(shí)候，最近也在選擇深圳一、兩家小的企業(yè)陪同它們成長(cháng)。

但是很多消費者只相信進(jìn)口品牌，當消費者只相信進(jìn)口品牌的時(shí)候，其實(shí)你就沒(méi)有太多的機會(huì )。

到了今天，中國的消費者其實(shí)已經(jīng)開(kāi)始接受?chē)a(chǎn)品牌了，在家電這個(gè)領(lǐng)域你會(huì )發(fā)現，中國家電已經(jīng)占據了絕對領(lǐng)先的位置，比如白電領(lǐng)域，海爾已經(jīng)在全球多年占據第一位，無(wú)論是TCL、美的、格力，你就會(huì )發(fā)現消費者對你的認同。

按照這樣一個(gè)邏輯看的時(shí)候，我們就需要企業(yè)做一些根本性的改變，這個(gè)根本性的改變就是你必須持續的價(jià)值創(chuàng )造、持續的價(jià)值創(chuàng )新，你就必須要做這些事情，如果你不能持續去做這個(gè)部分的時(shí)候，實(shí)際上是沒(méi)有辦法回應我剛才跟你說(shuō)的時(shí)代給你的機遇。

大家大面積學(xué)習的時(shí)候，希望大家回到本質(zhì)，我們如何創(chuàng )造、如何持續交互，這就是我們討論的根本性的話(huà)題。

技術(shù)的確誕生了一個(gè)又一個(gè)重大的中國公司，但是這些誕生的原因不是因為技術(shù)，而是因為他們借助于技術(shù)，讓我們看到他們能夠把這個(gè)價(jià)值的交付和價(jià)值的貢獻真正解決掉，如果不能真正解決掉的時(shí)候，我們實(shí)際上是沒(méi)有辦法真正完成這件事情。如果不能完成這件事情的時(shí)候，我們就沒(méi)有辦理解決根本性討論的話(huà)題，這個(gè)話(huà)題就是我們講的“創(chuàng )新”。

所以你能理解我花這么長(cháng)時(shí)間解釋你必須要有創(chuàng )新的精神和創(chuàng )新的能力，因為只有創(chuàng )新才能解決我們面對整個(gè)市場(chǎng)和時(shí)代給予機會(huì )的時(shí)候，我們能不能產(chǎn)生出我們想要的創(chuàng )新的結果，這就是我在第一部分跟大家討論的根本性的東西。

我如果把它很簡(jiǎn)單的歸納，前面講的所有的東西，其實(shí)就是想跟各位討論說(shuō)，我們如何真正的理解作為創(chuàng )新和創(chuàng )新精神，本質(zhì)上來(lái)講要知道問(wèn)題到底是什么。

我剛才感受的這些企業(yè)的進(jìn)步和企業(yè)的變化，以及我們和它們之間所做有所有成長(cháng)性的討論話(huà)題，最終都是要回答我們能不能做到這四件事情。

所以對于深圳、或者對于更多優(yōu)秀的企業(yè)來(lái)講，我個(gè)人不斷的在最近的教學(xué)當中，都要求大家有目的的放棄過(guò)去的經(jīng)驗，因為你過(guò)去的經(jīng)驗可能會(huì )是障礙，我要求你真正不斷理解時(shí)間這個(gè)概念在今天的變化，也就是我們能不能做任何事情都是面向未來(lái)的，而不是討論過(guò)去的。

有人跟我講說(shuō)這一輪的改革開(kāi)放和之前的改革開(kāi)放最大的區別是什么?我說(shuō)之前的改革開(kāi)放我們還有時(shí)間和空間給你，這一輪改革開(kāi)放，我們既沒(méi)有時(shí)間，還需要你創(chuàng )造空間，區別就在這里。以前你還可以改正錯誤，但是今天你不僅要糾正錯誤，還要尋找機會(huì )。

我們不僅要解決問(wèn)題，還要尋找機會(huì )，否則你可能也找不到未來(lái)的可能性，我遇到很多傳統的企業(yè)，他們跟我說(shuō)我現在把所有的東西都調整的很好了，陳老師，為什么還沒(méi)有像之前那么好的盈利?我說(shuō)因為你并不知道你的機會(huì )在哪里，雖然你已經(jīng)把所有東西都做好了，對今天企業(yè)的要求是必須專(zhuān)注于解決問(wèn)題，也要專(zhuān)注于尋找機會(huì )。

另外，你要激發(fā)所有成員的企業(yè)家精神，所以我們的學(xué)習不能企業(yè)家一個(gè)人學(xué)，必須整個(gè)團隊學(xué)，不能只有自己擁有企業(yè)家精神，而要使每個(gè)成員都要擁有企業(yè)家精神，我們才能保證你可以應對這個(gè)變化、得到發(fā)展的機會(huì )，這就是我想告訴各位，我跟各位討論的根本性的內容。

我們假設展開(kāi)來(lái)講，我們理解這樣一個(gè)根本性的東西，就會(huì )提出來(lái)說(shuō)，恐怕你要不斷的學(xué)習，只有持續的學(xué)習才能做到。

所以我很高興大家來(lái)到博商會(huì )的現場(chǎng)，并不是要聽(tīng)我，而是要聽(tīng)更多嘉賓對大家的分享，我只是其中一部分，我并不知道今天可以給大家什么東西，我盡量把我的研究全部呈現給各位，但是我更希望你是不是能夠把所有的學(xué)習變成你自己的內在的習慣，而不是把你過(guò)去一些東西變成內在的習慣，這種調整其實(shí)是非常大的，連我自己都需要不斷學(xué)。

這也是很多人說(shuō)為什么說(shuō)邀請我上課很難?我說(shuō)我必須要保證自己學(xué)習的時(shí)間要超過(guò)上課的時(shí)間，否則我沒(méi)有時(shí)間學(xué)習，我必須學(xué)習時(shí)間要超過(guò)我講的時(shí)間，否則會(huì )對不起大家。

我非常希望你們也是這樣，你不要忙于對概念的理解，最重要的是要把團隊的學(xué)習帶起來(lái)，從而轉化成內部創(chuàng )新的能力，我們才能把這件事情做好，這就是我第一部分告訴各位的。

我們向四十年致敬，最需要致敬的就是我們愿意不斷創(chuàng )新的精神，我們要把創(chuàng )新的精神與時(shí)代同步，我們能不能把創(chuàng )新的精神變成全員的習慣和行動(dòng)。

這是第一部分的內容。

我們只回顧四十年實(shí)際上是不夠的，我給自己的要求就是，我們除了致敬之外，還要做一件事情，就是我們要邁向未來(lái)，如果我們不能邁向未來(lái)，就沒(méi)有能力致敬四十年，如果我們用邁向未來(lái)致敬四十年的時(shí)候，可以做什么?我們今天到底什么東西在變?

如果各位最近聽(tīng)過(guò)我在不同場(chǎng)合講的時(shí)候，我會(huì )從兩個(gè)緯度講到底有什么變化?昨天北京，我講了環(huán)境有八個(gè)方面的變化，宏觀(guān)有很多老師告訴你，從微觀(guān)上來(lái)看有八個(gè)方面，這八個(gè)方面既是變化，也是機會(huì )，今天我站在這里，對于深圳的企業(yè)家，就換一個(gè)企業(yè)家跟大家講，單從組織的角度來(lái)講，到底變了什么東西。

從微觀(guān)環(huán)境來(lái)看，在座各位的企業(yè)組織我們如何看待這個(gè)變化?從兩個(gè)層面來(lái)看，我今天從一個(gè)組織的角度來(lái)告訴你我們看到的變化是什么。

第一、我們作為一個(gè)單一的組織角度，我們如果看變化的時(shí)候，今天我們遇到的一個(gè)挑戰比任何時(shí)候都大，就是它是一個(gè)深度關(guān)聯(lián)、而又表面無(wú)序的市場(chǎng)，這是你一定要了解的特征。

我們今天所有東西都是深度關(guān)聯(lián)，但是你們又找不到規律，比如共享單車(chē)未來(lái)會(huì )是怎樣的?沒(méi)有人想到共享單車(chē)走到今天會(huì )變成一個(gè)城市的障礙，我們今天到任何一個(gè)城市，稍微有一點(diǎn)品質(zhì)的小區，都會(huì )寫(xiě)著(zhù)“嚴禁共享單車(chē)進(jìn)入”，因為它占據了所有人行道、占據了所有便捷的地方，什么原因?

我個(gè)人之前是非常推崇共享單車(chē)的，但是今天，我們看不到它關(guān)聯(lián)所帶來(lái)的價(jià)值，看不到跟我們每個(gè)人除了出行以外的東西相關(guān)，今天的市場(chǎng)，作為一個(gè)組織來(lái)講，你做任何一件事情都要回答你跟什么東西關(guān)聯(lián)，如何尋找背后的規律，這都是你必須要回答的。

如果我們組織都陷于深度關(guān)聯(lián)、表面無(wú)序的市場(chǎng)當中自己無(wú)力的時(shí)候，你被淘汰的可能性是非常大的，今天我們都為共享單車(chē)捏一把汗，這并不是套不套現的問(wèn)題。

我們經(jīng)營(yíng)不管有沒(méi)有風(fēng)口都要活，不能因為風(fēng)口，豬就活，沒(méi)有風(fēng)口就死了，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)只做風(fēng)口而不做非風(fēng)口，企業(yè)沒(méi)有停止的時(shí)間，投資可以。

所以我一直不準許企業(yè)家用投資語(yǔ)言做經(jīng)營(yíng)，比如市值管理和經(jīng)營(yíng)管理，我們一定要完整區分，比如你是真正盈利、還是靠資本驅動(dòng)?我希望大家理解，我們背后的邏輯到底是什么?資本的語(yǔ)言你可以接受，投資人非常重要，沒(méi)有資本我們不可能產(chǎn)生巨大的價(jià)值，但是你是一個(gè)企業(yè)家，你是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，你是企業(yè)家和經(jīng)營(yíng)者的時(shí)候，就要回歸經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，而不是回歸資本的本質(zhì)。

所以我們單從一個(gè)組織的角度來(lái)看，就要看深度關(guān)聯(lián)、表面無(wú)序的市場(chǎng)，恐怕就是你必須要接受的市場(chǎng)。我們看這些企業(yè)，他們其實(shí)做了很多回歸經(jīng)營(yíng)的努力，所以才使得我們在這樣一個(gè)深度關(guān)聯(lián)、表面無(wú)序的市場(chǎng)當中得到機會(huì )，而且這些機會(huì )遠遠超過(guò)大家對他的希望。

我們作為一個(gè)組織，必須要了解的變化是什么?就是你原有的核心競爭力，不能給你形成壁壘，如果你認為你一直堅守自己的金科玉律，我告訴大家，這也不存在。

所以我常常跟大家講一句話(huà)，如果一個(gè)某某老科學(xué)家跟你說(shuō)這件事情一定是不可能的，他往往是錯的;如果某某老科學(xué)家告訴你說(shuō)這件事情一定是有可能的，他往往是對的。

所以有時(shí)候有學(xué)生對我說(shuō)陳老師你一定要對我好，我未來(lái)一定會(huì )比李嘉誠還有錢(qián)。后來(lái)我就對他很好，有同學(xué)說(shuō)他吹牛，我說(shuō)一切皆也可能，我們要相信一些可能。

這就是我告訴你們，我們所有人都認為新零售對線(xiàn)下沖擊非常大，7-11便利店，到今天為止還是全球在實(shí)體店里面做的很穩健的一家公司，這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導人依然是日本的首富。所以被淘汰的一定不是技術(shù)，而是你離開(kāi)了顧客。

我們一直在討論虛擬經(jīng)濟對實(shí)體經(jīng)濟的沖擊，我從來(lái)不參與這個(gè)討論，我認為虛擬經(jīng)濟對實(shí)體經(jīng)濟不可能會(huì )產(chǎn)生沖突，你說(shuō)要有沖突，就是你離顧客太遠。

華為一直都說(shuō)自己不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，為什么華為還一直強烈增長(cháng)呢?就是因為他們一直不以自己的核心競爭力當做壁壘，華為有一句話(huà)“只有成長(cháng)、沒(méi)有成功”，這就是第二個(gè)組織所面對的變化。

第三個(gè)，我們今天作為單體的組織來(lái)講，遇到的第三個(gè)變化就是最難的變化，我們無(wú)法預知還有什么挑戰。我自己做管理研究還有很多的挑戰，但是現在無(wú)法預知，還會(huì )出現不斷的挑戰和不斷的疊加，這些挑戰就是你要不斷面對的部分。

我們一定會(huì )看到小米不只是小米的手機，而是一個(gè)“米之家”，我們看到的百度，已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的搜索，而是跟AI進(jìn)行了完美的組合，他們不斷的打開(kāi)自己的邊界，讓你越來(lái)越可能知道它無(wú)限的想象空間，這就是今天我們一個(gè)單體組織面對的三個(gè)變化。

正因為面對這些變化，所以我最近的研究就是沿著(zhù)這個(gè)邏輯往下走，第一個(gè)邏輯就是你的戰略必須由“競爭邏輯”轉向“共生邏輯”，我們“戰略”這個(gè)概念當中，如果從競爭到共生，就要有邏輯的變化，就是要從贏(yíng)轉向增長(cháng)空間。

如果你知道對手是誰(shuí)，就會(huì )很危險，如果你告訴我你跟誰(shuí)合作，我就認為你沒(méi)有問(wèn)題。今天在戰略當中，我們不是跟誰(shuí)做競爭，而是跟誰(shuí)去做合作，因為只有不斷的合作才有空間出來(lái)，而所有的空間都是通過(guò)合作才能實(shí)現的，如果你跟別人做競爭的時(shí)候，就有可能被打死。

在這個(gè)概念下，其實(shí)我們就需要整個(gè)戰略當中，要學(xué)會(huì )重新定義空間，而不是如何贏(yíng)，這是一個(gè)根本性的改變。

我們在戰略當中一直討論三個(gè)問(wèn)題，就是想做什么、能做什么、最后可以做什么，我們戰略從來(lái)都要回答這三個(gè)問(wèn)題。

我們如果從“競爭邏輯”轉向“共生邏輯”的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現想做、能做、可做的邏輯變了。想做什么，要賦予新的意義;能做什么，在于要鏈接多少資源;有人說(shuō)我想做這個(gè)東西，但是不懂，我說(shuō)你可以跟別人合作，跟別人連接，當你們可以連接的時(shí)候，就可以把轉型做過(guò)去;可以做什么，最重要的就是跨界。

所以在這個(gè)概念當中，要求大家在整個(gè)戰略當中能不能重新定義空間，而不是你擅長(cháng)做什么，這是根本性的戰略。

我們來(lái)看整個(gè)管理，如果戰略要做調整，那管理要不要調整?也要。大家很清楚的知道我本人是做組織研究的，在我過(guò)去整個(gè)組織研究當中，對過(guò)去100年的管理理念進(jìn)行梳理的時(shí)候就發(fā)現，我們過(guò)去更關(guān)心的是“分”，比如分權、分利，其實(shí)核心不是“分”，核心就是“由分到合”的過(guò)程。

“由分到合”的過(guò)程為什么這么重要?是源于我們做整個(gè)組織管理的時(shí)候，我們一定要回答的根本性的問(wèn)題是什么，就是你怎么提高組織效率?如果你沒(méi)有能力提高這個(gè)組織效率的時(shí)候，我們其實(shí)沒(méi)有辦法今天取得成功。

如果我們要解決這個(gè)組織效率要怎么做呢?這就是我5月份發(fā)布的最新的理論，就是管理是一個(gè)整體，要完成七個(gè)方面基本的工作，我稱(chēng)之為“管理整體論和七個(gè)原理”。

在這七個(gè)原理當中，我想告訴大家我們必須要解決的就是作為經(jīng)營(yíng)者，你的信仰一定要站在顧客價(jià)值這一端，因為唯一能確定的就是顧客，不是其他的東西，我們一定要做到顧客在哪里，組織邊界就在哪里，否則就不能跟顧客在一起。

我們如何把成本變成一個(gè)價(jià)值?而不僅僅是成本，讓成本的犧牲變成價(jià)值的獲取，所以從成本的本質(zhì)上來(lái)講，我告訴各位，應該是真正價(jià)值的收獲。

接下來(lái)我們就會(huì )討論和效率的來(lái)源，以及人怎么能夠創(chuàng )造價(jià)值，最后我們會(huì )得到一個(gè)更大的效率，以后有機會(huì )我們再討論。

最后一個(gè)調整就是組織，我們如何讓組織應對今天的變化，而且這些變化可以幫助到人，如果我們不能解決這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，就沒(méi)有辦法真正了解。

我們在共生型的組織當中，最重要的是什么?就是一定要記住，我們今天對于組織的要求就是你能不能在不確定下形成一個(gè)非常高效的價(jià)值網(wǎng)絡(luò )，這個(gè)網(wǎng)絡(luò )可以為顧客創(chuàng )造價(jià)值，如果是這樣的話(huà)，那就要有四重境界。

第一重境界是共生信仰，這是我非常強調的部分，請各位一定要記住，在今天我們一定要共生。

昨天有人問(wèn)我平臺型的組織是不是隱含了共生組織?我的回答不是，平臺型的組織里面你是主體，共生型的組織當中是互為主體。大家想想宇宙、想想自然，我們要構建一個(gè)空間讓大家一起活下來(lái)。

第二重境界就是顧客主義，今天什么都在變，有一個(gè)東西不變，就是為顧客創(chuàng )造價(jià)值。

第三重境界是技術(shù)穿透，我們今天一定要利用技術(shù)建立一個(gè)共生的網(wǎng)絡(luò )，這樣的話(huà)我們很容易溝通和做協(xié)同。

第四重境界就是今天的組織領(lǐng)導人，希望你們“無(wú)我”，像《道德經(jīng)》那樣成為一個(gè)“無(wú)為”的領(lǐng)導，“無(wú)為”不是什么都不做，而是能夠因你存在，讓更多人能力做事情，你一定要把你自己“干掉”，讓更多人在這個(gè)系統當中存活下來(lái)。

這就是我說(shuō)的共生型組織的四重境界。

我們形成了這一系列目的是什么?要把企業(yè)長(cháng)成什么樣子?無(wú)論用共生型的組織，還是整個(gè)共生戰略，我們最終要得到的是一個(gè)有價(jià)值的企業(yè)，這個(gè)有價(jià)值的企業(yè)就表現為有沒(méi)有這四個(gè)能力：

第一個(gè)能力，我們希望大家能夠真正的擁有一種力量，這種力量是又抽象又具體，比如麥當勞的理念就是“讓兒童快樂(lè )”，但是可以把一個(gè)漢堡包賣(mài)到全世界。

第二個(gè)能力，你能不能真正很敏銳的知道變化、知道你能不能面向未來(lái)、你能不能真正去做洞察，我們要基于未來(lái)去看現在。

第三個(gè)能力，就是你本身計劃控制和效率的能力。

第四個(gè)能力，是整個(gè)組織的能力，我認為這是一個(gè)最終的差距，我認為一個(gè)企業(yè)和另外一個(gè)企業(yè)最大的差距就是人力資源的差距，也就是人的差距。

如果你可以把這“四個(gè)力”打造出來(lái)，就可以成為一個(gè)價(jià)值型的企業(yè)，我也期待我們每一個(gè)人都可以真正做到這一點(diǎn)，因為只有做到一點(diǎn)的時(shí)候，改變才可以實(shí)現。

深圳是一個(gè)觀(guān)念可以改變的地方，也是一個(gè)行動(dòng)實(shí)踐的地方，我非常希望大家可以走向共生型的組織，可以回歸到價(jià)值創(chuàng )造的部分，來(lái)完成我們下一個(gè)四十年所享受的美好。

謝謝大家。