面對八十一難，他哭過(guò)，哀求過(guò)，終有一天成了佛。

采訪(fǎng) |《中國企業(yè)家》記者 王玄璇 崔鵬

文 | 王玄璇 編輯 | 馬吉英

早年，王興曾轉發(fā)過(guò)一條關(guān)于唐僧師徒的微博，“面對八十一難，他哭過(guò)，哀求過(guò)，但從沒(méi)說(shuō)過(guò)一次：‘我們不取經(jīng)了，大家散伙吧’”。他說(shuō)這條微博透著(zhù)堅持和勇敢，讓他很有感觸。

9月20日9點(diǎn)30分，王興掄起敲鐘錘，敲響了港交所的銅鑼?zhuān)屄曊鹛?。如今美團上市，某種程度上，這就像是曾經(jīng)的孫悟空被封了斗戰勝佛。

繼小米后，美團成為港交所IPO政策改革后第二家上市的同股不同權公司，兩個(gè)多月前雷軍敲的也是同一面鑼?zhuān)缊F的市值已經(jīng)超過(guò)小米。

美團開(kāi)盤(pán)價(jià)定在72.9港元，較發(fā)行價(jià)69港元上漲5.65%。截至21日休盤(pán)，股價(jià)72.1港元，下跌0.76%，市值達3959億港元(約507億美元)，超過(guò)了小米3784億港元(484億美元)和京東的383億美元，成為位列BAT之后的第四大互聯(lián)網(wǎng)公司。

美團在TMD小巨頭中率先上市，同時(shí)投資這三家的紅杉資本全球執行合伙人沈南鵬評價(jià)王興“理性而堅韌”，是“對野蠻生長(cháng)的中國互聯(lián)網(wǎng)格局有著(zhù)清晰認知的思考者，是將思辨精神運用到企業(yè)管理中最好的企業(yè)家之一”。

在接受《中國企業(yè)家》獨家采訪(fǎng)時(shí)，沈南鵬表示，美團率先上市成為公眾公司，有其偶然性與必然性。最近幾年，就三家公司的幾次融資情況來(lái)看，都有點(diǎn)像是準上市公司的融資模式。哪家先走到了上市這一步，存在巨大的偶然性。

他認為，美團與滴滴遇到的情況類(lèi)似，一路走來(lái)競爭者較多，因為本地服務(wù)與共享經(jīng)濟的典型特點(diǎn)是新進(jìn)入者壁壘偏低，所以在一開(kāi)始會(huì )出現千團大戰這樣的情況。要想在激烈競爭中突圍，創(chuàng )業(yè)者的執行力非常重要，而這種執行力的背后是對數據與技術(shù)的把握與應用。

在上市當天的全員公開(kāi)信中，王興稱(chēng)，“上市并不意味著(zhù)耐心的結束，而是真正考驗耐心的開(kāi)始”。

確實(shí)，從長(cháng)期來(lái)看，美團面臨的問(wèn)題仍然很多，競爭、盈利、業(yè)務(wù)增速及新增長(cháng)點(diǎn)??與大股東騰訊這個(gè)“如來(lái)佛”如何繼續和諧共生，也考驗著(zhù)王興的智慧。

不知道王興是否有答案，但起碼他透露了自己的心態(tài)。上市當天，王興發(fā)了一條新飯否：“好棋手通常都知道并接受自己同時(shí)也是更大棋局里的棋子。”

打不死的小強

“王興是最典型的創(chuàng )業(yè)者。”

今日資本創(chuàng )始人徐新談到王興對創(chuàng )業(yè)者的啟示：靠個(gè)人奮斗，是很典型的和上下鋪同學(xué)出來(lái)創(chuàng )業(yè)的那種。屢戰屢敗，有兩次因為各種原因沒(méi)能成功，熬到第三次才成，還熬了很多年，“他就是永遠打不死的小強”。

徐新。攝影：鄧攀

2006年在清華嘉園邊上的小餐館里，王興向王慧文、賴(lài)斌強等伙伴宣布把校內網(wǎng)賣(mài)給千橡集團，當晚所有人都喝醉了，大哭一場(chǎng)。后來(lái)千橡集團來(lái)清點(diǎn)資產(chǎn)，電腦全被搬走，客廳只剩下桌椅，王興坐在客廳椅子上一言不發(fā)，低頭沉思。

進(jìn)入千橡后，王興沒(méi)有待太長(cháng)時(shí)間，他在清華的學(xué)弟穆榮均發(fā)現了Twitter，發(fā)郵件和王興討論。王興放棄在千橡拿到一大筆錢(qián)的機會(huì )，出來(lái)拉著(zhù)穆榮均做了飯否。2007年5月，飯否上線(xiàn)，但在2009年7月，飯否因故暫停，無(wú)人知曉何時(shí)重開(kāi)。王興和團隊討論別的出路，12月底決定做美團，之后才走過(guò)“八年抗戰”，迎來(lái)港交所敲鐘。

王興的父親是福建龍巖市一家水泥廠(chǎng)的大股東，他對商業(yè)的敏銳嗅覺(jué)似乎影響了王興。他還喜歡讀書(shū)，鼓勵兒女博覽群書(shū)，家里從不打麻將。小學(xué)五六年級，王興就和同學(xué)動(dòng)手做錄音機，王興也是龍巖市里第一批擁有電腦的人。

“我在商業(yè)上的啟蒙，主要來(lái)自于小時(shí)候看的很多企業(yè)家的傳記。”王興曾在接受《中國企業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)表示。

據說(shuō)王興有3個(gè)Kindle，家中還有一面墻的書(shū)架。幾年前有一次王慧文問(wèn)他看了多少，他說(shuō)差不多看了一半。

高瓴資本集團創(chuàng )始人兼CEO張磊說(shuō)起對王興的最初印象，是一個(gè)永遠充滿(mǎn)好奇心和愛(ài)思考的人，不僅喜歡讀書(shū)，愛(ài)問(wèn)問(wèn)題，并且學(xué)習能力極強，每次見(jiàn)面都會(huì )讓張磊給他推薦好書(shū)。

徐新談到關(guān)于王興好奇心的一個(gè)表現，就是“他在跟人聊天的時(shí)候總是瞪著(zhù)個(gè)大眼睛，很好奇地看著(zhù)你，比較愿意聽(tīng)你講。所以跟他聊的人都恨不得把自己20年學(xué)到的東西用2個(gè)小時(shí)就給他講光”。

2011年年底，阿里B2B中供鐵軍的代表、阿里副總裁干嘉偉加入美團，迅速制定銷(xiāo)售管理制度，王興從他身上學(xué)習打造美團鐵軍。徐新向《中國企業(yè)家》分享王興這幾年最大的變化是，以前善于思考，這是王興的一只翅膀，但執行不是強項?，F在王興行動(dòng)力也跟上了，兩只翅膀都豐滿(mǎn)起來(lái)。

曾任美團華東大區總經(jīng)理的殷志華回憶，王興一直在不斷學(xué)習，美團在團購大戰中有段時(shí)間引進(jìn)了很多咨詢(xún)公司的人，王興從他們身上學(xué)習戰略布局。

在這一過(guò)程中，沈南鵬感覺(jué)王興的戰略眼光更加長(cháng)遠，考慮事情更為周全。美團與大眾點(diǎn)評的戰略合作就是一個(gè)很好的例證。

“團隊有資金，能夠不斷去獲取市場(chǎng)，這也是一種做法。最后王興選擇了戰略合并，做這個(gè)選擇需要有更周全的考慮，如何整合，團購業(yè)務(wù)的比重有多大，外賣(mài)業(yè)務(wù)需要投入多大、未來(lái)權重多少。我感覺(jué)王興有一個(gè)能力在不斷提升，就是從用戶(hù)、從市場(chǎng)中得到反饋，通過(guò)分析來(lái)確定戰略的能力，比如過(guò)去幾年到店業(yè)務(wù)增長(cháng)也很快，但是美團顯然在外賣(mài)上付出了更多精力與資源，這也是非常重要的戰略選擇。”

“對企業(yè)家精神最精到的描寫(xiě)是，企業(yè)家本質(zhì)是對機會(huì )的追求，暫時(shí)無(wú)視自己現在控制多少資源。但光有企業(yè)家精神是不夠的，你還得要溝通，容忍力很重要。”王興說(shuō)。

戰無(wú)止境

“好戰”是外界給王興貼上的標簽。

王興曾在一次演講中分享，團購大戰正酣時(shí)，他在緊張之余會(huì )稍作遐想：如果早出生一百萬(wàn)年，我此刻應該正在狩獵。我應該圍著(zhù)獸皮裙，手持標槍?zhuān)诓蹲缴窖蛞奥?，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就?huì )被咬死，我的家人族人就會(huì )餓死。每想到這里，我就決定集中精力，回到中國互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)現實(shí)叢林中來(lái)。

關(guān)于競爭，王興在接受《財經(jīng)》采訪(fǎng)時(shí)曾說(shuō)“不斷成長(cháng)才能獲取安全感”，在競爭中最“害怕自己懈怠”，“在對手這件事上，就像開(kāi)車(chē)一樣，你得偶爾看一下后視鏡，但你不能盯著(zhù)后視鏡開(kāi)車(chē)”。

團購是一個(gè)可怕的戰場(chǎng)，根據團購導航網(wǎng)站團800的統計，截至2011年1月，中國市場(chǎng)上共有團購網(wǎng)站1728家，競爭慘烈，燒錢(qián)嚴重，盈利無(wú)期。2011年年中，團購就已不再受到資本市場(chǎng)青睞。

2011年7月，美團宣布完成5000萬(wàn)美元B輪融資，阿里巴巴領(lǐng)投，紅杉等跟投。為表示融資額的真實(shí)性，王興還在發(fā)布會(huì )上登錄網(wǎng)上銀行，向媒體展示其賬上還有6192.2122萬(wàn)美元。

據沈南鵬回憶，美團B輪融資并不那么順利，甚至出現領(lǐng)投基金簽完投資意向書(shū)后放棄的情況。在這一過(guò)程中，王興表現得還比較從容自信，“首先是因為美團給融資留出了充足的時(shí)間，即使領(lǐng)投基金放棄，也有融通的時(shí)間。從根本上看，能順利完成融資，還是因為本身業(yè)務(wù)增長(cháng)數據強勁，單位經(jīng)濟效益良好，這些都讓人看到公司的發(fā)展潛力。”

有了校內網(wǎng)資金斷裂的前車(chē)之鑒，相較于競爭對手，王興對團購擴張的節奏比較克制。有媒體記錄了2011年窩窩團一個(gè)“大躍進(jìn)”式的發(fā)布會(huì )：有人問(wèn)CEO徐茂棟是否從拉手網(wǎng)挖來(lái)200人，徐茂棟說(shuō)這不叫挖人叫拆遷，因為拉手網(wǎng)就是要做最大的事情。拉手網(wǎng)短時(shí)間內進(jìn)駐到近200座城市，沖刺IPO。但到了年底，拉手網(wǎng)上市失敗。同一時(shí)期，團購鼻祖Groupon上市破發(fā)，團購進(jìn)入寒冬期。

美團注重花錢(qián)的效率，在紅海中找藍海，重點(diǎn)發(fā)展二、三線(xiàn)城市，不做線(xiàn)下廣告，堅決采購線(xiàn)上流量。美團點(diǎn)評聯(lián)合創(chuàng )始人王慧文在接受《中國企業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)曾提到，拉手網(wǎng)犯的一個(gè)錯誤是在產(chǎn)品不夠好時(shí)就瘋狂打廣告，結果用戶(hù)來(lái)了，但是體驗卻不好，這些用戶(hù)便轉用美團。“你的產(chǎn)品該什么階段去推廣，什么時(shí)候打磨，節奏要把握好，這些都會(huì )影響花錢(qián)效率。”

另外，王興擅長(cháng)挖人，2011年年底，在王興六次拜訪(fǎng)后，干嘉偉加入美團，組建起美團鐵軍，完善銷(xiāo)售組織架構。

2012年，團購網(wǎng)站開(kāi)始出現倒閉潮，美團一方面轉型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，一方面在探索新業(yè)務(wù)。王興認為，2012年將會(huì )是服務(wù)電子商務(wù)的分水嶺，團購不再是核心，涉及本地生活各方面服務(wù)的電商大戲將上演。團購只是小組賽勝出，后面還有一輪輪比賽。

為此，美團成立了創(chuàng )新產(chǎn)品部，由王慧文負責，孵化商家Wi-Fi、排隊點(diǎn)餐、會(huì )員系統項目，其中，外賣(mài)業(yè)務(wù)的數據表現最好，2013年年底美團外賣(mài)正式上線(xiàn)。

水滴互助創(chuàng )始人兼CEO沈鵬當時(shí)在美團的創(chuàng )新產(chǎn)品部，被派去負責外賣(mài)業(yè)務(wù)。沈鵬回憶，彼時(shí)餓了么已經(jīng)做了五年，美團之所以能撕開(kāi)一條口子，是因為商家與餓了么合作需要支付一筆服務(wù)費用，愿意支付費用的優(yōu)質(zhì)商家不多，美團就爭取這部分商家，不收服務(wù)費，只賺取差價(jià)。沈鵬提到一個(gè)細節，餓了么APP優(yōu)先做的是iOS版，美團則先做了用戶(hù)量更大的安卓版。

關(guān)鍵性時(shí)刻發(fā)生在2014年夏天，美團外賣(mài)經(jīng)過(guò)半年多的摸索，決定招募1000人，開(kāi)100座城市，希望“拖垮”餓了么。餓了么當時(shí)只進(jìn)駐了12座城市，8月底，餓了么緊急宣布擴張200城。

2015年，外賣(mài)行業(yè)增長(cháng)停滯，餓了么、百度外賣(mài)和美團外賣(mài)紛紛自建物流，并進(jìn)行瘋狂補貼。一個(gè)意外事件是，美團與大眾點(diǎn)評合并，大眾點(diǎn)評曾投資餓了么并向其開(kāi)放流量，與美團合并后，點(diǎn)評切斷了餓了么的流量接口。

2015年年底及2016年年初，餓了么與美團分別獲得來(lái)自阿里和騰訊領(lǐng)投的12.5億美元及33億美元融資。兩家繼續補貼，百度外賣(mài)逐漸掉隊，不再跟進(jìn)。

2017年8月，餓了么并購百度外賣(mài)，接入支付寶與口碑的外賣(mài)服務(wù)。

2018年4月，阿里宣布95億美元全資收購餓了么。此后，阿里整合餓了么與口碑成立新公司，目前已獲得來(lái)自阿里、軟銀等投資者超30億美元的投資承諾。至此，美團點(diǎn)評與餓了么之間的外賣(mài)大戰已經(jīng)升級至“美團點(diǎn)評+騰訊”與阿里“口碑+餓了么”生活服務(wù)平臺之間的戰爭。

徐新向《中國企業(yè)家》表示，新零售將來(lái)會(huì )成為雙方競爭的一個(gè)主戰場(chǎng)。美團近期推出小象生鮮、閃購等業(yè)務(wù)，將觸角伸向非餐品類(lèi)。美團點(diǎn)評高級副總裁王莆中曾分享，從2017年及2018年上半年來(lái)看，美團點(diǎn)評通過(guò)配送網(wǎng)絡(luò )送出去的零售產(chǎn)品達到2.6倍增長(cháng)，非餐品類(lèi)增長(cháng)最快，尤其是生鮮、水果。餓了么的蜂鳥(niǎo)配送則被獨立出去，成為阿里新零售的基礎設施，目前已和盒馬生鮮合作。

徐新認為，美團的機會(huì )在于，“新零售是一個(gè)區域生意，你得一家店一家店地開(kāi)，不太能馬上形成全國壟斷”，而且“美團的IT系統很好，新零售到最后線(xiàn)上占比會(huì )非常大”。

王興在接受《財經(jīng)》采訪(fǎng)時(shí)承認，與阿里之間糟糕的關(guān)系會(huì )讓美團面臨更大的競爭壓力，目前阿里還擁有美團1.48%的股份，“或許是為了將來(lái)能繼續給我們制造點(diǎn)麻煩”。

除了和阿里陣營(yíng)的戰爭，美團與滴滴在出行、外賣(mài)領(lǐng)域的戰火也未完全熄滅。美團點(diǎn)評在招股書(shū)中明確，不再繼續開(kāi)拓網(wǎng)約車(chē)業(yè)務(wù)，2018年前四個(gè)月，美團對網(wǎng)約車(chē)司機端的補貼成本高達9.76億。但徐新認為，出行是高頻剛需，有明顯的潮汐現象，不會(huì )一家獨大，作為股東她很希望美團繼續網(wǎng)約車(chē)業(yè)務(wù)。王慧文曾對《中國企業(yè)家》指出，網(wǎng)約車(chē)行業(yè)“未來(lái)應該有兩到三家，最小的一家市場(chǎng)份額要大于10%”?？紤]到順風(fēng)車(chē)事件引發(fā)的政策收緊仍在繼續，網(wǎng)約車(chē)合規排查也將對滴滴的運力有所影響，美團目前的心態(tài)，更像是在觀(guān)望，而非完全放棄。

而滴滴目前在出行市場(chǎng)的窘境，也或多或少牽扯了其在外賣(mài)業(yè)務(wù)上的姿態(tài)。雙方何時(shí)再次開(kāi)戰，還不得而知。

剩者為王

跨界競爭越來(lái)越多，勝出者往往需要走出邊界。美團最終形成了以餐飲為核心，覆蓋外賣(mài)、到店消費、商家服務(wù)的主業(yè)，并橫向拓展至酒店、門(mén)票、出行服務(wù)，成為“超級平臺”，通過(guò)“吃”來(lái)吸引用戶(hù)，高頻打低頻。

平臺并不好做。在沈南鵬看來(lái)，從單一的產(chǎn)品到平臺，不是很多公司都能成功，關(guān)鍵看產(chǎn)品線(xiàn)之間有沒(méi)有基本相關(guān)的邏輯。“美團的商業(yè)形態(tài)是餐廳打折，之后延伸至外賣(mài)業(yè)務(wù)，兩者有一定的相關(guān)性，因為供應鏈一致，這個(gè)時(shí)候美團可以說(shuō)有了平臺的雛形。之后美團拓展至電影票和酒店旅游業(yè)，比較快地做了起來(lái)，可以滿(mǎn)足用戶(hù)的各種需求，此時(shí)平臺的特征凸顯出來(lái)，人們就把美團當作一個(gè)本地生活的目的地，成為入口。”

王興曾提到《有限和無(wú)限的游戲》這本書(shū)對他影響較大，讓他去探索邊界本身，他認為只有死亡是不可逾越的邊界，其他邊界并不是那么重要。

天使投資人梁寧在一篇文章中寫(xiě)到，領(lǐng)先者容易認為邊界就是世界，美團之所以能后發(fā)制人，因為“美團會(huì )重新去思考這個(gè)看起來(lái)已經(jīng)既定的市場(chǎng)。比如美團2013年就發(fā)現了本地人在本地訂酒店這個(gè)機會(huì )，直到2015年才有能力去做這件事。中間經(jīng)過(guò)了三年，這么久攜程也沒(méi)有打過(guò)來(lái)?就是這是攜程的邊界”。

美團的這種無(wú)邊界模式有一個(gè)發(fā)展過(guò)程，摩拜早期投資人、熊貓資本合伙人李論認為，美團在這三年里，業(yè)務(wù)模型逐漸定型，由于美團執行力很強，團購、外賣(mài)和酒旅有了扎實(shí)的業(yè)務(wù)基礎。

“有點(diǎn)像曾國藩說(shuō)的‘結硬寨，打呆仗’，王興基本是這個(gè)路數。”李論認為美團構建了完整的用戶(hù)體系，在此之上疊加新業(yè)務(wù)，流量成本及管理成本都會(huì )很低。

在美團并購摩拜這個(gè)案子上，李論感受到王興的決斷力和執行力。決斷力體現在王興并購的堅決，執行力表現在王興會(huì )分別和摩拜的大股東溝通，從價(jià)格到條件，不斷去和股東溝通完善。

“他也是很忙的，能把一件事從頭到尾做得這么好，完成度這么高，我覺(jué)得是不容易的。”因為看好美團未來(lái)的發(fā)展，熊貓資本選擇了更多地持有美團股票而不是現金，在美團點(diǎn)評上市前又以SPV專(zhuān)項基金等方式繼續投資。

因為無(wú)邊界，美團總是要面對強大的競爭對手。沈南鵬與王興一路走來(lái)，也感受到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)競爭帶來(lái)的跌宕起伏：“有時(shí)候你感覺(jué)自己翻過(guò)一個(gè)山丘，已經(jīng)革命成功了，但你可能很快又發(fā)現了新的挑戰，你就要繼續去迎接新的挑戰。”

沈南鵬認為，王興下一步的挑戰在于業(yè)務(wù)主體增長(cháng)和各項業(yè)務(wù)間的協(xié)同，包括更好配置資源，新零售等新業(yè)務(wù)如何整合線(xiàn)上線(xiàn)下等。

沈南鵬。來(lái)源：被訪(fǎng)者供圖

單看數據，美團在幾次大戰中勝出，但仍未實(shí)現盈利。

根據招股書(shū)，美團點(diǎn)評在2015年、2016年、2017年經(jīng)調整后虧損凈額分別是59億元、54億元、29億元，虧損收窄，但2018年前4個(gè)月，因網(wǎng)約車(chē)補貼與收購摩拜的現金支出，經(jīng)調整后虧損凈額達20億元，2017年同期則是3億元。

另外，美團主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利率較低。2018年前四個(gè)月，餐飲外賣(mài)、到店及酒旅、新業(yè)務(wù)及其他這三大業(yè)務(wù)占總收入的比重分別為61.2%、27.5%、11.3%，毛利率分別是9.3%、88%、-38.8%。一方面，餐飲外賣(mài)變現率(收入除以交易金額)從2015年的1.1%提高至2017年的12.3%，但另一方面，餐飲市場(chǎng)的增速正在放緩，餐飲外賣(mài)交易筆數在2016年、2017年及2018年前四個(gè)月的同比增長(cháng)是149%、158%及95%。

王興在對標亞馬遜時(shí)，提到亞馬遜的飛輪效應：通過(guò)電商吸引客戶(hù)，持續將資金投入物流、云計算等業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共同用力帶動(dòng)起飛輪。美團點(diǎn)評的飛輪要高速運轉起來(lái)，還要花些時(shí)間。

孫悟空和如來(lái)佛

“斗戰勝佛”是唐僧師徒經(jīng)歷九九八十一難取得真經(jīng)后，如來(lái)佛給孫悟空封的法號。九敗一勝的王興很像現實(shí)版的孫悟空。

但對孫悟空來(lái)說(shuō)，成佛不是結束，而是開(kāi)始，他以后要遵從佛界的規矩，在權勢更大的如來(lái)佛身邊生存。如果說(shuō)王興是孫悟空，美團第一大股東騰訊就像那個(gè)如來(lái)佛。

騰訊投資風(fēng)格以開(kāi)放著(zhù)稱(chēng)，不求控股，只求共生合作。但很多被投公司都依賴(lài)于騰訊提供的流量，這讓外界有種聲音，認為美團背后體現的是騰訊意志。

在美團并購摩拜的案子上，《財經(jīng)》曾經(jīng)問(wèn)摩拜投資人，為什么不選滴滴的方案，該投資人拿起水杯用力拍在桌上說(shuō)，“同志你要是非問(wèn)底牌，這叫騰訊的意志”。

針對外界的這些評價(jià)，騰訊投資告訴《中國企業(yè)家》：“沒(méi)有所謂的騰訊意志，如果股東意志可以決定公司發(fā)展，那美團點(diǎn)評可能早就不存在了。”美團和滴滴等大公司有非常復雜的股權結構，比如滴滴背后有蘋(píng)果和軟銀等大股東，公司發(fā)展非常獨立。

“過(guò)分強調資本意志，AT(阿里和騰訊)意志，是弱化創(chuàng )業(yè)者作為公司發(fā)展源動(dòng)力的作用，抹殺他們推動(dòng)公司進(jìn)步的功績(jì)。”騰訊投資方面表示，騰訊主要關(guān)注被投公司的整體戰略和發(fā)展健康度，不會(huì )過(guò)多干涉公司的獨立發(fā)展。

在談到如何看騰訊時(shí)，王興曾表示，騰訊是他的朋友，是很重要的股東，無(wú)論是創(chuàng )始人的個(gè)性、團隊氣質(zhì)還是業(yè)務(wù)戰略，騰訊可以更好地和別人結盟。

徐新對本刊表示，騰訊要控制的主戰場(chǎng)是社交和內容，“對于交易類(lèi)應用，他們會(huì )助力，讓企業(yè)家說(shuō)了算。而且騰訊的流量的確會(huì )起到很大作用”。

美團點(diǎn)評招股書(shū)顯示，2017年，美團點(diǎn)評約89%的外賣(mài)交易通過(guò)美團自有渠道獲得，其余交易主要來(lái)自微信和QQ的入口。截至2018年第二季度，微信有10.58億月活躍用戶(hù)，而美團點(diǎn)評是目前唯一一家在微信支付上有超過(guò)3個(gè)不同入口的第三方服務(wù)提供商。

騰訊投資方面稱(chēng)，美團提供的本地生活服務(wù)是重要用戶(hù)場(chǎng)景，和騰訊社交平臺、支付有天然聯(lián)動(dòng)性，雙方將在支付和小程序方面有更多深度合作。

2014年滴滴快的掀起補貼大戰，高峰期滴滴一天補貼超過(guò)4000萬(wàn)，這場(chǎng)戰役的背后，是騰訊和阿里借助它們推廣移動(dòng)支付的野心。從那時(shí)起，中國互聯(lián)網(wǎng)的諸多領(lǐng)域就已經(jīng)無(wú)法繞開(kāi)這兩家公司。

在外界看來(lái)，與巨頭博弈共存已經(jīng)成為常態(tài)，在很多騰訊和阿里不會(huì )親自下場(chǎng)的領(lǐng)域，它們都需要美團和滴滴這樣的公司，來(lái)幫助他們做用戶(hù)滲透，鞏固自己的護城河，聰明的創(chuàng )業(yè)者會(huì )從中看到機會(huì )。

可以預見(jiàn)的是，美團和王興不是第一個(gè)，也不是最后一個(gè)“孫悟空”。

王玄璇 wangxuanxuan@iceo.com.cn