不景氣就是機會(huì )。

1975年，“日本船王”坪內壽夫精心建造的4艘鋼鐵巨輪正式出廠(chǎng)。

它們遮天蔽日、華美奪目，宣誓著(zhù)日本60年代經(jīng)濟騰飛的雄心壯志，也見(jiàn)證了來(lái)島船廠(chǎng)創(chuàng )業(yè)以來(lái)最大一筆訂單。

然而，4艘巨輪下水之日就是它們的“擱淺”之時(shí)。每個(gè)路過(guò)的人都搖著(zhù)頭說(shuō)：來(lái)島船廠(chǎng)要完了，坪內壽夫要完了。

危機降臨，船業(yè)困厄

1973年，第一次石油危機爆發(fā)，持續繁榮多年的日本經(jīng)濟遭受重創(chuàng )，工業(yè)生產(chǎn)總值斷崖式下跌20%。

經(jīng)濟不景氣，那些高投入、低產(chǎn)出的長(cháng)周期行業(yè)最先遭殃，比如造船業(yè)。

石油危機爆發(fā)后，日本造船業(yè)每況愈下，部分船企裁員50%仍然無(wú)濟于事，北海道一家造船公司累計赤字高達563億日元。

行業(yè)一片哀鴻遍野，日本“造船大王”坪內壽夫也未能幸免。

危機爆發(fā)前，日本最大的物流公司照國海運急于去波斯灣運石油發(fā)大財，于是找到坪內壽夫，讓他的來(lái)島船廠(chǎng)加緊趕制8艘13萬(wàn)噸級大型油輪。

躊躇滿(mǎn)志的坪內壽夫想都沒(méi)想，便四處集資，開(kāi)足馬力，大干快上。

誰(shuí)知道沒(méi)過(guò)不久，中東爆發(fā)了第四次戰爭，石油輸出國組織(OPEC)宣布對西方實(shí)行石油禁運，國際油價(jià)飆漲。

照國海運的撈金夢(mèng)頃刻間化為泡影，不得不回過(guò)頭來(lái)找坪內壽夫解除船約，可當時(shí)來(lái)島船廠(chǎng)已經(jīng)造好了4艘油輪，總投入300億日元，不久就能出廠(chǎng)。

危機來(lái)得如此出其不意，以致坪內壽夫還沒(méi)來(lái)得及跟對方商討解決方案，照國海運便因為資金鏈崩潰而轟然倒塌。

一番清算后，來(lái)島船廠(chǎng)只拿到300億貨款的5%，也就是15億，損失高達285億。

這對于當時(shí)年營(yíng)收不到1000億的來(lái)島而言，簡(jiǎn)直是一個(gè)晴天霹靂。

背負罵名，降薪提效

造船不同于其他行業(yè)，每一艘都是量身定制，訂購之人外，不可能有其他買(mǎi)主。

來(lái)島船廠(chǎng)要想彌補虧損，眼看只能將4艘油輪賤賣(mài)。但坪內壽夫一口否決：絕不廉價(jià)拋售，在沒(méi)有找到出價(jià)合適的買(mǎi)主之前，寧愿讓它們飄在海上!

問(wèn)題是，285億的窟窿怎么給填上，難道就這樣等死?

坪內壽夫沒(méi)有坐以待斃，他開(kāi)始積極自救，一邊向銀行求助，一邊裁員降薪，壓縮成本。

但經(jīng)濟不景氣，造船業(yè)崩盤(pán)，明眼人都知道這是個(gè)大火坑，誰(shuí)會(huì )往里跳?

關(guān)鍵時(shí)刻，坪內壽夫平時(shí)積攢的人品救了他。這個(gè)靠經(jīng)營(yíng)影院起家的日本船王，雖然脾氣暴躁、獨斷專(zhuān)行，卻視信譽(yù)為生命，贏(yíng)得日本金融界的一片贊賞。

坪內壽夫接手過(guò)不少瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)，如果援引日本《公司更生法》，這些企業(yè)的債權可以減免70%~80%，而銀行作為債權人必將血虧。

但坪內壽夫總是替銀行著(zhù)想，自己掏腰包，重組這些不良公司，最多一次投入了83億日元。而且扭虧為盈后，他連本帶息把貸款還給了銀行。

正因為如此，在他有難時(shí)，銀行才會(huì )甘冒風(fēng)險，慷慨解囊。

救命錢(qián)是拿到了，可來(lái)島船廠(chǎng)的后院卻失了火。

為了削減支出，坪內壽夫在全廠(chǎng)降薪10%~15%，3年內停止分紅加薪，并且廢除雙休制度，每天工作延長(cháng)1小時(shí)。

此令一出，工人們怨氣沖天。媒體和競爭對手更是添油加醋，說(shuō)他“趁火打劫，蛇蝎心腸，是一個(gè)可怕的獨裁經(jīng)營(yíng)者”。

一場(chǎng)震動(dòng)全國的勞資糾紛，讓坪內壽夫一夜之間聲名狼藉。

很快，人心惶惶的來(lái)島船廠(chǎng)就爆發(fā)了大規模離職潮，有人甚至做了坪內壽夫摸樣的稻草人，一把火燒掉，以示詛咒。

滿(mǎn)腹委屈的坪內壽夫，暗下決心：你們所有人都等著(zhù)瞧，我一定要在5年內完成重建，讓你們知道誰(shuí)才是正確的!

魔鬼管理，生存至上

在那場(chǎng)勞資大糾紛中，來(lái)島船廠(chǎng)總共失去了一半的員工。很多人等著(zhù)看笑話(huà)，坪內壽夫卻一點(diǎn)也不著(zhù)急，平靜地看著(zhù)員工一個(gè)個(gè)離開(kāi)。

人雖然少了，但留下的都是死心塌地或者走投無(wú)路的。坪內壽夫知道，是時(shí)候開(kāi)始“少數精銳，減量經(jīng)營(yíng)”了。

所謂少數精銳，就是以一當十，把有限的員工練成一支鐵軍，創(chuàng )造無(wú)限的生產(chǎn)力。

管理學(xué)上，對人性有兩種認識——X理論和Y理論。

X理論認為，多數人懶惰、消極怠工，必須用懲戒的手段來(lái)管理;Y理論則相反，認為多數人勤勞上進(jìn)，富有創(chuàng )造力，不必威逼利誘就能主動(dòng)工作。

坪內壽夫是一個(gè)徹底的X型管理者，他以強硬、鐵腕著(zhù)稱(chēng)，并聲稱(chēng)：“我從來(lái)不在乎表面評價(jià)、風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)，因為我要的是真正的成功。”這使得他很難擁有好名聲。

但正是這種犧牲名聲的做法，讓他在需要雷厲風(fēng)行的危機時(shí)刻，屢屢能夠創(chuàng )造奇跡。

為了操練一支“奇兵”，坪內壽夫開(kāi)始了他的魔鬼式訓練。

順位出勤制度——職位越高的人，上班時(shí)間越早。早7點(diǎn)，各部門(mén)部長(cháng)開(kāi)會(huì )，20分鐘后下一級領(lǐng)導到位，再過(guò)20分鐘，員工進(jìn)廠(chǎng)開(kāi)始工作。

精神激勵法——每天開(kāi)工前兩分鐘“自我表態(tài)”，所有員工揮舞拳頭高喊加油，然后小跑著(zhù)奔赴崗位，車(chē)間內除了焊接聲一片寂靜，員工仿佛都成了機器。

按期輪崗，一人多用——在來(lái)島船廠(chǎng)，一位車(chē)間組長(cháng)可能兼任總務(wù)、人事、財務(wù)甚至司機等崗位，巨大的工作壓力逼迫員工迅速成長(cháng)并獨當一面。

封閉訓練，意識革命——這是坪內壽夫管理中最受爭議的一項：

他會(huì )定期將員工封閉在一個(gè)孤島上，讓他們從早到晚，高聲朗讀訓誡手冊，并做自我批評，以一個(gè)領(lǐng)導者而非小職員的心態(tài)，反省自己為何使公司陷于衰落。

受訓員工就像被洗腦了一般，徹底放棄自我，心中升起一種強烈的危機感和集體意識，并以高昂的斗志，重新投入工作。

這種看似缺乏人性的“坪內式研修”，卻在危機時(shí)刻拯救了來(lái)島船廠(chǎng)。

經(jīng)過(guò)魔鬼式訓練的員工，以一當十，始終保持著(zhù)超高的干勁兒。1975年，來(lái)島一個(gè)工廠(chǎng)2300人，管理者不到100人，每年薪酬支出僅占銷(xiāo)售額的1%，大大低于日本同行。

坪內壽夫“減量經(jīng)營(yíng)”的目標最終變成了現實(shí)：在來(lái)島，從車(chē)間隨便抓出一個(gè)工人，單兵作戰能力都不輸于任何一家世界500強公司。

打破規則，“創(chuàng )造市場(chǎng)”

救命錢(qián)和鐵軍有了，可大環(huán)境不景氣，客戶(hù)從哪兒來(lái)?

坪內壽夫調研發(fā)現，自從石油危機后，日本搞海運的人因為擔心巨額投資打水漂，都不敢、也拿不出那么多錢(qián)來(lái)建造新船。

當時(shí)造一艘船要1億日元左右，銀行最多貸款6000萬(wàn)，船主需要自備4000萬(wàn)~5000萬(wàn)?？赡昃安缓?，很多船主拿不出這筆錢(qián)。

船主沒(méi)錢(qián)造船，船塢就沒(méi)訂單，船塢沒(méi)訂單，就不會(huì )找銀行貸款……這是一個(gè)死循環(huán)。要打破這個(gè)循環(huán)，就必須有人站出來(lái)承擔風(fēng)險，提振其他利益方的信心。

為了破局，坪內壽夫挺身而出，他的手段大膽，而且突破常規。

首先，按慣例，客戶(hù)訂船后，要向船企支付25%的頭款，大概2500萬(wàn)~3000萬(wàn)日元。但大家手里沒(méi)錢(qián)，所以坪內壽夫將這一比例降至15%，賒欠部分先由來(lái)島墊付。

其次，由于銀行不敢借錢(qián)給船主，坪內壽夫就讓來(lái)島為船主做擔保，幫它們從銀行拿到貸款。這種做法看似增加了自身風(fēng)險，卻換來(lái)船企、客戶(hù)與銀行三方的利益捆綁。

最后，在尾款支付上，坪內壽夫創(chuàng )造性地提出定期付款，就跟打白條一樣，按月付款，每次只付一點(diǎn)，船先造出來(lái)，但付款周期可拉長(cháng)至6~7年。

以上方法并不新鮮，歸根到底，就是“自擔風(fēng)險，給客戶(hù)行方便”。一般船廠(chǎng)覺(jué)得這種做法不但麻煩，而且風(fēng)險太高，只有坪內壽夫犧牲短期利益，為客戶(hù)一路開(kāi)綠燈。

不僅如此，坪內壽夫還利用自己的人脈，給船主介紹客戶(hù)。

靠著(zhù)這些別人眼中麻煩且危險的服務(wù)創(chuàng )新，坪內壽夫的造船廠(chǎng)不但在石油危機中生存了下來(lái)，還在1984年逆勢登頂日本第一，將日立造船廠(chǎng)遠遠甩在身后。

苦撐待變，全面翻盤(pán)

三年還清285億債務(wù)，并帶領(lǐng)來(lái)島船廠(chǎng)站上日本之巔，坪內壽夫不但提前兩年實(shí)現了自己當初的承諾，還把這些年欠員工的漲薪錢(qián)，連本帶息補發(fā)給了大家。

這種化腐朽為神奇的能力，讓坪內壽夫在日本財界大放異彩。

于是，1978年當另一家造船廠(chǎng)佐世保重工瀕臨崩潰時(shí)，很多人不約而同地想到："只有坪內才能使'佐世保重工'起死回生。"

當時(shí)的佐世保重工，債務(wù)高達213億日元，是一頭百病纏身的巨獸。坪內壽夫不但接下了這個(gè)爛攤子，還放話(huà)說(shuō)：3年內讓佐世保扭虧為盈，第6年起償還債務(wù)。

結果，坪內壽夫只用一年時(shí)間，就兌現了諾言。4年后，佐世保重工不但還清了所有債務(wù)，還支付了每年6%的利息。所有債權人奉坪內壽夫如神明。

“不景氣就是機會(huì )。”這是坪內壽夫的座右銘。在他看來(lái)，經(jīng)濟不景氣并不能成為業(yè)績(jì)不佳的理由，相反，形勢越艱難，越是有機可乘。

在這個(gè)過(guò)程中，所有人必須保持忍耐、刻苦、自律，打破常規，客戶(hù)至上。

而作為經(jīng)營(yíng)者，必須“同時(shí)擁有經(jīng)營(yíng)大戰略的頭腦，以及注意細節小事的敏銳”，要洞悉并掌控人性，配合金錢(qián)的支配力，牢牢控制整個(gè)集團。

此后二十年，秉持這一信條的坪內壽夫，一次又一次通過(guò)資本騰挪、鐵腕管理、生存至上主義，挽救大批企業(yè)于瀕危之際。

截至1992年，坪內壽夫共經(jīng)營(yíng)過(guò)180余家企業(yè)。除3家上市公司外，幾乎全部是中小企業(yè)，其中有超過(guò)150家，在坪內壽夫接手時(shí)均入不敷出。

以這些大危機中的大逆襲為基礎，坪內壽夫成就了日本最大的造船廠(chǎng)，進(jìn)軍到鋼鐵、金融、酒店、旅游、娛樂(lè )等多元產(chǎn)業(yè)，建立起強大的產(chǎn)業(yè)帝國，被評價(jià)為“控制日本的十大財閥之一”。

坪內壽夫也因此被譽(yù)為“重建大王”，并與松下幸之助并稱(chēng)為日本“經(jīng)營(yíng)之神”。

主編點(diǎn)評：

很多人對坪內壽夫的成功之道很感興趣，經(jīng)常去他的企業(yè)參觀(guān)，試圖找出坪內壽夫成功的蛛絲馬跡。

在企業(yè)內，他們看到坪內壽夫企業(yè)里的員工并沒(méi)有與他們有何不同，有的員工甚至工作效率還很低下。有人就問(wèn)坪內壽夫：“為什么不開(kāi)除這樣的員工?”坪內壽夫說(shuō)：“我們從不放棄任何員工，只要教育他們、重視他們，使他們樹(shù)立工作的意愿，他們就會(huì )把工作干好，因為只要肯做，任何一個(gè)人都可以把工作做得很好。不能因為低效率的人資質(zhì)差就輕易放棄，教育低效率者也許要花費很多時(shí)間，但從長(cháng)遠來(lái)看，不僅不是浪費，反而是一種投資，它的潛力是無(wú)限的。”

當看到坪內壽夫企業(yè)的制度和他們企業(yè)的制度并沒(méi)有什么兩樣，有的地方還不如他們企業(yè)的制度完善，甚至還有漏洞，有人不解，就問(wèn)坪內壽夫：“您公司這樣的制度怎么能管理好員工?”坪內壽夫反問(wèn)：“什么樣的制度才能管理好員工?”那人說(shuō)：“大概是非常完善的制度才能管理好員工吧。”坪內壽夫說(shuō)：“非常完善的制度，必須有非常高的福利待遇去匹配。如果只是制度完善了，而福利待遇不提高，誰(shuí)還好好為你工作?”那人說(shuō)：“難道我們看到了自己管理制度的漏洞還不去完善嗎?”坪內壽夫說(shuō)：“我們不堵漏洞，不是沒(méi)發(fā)現，而是有意留點(diǎn)漏洞給員工鉆。”那人聽(tīng)后非常驚訝：“為什么?”

坪內壽夫說(shuō)：“如果管理太死板太嚴格，就會(huì )讓人感覺(jué)到不舒服，時(shí)間長(cháng)了就會(huì )厭惡工作，就會(huì )離去。如果在大原則的前提下，適當地讓員工鉆一些漏洞，他們會(huì )覺(jué)得舒服。當一個(gè)人舒服了，他就會(huì )樂(lè )意工作，迸發(fā)出無(wú)限的潛能。”那人聽(tīng)后恍然大悟。

留漏洞，也是一種管理藝術(shù)。在管理上，不只能完善制度，把漏洞堵住，其實(shí)，留一個(gè)漏洞，就是留一個(gè)出口，讓員工更自由自在一些。