不景氣就是機(jī)會。

1975年，“日本船王”坪內(nèi)壽夫精心建造的4艘鋼鐵巨輪正式出廠。

它們遮天蔽日、華美奪目，宣誓著日本60年代經(jīng)濟(jì)騰飛的雄心壯志，也見證了來島船廠創(chuàng)業(yè)以來最大一筆訂單。

然而，4艘巨輪下水之日就是它們的“擱淺”之時(shí)。每個(gè)路過的人都搖著頭說：來島船廠要完了，坪內(nèi)壽夫要完了。

危機(jī)降臨，船業(yè)困厄

1973年，第一次石油危機(jī)爆發(fā)，持續(xù)繁榮多年的日本經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)，工業(yè)生產(chǎn)總值斷崖式下跌20%。

經(jīng)濟(jì)不景氣，那些高投入、低產(chǎn)出的長周期行業(yè)最先遭殃，比如造船業(yè)。

石油危機(jī)爆發(fā)后，日本造船業(yè)每況愈下，部分船企裁員50%仍然無濟(jì)于事，北海道一家造船公司累計(jì)赤字高達(dá)563億日元。

行業(yè)一片哀鴻遍野，日本“造船大王”坪內(nèi)壽夫也未能幸免。

危機(jī)爆發(fā)前，日本最大的物流公司照國海運(yùn)急于去波斯灣運(yùn)石油發(fā)大財(cái)，于是找到坪內(nèi)壽夫，讓他的來島船廠加緊趕制8艘13萬噸級大型油輪。

躊躇滿志的坪內(nèi)壽夫想都沒想，便四處集資，開足馬力，大干快上。

誰知道沒過不久，中東爆發(fā)了第四次戰(zhàn)爭，石油輸出國組織(OPEC)宣布對西方實(shí)行石油禁運(yùn)，國際油價(jià)飆漲。

照國海運(yùn)的撈金夢頃刻間化為泡影，不得不回過頭來找坪內(nèi)壽夫解除船約，可當(dāng)時(shí)來島船廠已經(jīng)造好了4艘油輪，總投入300億日元，不久就能出廠。

危機(jī)來得如此出其不意，以致坪內(nèi)壽夫還沒來得及跟對方商討解決方案，照國海運(yùn)便因?yàn)橘Y金鏈崩潰而轟然倒塌。

一番清算后，來島船廠只拿到300億貨款的5%，也就是15億，損失高達(dá)285億。

這對于當(dāng)時(shí)年?duì)I收不到1000億的來島而言，簡直是一個(gè)晴天霹靂。

背負(fù)罵名，降薪提效

造船不同于其他行業(yè)，每一艘都是量身定制，訂購之人外，不可能有其他買主。

來島船廠要想彌補(bǔ)虧損，眼看只能將4艘油輪賤賣。但坪內(nèi)壽夫一口否決：絕不廉價(jià)拋售，在沒有找到出價(jià)合適的買主之前，寧愿讓它們飄在海上!

問題是，285億的窟窿怎么給填上，難道就這樣等死?

坪內(nèi)壽夫沒有坐以待斃，他開始積極自救，一邊向銀行求助，一邊裁員降薪，壓縮成本。

但經(jīng)濟(jì)不景氣，造船業(yè)崩盤，明眼人都知道這是個(gè)大火坑，誰會往里跳?

關(guān)鍵時(shí)刻，坪內(nèi)壽夫平時(shí)積攢的人品救了他。這個(gè)靠經(jīng)營影院起家的日本船王，雖然脾氣暴躁、獨(dú)斷專行，卻視信譽(yù)為生命，贏得日本金融界的一片贊賞。

坪內(nèi)壽夫接手過不少瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)，如果援引日本《公司更生法》，這些企業(yè)的債權(quán)可以減免70%~80%，而銀行作為債權(quán)人必將血虧。

但坪內(nèi)壽夫總是替銀行著想，自己掏腰包，重組這些不良公司，最多一次投入了83億日元。而且扭虧為盈后，他連本帶息把貸款還給了銀行。

正因?yàn)槿绱耍谒须y時(shí)，銀行才會甘冒風(fēng)險(xiǎn)，慷慨解囊。

救命錢是拿到了，可來島船廠的后院卻失了火。

為了削減支出，坪內(nèi)壽夫在全廠降薪10%~15%，3年內(nèi)停止分紅加薪，并且廢除雙休制度，每天工作延長1小時(shí)。

此令一出，工人們怨氣沖天。媒體和競爭對手更是添油加醋，說他“趁火打劫，蛇蝎心腸，是一個(gè)可怕的獨(dú)裁經(jīng)營者”。

一場震動(dòng)全國的勞資糾紛，讓坪內(nèi)壽夫一夜之間聲名狼藉。

很快，人心惶惶的來島船廠就爆發(fā)了大規(guī)模離職潮，有人甚至做了坪內(nèi)壽夫摸樣的稻草人，一把火燒掉，以示詛咒。

滿腹委屈的坪內(nèi)壽夫，暗下決心：你們所有人都等著瞧，我一定要在5年內(nèi)完成重建，讓你們知道誰才是正確的!

魔鬼管理，生存至上

在那場勞資大糾紛中，來島船廠總共失去了一半的員工。很多人等著看笑話，坪內(nèi)壽夫卻一點(diǎn)也不著急，平靜地看著員工一個(gè)個(gè)離開。

人雖然少了，但留下的都是死心塌地或者走投無路的。坪內(nèi)壽夫知道，是時(shí)候開始“少數(shù)精銳，減量經(jīng)營”了。

所謂少數(shù)精銳，就是以一當(dāng)十，把有限的員工練成一支鐵軍，創(chuàng)造無限的生產(chǎn)力。

管理學(xué)上，對人性有兩種認(rèn)識——X理論和Y理論。

X理論認(rèn)為，多數(shù)人懶惰、消極怠工，必須用懲戒的手段來管理;Y理論則相反，認(rèn)為多數(shù)人勤勞上進(jìn)，富有創(chuàng)造力，不必威逼利誘就能主動(dòng)工作。

坪內(nèi)壽夫是一個(gè)徹底的X型管理者，他以強(qiáng)硬、鐵腕著稱，并聲稱：“我從來不在乎表面評價(jià)、風(fēng)言風(fēng)語，因?yàn)槲乙氖钦嬲某晒Α?rdquo;這使得他很難擁有好名聲。

但正是這種犧牲名聲的做法，讓他在需要雷厲風(fēng)行的危機(jī)時(shí)刻，屢屢能夠創(chuàng)造奇跡。

為了操練一支“奇兵”，坪內(nèi)壽夫開始了他的魔鬼式訓(xùn)練。

順位出勤制度——職位越高的人，上班時(shí)間越早。早7點(diǎn)，各部門部長開會，20分鐘后下一級領(lǐng)導(dǎo)到位，再過20分鐘，員工進(jìn)廠開始工作。

精神激勵(lì)法——每天開工前兩分鐘“自我表態(tài)”，所有員工揮舞拳頭高喊加油，然后小跑著奔赴崗位，車間內(nèi)除了焊接聲一片寂靜，員工仿佛都成了機(jī)器。

按期輪崗，一人多用——在來島船廠，一位車間組長可能兼任總務(wù)、人事、財(cái)務(wù)甚至司機(jī)等崗位，巨大的工作壓力逼迫員工迅速成長并獨(dú)當(dāng)一面。

封閉訓(xùn)練，意識革命——這是坪內(nèi)壽夫管理中最受爭議的一項(xiàng)：

他會定期將員工封閉在一個(gè)孤島上，讓他們從早到晚，高聲朗讀訓(xùn)誡手冊，并做自我批評，以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而非小職員的心態(tài)，反省自己為何使公司陷于衰落。

受訓(xùn)員工就像被洗腦了一般，徹底放棄自我，心中升起一種強(qiáng)烈的危機(jī)感和集體意識，并以高昂的斗志，重新投入工作。

這種看似缺乏人性的“坪內(nèi)式研修”，卻在危機(jī)時(shí)刻拯救了來島船廠。

經(jīng)過魔鬼式訓(xùn)練的員工，以一當(dāng)十，始終保持著超高的干勁兒。1975年，來島一個(gè)工廠2300人，管理者不到100人，每年薪酬支出僅占銷售額的1%，大大低于日本同行。

坪內(nèi)壽夫“減量經(jīng)營”的目標(biāo)最終變成了現(xiàn)實(shí)：在來島，從車間隨便抓出一個(gè)工人，單兵作戰(zhàn)能力都不輸于任何一家世界500強(qiáng)公司。

打破規(guī)則，“創(chuàng)造市場”

救命錢和鐵軍有了，可大環(huán)境不景氣，客戶從哪兒來?

坪內(nèi)壽夫調(diào)研發(fā)現(xiàn)，自從石油危機(jī)后，日本搞海運(yùn)的人因?yàn)閾?dān)心巨額投資打水漂，都不敢、也拿不出那么多錢來建造新船。

當(dāng)時(shí)造一艘船要1億日元左右，銀行最多貸款6000萬，船主需要自備4000萬~5000萬?？赡昃安缓茫芏啻髂貌怀鲞@筆錢。

船主沒錢造船，船塢就沒訂單，船塢沒訂單，就不會找銀行貸款……這是一個(gè)死循環(huán)。要打破這個(gè)循環(huán)，就必須有人站出來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，提振其他利益方的信心。

為了破局，坪內(nèi)壽夫挺身而出，他的手段大膽，而且突破常規(guī)。

首先，按慣例，客戶訂船后，要向船企支付25%的頭款，大概2500萬~3000萬日元。但大家手里沒錢，所以坪內(nèi)壽夫?qū)⑦@一比例降至15%，賒欠部分先由來島墊付。

其次，由于銀行不敢借錢給船主，坪內(nèi)壽夫就讓來島為船主做擔(dān)保，幫它們從銀行拿到貸款。這種做法看似增加了自身風(fēng)險(xiǎn)，卻換來船企、客戶與銀行三方的利益捆綁。

最后，在尾款支付上，坪內(nèi)壽夫創(chuàng)造性地提出定期付款，就跟打白條一樣，按月付款，每次只付一點(diǎn)，船先造出來，但付款周期可拉長至6~7年。

以上方法并不新鮮，歸根到底，就是“自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，給客戶行方便”。一般船廠覺得這種做法不但麻煩，而且風(fēng)險(xiǎn)太高，只有坪內(nèi)壽夫犧牲短期利益，為客戶一路開綠燈。

不僅如此，坪內(nèi)壽夫還利用自己的人脈，給船主介紹客戶。

靠著這些別人眼中麻煩且危險(xiǎn)的服務(wù)創(chuàng)新，坪內(nèi)壽夫的造船廠不但在石油危機(jī)中生存了下來，還在1984年逆勢登頂日本第一，將日立造船廠遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

苦撐待變，全面翻盤

三年還清285億債務(wù)，并帶領(lǐng)來島船廠站上日本之巔，坪內(nèi)壽夫不但提前兩年實(shí)現(xiàn)了自己當(dāng)初的承諾，還把這些年欠員工的漲薪錢，連本帶息補(bǔ)發(fā)給了大家。

這種化腐朽為神奇的能力，讓坪內(nèi)壽夫在日本財(cái)界大放異彩。

于是，1978年當(dāng)另一家造船廠佐世保重工瀕臨崩潰時(shí)，很多人不約而同地想到："只有坪內(nèi)才能使'佐世保重工'起死回生。"

當(dāng)時(shí)的佐世保重工，債務(wù)高達(dá)213億日元，是一頭百病纏身的巨獸。坪內(nèi)壽夫不但接下了這個(gè)爛攤子，還放話說：3年內(nèi)讓佐世保扭虧為盈，第6年起償還債務(wù)。

結(jié)果，坪內(nèi)壽夫只用一年時(shí)間，就兌現(xiàn)了諾言。4年后，佐世保重工不但還清了所有債務(wù)，還支付了每年6%的利息。所有債權(quán)人奉坪內(nèi)壽夫如神明。

“不景氣就是機(jī)會。”這是坪內(nèi)壽夫的座右銘。在他看來，經(jīng)濟(jì)不景氣并不能成為業(yè)績不佳的理由，相反，形勢越艱難，越是有機(jī)可乘。

在這個(gè)過程中，所有人必須保持忍耐、刻苦、自律，打破常規(guī)，客戶至上。

而作為經(jīng)營者，必須“同時(shí)擁有經(jīng)營大戰(zhàn)略的頭腦，以及注意細(xì)節(jié)小事的敏銳”，要洞悉并掌控人性，配合金錢的支配力，牢牢控制整個(gè)集團(tuán)。

此后二十年，秉持這一信條的坪內(nèi)壽夫，一次又一次通過資本騰挪、鐵腕管理、生存至上主義，挽救大批企業(yè)于瀕危之際。

截至1992年，坪內(nèi)壽夫共經(jīng)營過180余家企業(yè)。除3家上市公司外，幾乎全部是中小企業(yè)，其中有超過150家，在坪內(nèi)壽夫接手時(shí)均入不敷出。

以這些大危機(jī)中的大逆襲為基礎(chǔ)，坪內(nèi)壽夫成就了日本最大的造船廠，進(jìn)軍到鋼鐵、金融、酒店、旅游、娛樂等多元產(chǎn)業(yè)，建立起強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)帝國，被評價(jià)為“控制日本的十大財(cái)閥之一”。

坪內(nèi)壽夫也因此被譽(yù)為“重建大王”，并與松下幸之助并稱為日本“經(jīng)營之神”。

主編點(diǎn)評：

很多人對坪內(nèi)壽夫的成功之道很感興趣，經(jīng)常去他的企業(yè)參觀，試圖找出坪內(nèi)壽夫成功的蛛絲馬跡。

在企業(yè)內(nèi)，他們看到坪內(nèi)壽夫企業(yè)里的員工并沒有與他們有何不同，有的員工甚至工作效率還很低下。有人就問坪內(nèi)壽夫：“為什么不開除這樣的員工?”坪內(nèi)壽夫說：“我們從不放棄任何員工，只要教育他們、重視他們，使他們樹立工作的意愿，他們就會把工作干好，因?yàn)橹灰献?，任何一個(gè)人都可以把工作做得很好。不能因?yàn)榈托实娜速Y質(zhì)差就輕易放棄，教育低效率者也許要花費(fèi)很多時(shí)間，但從長遠(yuǎn)來看，不僅不是浪費(fèi)，反而是一種投資，它的潛力是無限的。”

當(dāng)看到坪內(nèi)壽夫企業(yè)的制度和他們企業(yè)的制度并沒有什么兩樣，有的地方還不如他們企業(yè)的制度完善，甚至還有漏洞，有人不解，就問坪內(nèi)壽夫：“您公司這樣的制度怎么能管理好員工?”坪內(nèi)壽夫反問：“什么樣的制度才能管理好員工?”那人說：“大概是非常完善的制度才能管理好員工吧。”坪內(nèi)壽夫說：“非常完善的制度，必須有非常高的福利待遇去匹配。如果只是制度完善了，而福利待遇不提高，誰還好好為你工作?”那人說：“難道我們看到了自己管理制度的漏洞還不去完善嗎?”坪內(nèi)壽夫說：“我們不堵漏洞，不是沒發(fā)現(xiàn)，而是有意留點(diǎn)漏洞給員工鉆。”那人聽后非常驚訝：“為什么?”

坪內(nèi)壽夫說：“如果管理太死板太嚴(yán)格，就會讓人感覺到不舒服，時(shí)間長了就會厭惡工作，就會離去。如果在大原則的前提下，適當(dāng)?shù)刈寙T工鉆一些漏洞，他們會覺得舒服。當(dāng)一個(gè)人舒服了，他就會樂意工作，迸發(fā)出無限的潛能。”那人聽后恍然大悟。

留漏洞，也是一種管理藝術(shù)。在管理上，不只能完善制度，把漏洞堵住，其實(shí)，留一個(gè)漏洞，就是留一個(gè)出口，讓員工更自由自在一些。