尋找長(cháng)生不老的方法，是人類(lèi)的究極命題之一。做企業(yè)更是。

馬云一不小心又搞了個(gè)大新聞。他剛說(shuō)要退休，股價(jià)就噌噌往下掉;一公布阿里繼承人計劃，就有人覺(jué)得他是不是被迫退位、又或者是不是得了絕癥。甚至還有人說(shuō)，他宣布退休的時(shí)機太有智慧了：劉強東深陷丑聞、馬化騰也麻煩不斷，他可以借教師節來(lái)一次事件營(yíng)銷(xiāo)……

真相或許并不需要過(guò)多的解釋和解讀。他今年54歲了，距離法定的60歲退休年齡，還有6年。大約和他同批次創(chuàng )業(yè)的陳天橋今年45歲，丁磊、馬化騰46歲，李彥宏49歲，張朝陽(yáng)53歲。橫向來(lái)看，他退得不早，也不晚。

總體來(lái)講，他們這代企業(yè)家是幸運的。盡管也存在各種原發(fā)性問(wèn)題，但現代公司治理制度，整體上可以讓他們像互聯(lián)網(wǎng)本身一樣來(lái)去自由。

和他們有冰火之別的，就是魯冠球、劉永好、柳傳志、李嘉誠等一大批中國傳統行業(yè)的企業(yè)家了。有些人最終倒在了辦公桌上，有些人想放卻不能放手，有些人二次、三次、四次重新回到一線(xiàn)執掌……他們不是將軍、不是戰士，是企業(yè)槍管里的彈藥。

撤退不自由，進(jìn)攻就少了意義。不能在合適的年齡功成身退或者全身而退，很大程度上，于企業(yè)家而言，企業(yè)就成了負擔。

誰(shuí)都想長(cháng)生不老，誰(shuí)都想江山永固，但南屏會(huì )響起晚鐘，誰(shuí)也抵不住“抽刀斷水水更流”的時(shí)間。

怎樣把企業(yè)安全交出去，才是每個(gè)企業(yè)家的究極問(wèn)題。

我什么時(shí)候該走開(kāi)

54歲，對于企業(yè)地家來(lái)說(shuō)，退得早不早?又或者是陳天橋的36歲、李嘉誠的90歲，哪個(gè)更合適?

馬云說(shuō)，“作為男人，你千萬(wàn)不能認為公司沒(méi)你就不能生存。我自己可以開(kāi)啟一段新的生涯。如果我64歲才退休，我不覺(jué)得我能退下來(lái)，因為那樣的話(huà)我就做不了其他事了，只能一直耗在公司里，折磨年輕人，就像大多數老前輩那樣。”

老前輩確實(shí)很多。歷史上，多少英雄屬性的人物之所以令人唏噓不已，關(guān)鍵就在于不懂得功成身退。而今的民營(yíng)企業(yè)，并不受年齡限制，高興的話(huà)“可以直接通往墓碑”。能夠真正放下企業(yè)權力的，是真的鳳毛麟角。

權力之外，老前輩們更是不知道怎么放、何時(shí)放的尷尬。

富士康郭臺銘的繼承人之選可謂路途坎坷。2001年他就表態(tài)將于7年后退休，第一順位就是童年自己背著(zhù)去打彈珠的三弟郭臺成。然而造化弄人，2006年郭臺成患血癌去世。2008年，郭臺銘首次提出接班人三大要求：50歲以下;有能力運營(yíng)年收入3 000億元大公司，每年30%增長(cháng)率;要有國際運作經(jīng)驗。

這完全是比照其三弟設置的，甚至就連郭臺銘自己也辦不到第2條。但富士康接二連三的事件，也沒(méi)讓郭臺銘選到中意的人選。至今67歲的他，仍然奔跑在一線(xiàn)。

放棄比獲得更難。阻礙企業(yè)家放手的因素太多：職權的傳遞、領(lǐng)導風(fēng)格的轉變以及企業(yè)目標的轉換。任意一條都能將搖擺的企業(yè)家們重新拉回一線(xiàn)。

但跳到更高處來(lái)看，企業(yè)成長(cháng)的過(guò)程，其實(shí)是三項資源積累的過(guò)程：資產(chǎn)的積累、信用的積累和情感的積累——這也是阻礙企業(yè)家放手的3大要素。

對于資產(chǎn)的積累，那就是當你放手的時(shí)候，企業(yè)的資金盤(pán)子會(huì )不會(huì )縮小。信用的積累就是，你走后，當企業(yè)需要用錢(qián)的時(shí)候有沒(méi)有人愿意借。情感的積累就是，那些肱股老臣能不能繼續為“新主”服務(wù)。

柳傳志為了聯(lián)想數次出山;王石也為了萬(wàn)科把老臉豁了出去;李寧這么一個(gè)喜歡閑云野鶴的人，也為了應對公司的危機不得不重新站臺充當“吉祥物”。

這代和這類(lèi)企業(yè)家在一線(xiàn)時(shí)，企業(yè)的決策權太過(guò)集中于一個(gè)人的手上，所有政商關(guān)系、經(jīng)銷(xiāo)關(guān)系、君臣關(guān)系，都集中在了自己身上。人走，茶涼，是這類(lèi)企業(yè)家顧慮的主要原因之一。

說(shuō)不想放，不如說(shuō)放不下。

而這種現象以互聯(lián)網(wǎng)為代表的二三代中國企業(yè)家中，就變得不那么明顯。首先這些公司創(chuàng )始人往往不只1個(gè)，從一開(kāi)始就制定了較為清晰的股權結構。其次，這類(lèi)公司在治理上傾向于合伙人、職業(yè)經(jīng)理人、合同化等現代企業(yè)管理。企業(yè)傳承的阻礙就小了很多。

但即便這樣，何時(shí)放手，也是一個(gè)燒腦子的問(wèn)題。就像馬云的公開(kāi)信中所言，他為這次傳承已經(jīng)準備了整整10年。而這10年恰好是阿里從一家普普通通的互聯(lián)網(wǎng)公司成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的10年。他有足夠的時(shí)間去交接各種資源，以及尋找、匹配繼承人。

為什么是“張勇”

毫無(wú)疑問(wèn)的是，在考慮退居二線(xiàn)時(shí)，企業(yè)家們往往會(huì )陷入誰(shuí)來(lái)接班的難題。這個(gè)難題也可以分解成2個(gè)方向，是選自己的親屬，還是其他人。

若問(wèn)馬云，為什么是張勇?？赡茏罴训幕卮饝撌?，為什么不能是張勇?

早在2009年，阿里集團未雨綢繆，管理開(kāi)始向職業(yè)經(jīng)理人制度轉型，創(chuàng )始人紛紛辭任。阿里原CEO衛哲、COO李旭暉、李琪、CTO吳炯均為職業(yè)經(jīng)理人。然而，次年發(fā)生欺詐性“中國供應商”事件，被認為是馬云最佳繼承人的衛哲、李旭輝引咎辭職。阿里在重用職業(yè)經(jīng)理人這件事上也踩了急剎車(chē)。

在接任CEO之前，張勇創(chuàng )立“天貓”、提出“雙11”、令阿里成功從PC端邁向移動(dòng)端。接任后，他又主導了阿里巴巴的新零售戰略。他參與了盒馬和零售通等重要項目，主導投資蘇寧、銀泰，入股高鑫零售，收購餓了么，并與星巴克達成全面戰略合作。

他的歷史是正確的。更重要的是，雖然曾長(cháng)期干著(zhù)職業(yè)經(jīng)理人的活，但張勇如今也是阿里巴巴創(chuàng )始合伙人，服從合伙人制度。在阿里巴巴的雙重股權結構下，合伙人除了需要承擔企業(yè)風(fēng)險，也擁有董事提名權和獎金分配權。

盡管馬云曾公開(kāi)稱(chēng)：“天不怕地不怕,就怕CFO做CEO。”但他的阿里巴巴和螞蟻金服兩大左右手，正是張勇和井賢棟，二人均是CFO出身。

所以縱觀(guān)阿里如今的人才池，不選張勇，選誰(shuí)呢?

中國是一個(gè)注重血脈相傳的國度。所以自己的下一代接班經(jīng)常會(huì )成為企業(yè)的第一順位人選。不過(guò)，這背后也有一個(gè)內在邏輯。

類(lèi)似于手工業(yè)和傳統制造業(yè)，創(chuàng )始家族賦予了企業(yè)的核心價(jià)值、特殊工藝及創(chuàng )辦人獨特的創(chuàng )意、領(lǐng)導方式、政商關(guān)系等。一般來(lái)說(shuō)，若創(chuàng )業(yè)者家族能為企業(yè)注入較多的特殊資產(chǎn)，這家企業(yè)便較適合由此家族經(jīng)營(yíng);反之，特殊資產(chǎn)少、較為標準化的企業(yè)更適合由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)。

所以評判創(chuàng )始家族能否繼續經(jīng)營(yíng)企業(yè)、為企業(yè)增值，取決于家族新世代能否維護并注入新的特殊資產(chǎn)。這也就不難理解李嘉誠、宗慶后、劉永好等在內的企業(yè)家，會(huì )選擇自己的兒女做企業(yè)繼承者。

而當這種繼承，因為創(chuàng )始人的暴斃，或者其他原因“后繼無(wú)人”時(shí)，企業(yè)也會(huì )大概率跟隨創(chuàng )始人一起“暴斃”。

比如著(zhù)名的山西海鑫鋼鐵破產(chǎn)案。創(chuàng )始人李海倉在辦公室遇刺身亡后，年僅22歲的兒子李兆會(huì )被推出來(lái)倉促接班。顯然李海倉很難將自己的關(guān)系網(wǎng)、資源繼承給兒子。盡管海鑫鋼鐵內部成立了一個(gè)“總調度室”，實(shí)行集體決策和集體領(lǐng)導，但這也最終沒(méi)有改變海鑫鋼鐵的命運。

而從某種角度講，李兆會(huì )被“結果歸因”的醉心投資、不喜實(shí)業(yè)，可能是他“釜底抽薪”的正確方式之一。

但反過(guò)來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人也并非一個(gè)萬(wàn)全之策。

職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生往往會(huì )導致公司所有權和經(jīng)營(yíng)權分離，也使得公司治理的核心轉為“防止內部人控制”。從商業(yè)的本質(zhì)層面而言，這種治理方式導致公司資本和職業(yè)經(jīng)理人無(wú)法完全建立信任。而因為所有權和經(jīng)營(yíng)權分離，也令職業(yè)經(jīng)理人缺少“共擔”精神。

在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，創(chuàng )始團隊組成的管理層持股被稀釋而逐漸喪失控制權的企業(yè)不在少數。ofo、餓了么、搜狗、去哪兒網(wǎng)都曾面臨同樣的困境，他們最終的結局也很雷同。而曾經(jīng)的國美，陳曉和黃光裕的控制權風(fēng)波，也激起了多年的探討和反思。

所以，兒子和徒弟，交給誰(shuí)并不重要，能不能把企業(yè)賴(lài)以獲利的關(guān)鍵資產(chǎn)順利、放心地交出去，才是最重要的事情。

交班的智慧

在采訪(fǎng)方太集團茅忠群時(shí)，這個(gè)同父親一起創(chuàng )業(yè)了22年，目前國內銷(xiāo)售額最大的廚電品牌董事長(cháng)說(shuō)，他的父親徹底放手讓他來(lái)操作企業(yè)，中間經(jīng)過(guò)了“帶3年、幫3年、看3年”的漫長(cháng)9年。

所謂的傳、幫、帶，是傳統企業(yè)傳承的必經(jīng)之路。劉永好在把新希望交班給劉暢時(shí)，請來(lái)了著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家陳春花輔佐了3年。調料調味品老字號李錦記在家族傳承中，規定了一個(gè)叫“接班人約法三章”的制度：不準晚結婚、不準離婚、不準有婚外情。

一種觀(guān)點(diǎn)認為，企業(yè)傳承在企業(yè)創(chuàng )立之日，就應該是企業(yè)戰略的一部分。它應該表現在從股權分割、企業(yè)文化制定、職權職責劃分等各個(gè)層面。

在阿里2014年9月赴美IPO時(shí)，招股書(shū)中首次提到集團將實(shí)行合伙人制度，放棄此前實(shí)行的職業(yè)經(jīng)理人制度、進(jìn)一步淡化“創(chuàng )始人”概念，并表示將在3年內選出28位合伙人。其中馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余為暫時(shí)合伙人，一旦退出，將從合伙人中退休。

對于該制度，阿里方面的解釋是“確保公司的文化傳承”。最終選擇張勇繼承馬云的“衣缽”，意味著(zhù)他是馬云認為最能“確保公司的文化傳承”的人。

曾有人評價(jià)BAT創(chuàng )始人的影響力：如果李彥宏離開(kāi)百度，公司所受的影響是70%;如果馬化騰離開(kāi)了騰訊，公司所受的影響是50%~60%;如果馬云離開(kāi)了阿里巴巴，公司所受的影響大約只有30%。

馬云聽(tīng)后回應：“這個(gè)比例還應該再低些。”他的自信很大程度來(lái)自于阿里的合伙人制度。

事實(shí)上，阿里合伙人制度是傳統職業(yè)經(jīng)理人制度的進(jìn)步。對于傳統職業(yè)經(jīng)理人制度，鬧得紛紛揚揚的事件可能就是王石為萬(wàn)科引入這一制度發(fā)生的種種。

這一制度的所有權和經(jīng)營(yíng)權分離，為防止“內部人控制”，直接為萬(wàn)科引來(lái)了寶能這個(gè)“門(mén)口的野蠻人”。

一般來(lái)講，企業(yè)在過(guò)渡交接中有4種模式。

退出模式：即所有權分散，以職業(yè)經(jīng)理人、合伙人為代表進(jìn)行管理。企業(yè)家在退出的時(shí)候，錢(qián)已經(jīng)到手上了，要干的事情，第1件是財富管理，第2件是尋找一個(gè)新的投資路徑。

所有權稀釋模式：即所有權很分散，但實(shí)際還是由家族來(lái)管理。稀釋的情況下，第1件要做的是家族治理，把家族的關(guān)系梳理好，建立家族文化、家族憲章等;接著(zhù)加強所有權結構設計，以免變成了退出模型。這也是安踏、碧桂園、溫氏股份等企業(yè)的主要模式。

財富管理模式：即外部管理+所有權集中在家族內部的模式。所有權保留在家族內部，公司交給職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理。這種模式需要通過(guò)企業(yè)制度激勵經(jīng)理人。如今美的集團就是由方洪波在管，但所有權是歸何享健家族內部的。

家族繼承模式：即所有權的經(jīng)營(yíng)模式。家族傳承人管理權、所有權需要眉毛胡子一把抓。

交班的形式多種多樣，交給誰(shuí)是魄力，怎么交，就要考驗企業(yè)家們的智慧了。

我是不是該安靜地走開(kāi)

宣布退休后，跑回公司當“救火隊員”的企業(yè)家不在少數。這哪里是退休，這是放長(cháng)假啊。

何享健在2010年曾經(jīng)宣布要在5年內把銷(xiāo)售額從1 000億元增長(cháng)為2 000億元，但是在后來(lái)放棄了這個(gè)目標。原來(lái)是看銷(xiāo)售額業(yè)績(jì)，現在要重視質(zhì)量，隨著(zhù)這個(gè)重大的政策轉彎，所有的現行人事薪酬制度等都要更改。

于是記者問(wèn)何享健，因為你是老板，可以做這么大的決定，如果你不當董事長(cháng)了，你的職業(yè)團隊能夠這么快這么有效地做出這樣的決策嗎?何享健笑著(zhù)說(shuō)他不知道。

再比如宗慶后，娃哈哈集團至今不設副總經(jīng)理，事無(wú)巨細都由宗慶后一手統籌指揮。很難想象，雷厲風(fēng)行的宗馥莉接班，如何在領(lǐng)導風(fēng)格、人脈關(guān)系和經(jīng)營(yíng)方式上與宗老有恰當的起承轉合。

在隱退的情況下，你的職業(yè)團隊、子女，能不能夠維持以往的決策效率，做出正確的決定，這是公司治理的重要課題。這些因素也都導致企業(yè)家在轉身時(shí)，不能安靜地走開(kāi)。

馬云表示：“我還非常年輕。54歲，在阿里巴巴我是老了，可是在我的人生里，我還是非常年輕的。在接下來(lái)的16年，70歲之前，我還可以做一些非常了不起的事情。”

不過(guò)根據公開(kāi)信可知，馬云依然是阿里的終身合伙人，也依然持有阿里6.4%的股票，占阿里高管和董事總持股額的67%，對阿里的決策有重要發(fā)言權。“阿里從來(lái)不只屬于馬云，但馬云會(huì )永遠屬于阿里。”

這句話(huà)隱含的意思很明顯。

所以回過(guò)頭來(lái)看，像陳天橋、段永平一樣，在盛年就急流勇退，江湖只留傳說(shuō)的企業(yè)家，僅僅用勇氣、魄力、運氣等解釋?zhuān)蜁?huì )顯得蒼白無(wú)力。

不過(guò)，這就會(huì )又回到另一個(gè)話(huà)題，做企業(yè)，是把企業(yè)當豬養，還是當孩子養?或許這沒(méi)有標準答案。但相信，把一頭養成千噸萬(wàn)噸重的豬賣(mài)掉，也會(huì )是一個(gè)難以抉擇的事情。

企業(yè)從傳統家族制進(jìn)化成“有限責任制”，也只是從18世紀60年代英國發(fā)動(dòng)的工業(yè)革命開(kāi)始，滿(mǎn)打滿(mǎn)算200多年。關(guān)于現代公司治理理論的研究，也只有一兩代人類(lèi)歷史的時(shí)間。關(guān)于企業(yè)傳承的諸多問(wèn)題，還是要靠時(shí)間來(lái)回答。

編 輯:彭 靖 liqing326@163.com