全球企業(yè)百強、美國90%醫院藥品及營(yíng)養食品的供應商、《財富》榜上前20位……

盛名之下的卡地納健康集團，從“不性感”的經(jīng)銷(xiāo)生意起步，完成了多次跨界轉型，成為美國醫療界“最會(huì )做服務(wù)的經(jīng)銷(xiāo)商”。

諾特伯特戴著(zhù)頭盔面罩在橄欖球場(chǎng)上穿梭，遠處，隊友沃爾特正在被敵隊瘋狂追趕?；靵y中，他敏捷地甩掉幾人，隨后向諾特伯特傳球。這位六旬老人在關(guān)鍵時(shí)刻表現得冷靜而果決，求勝欲強烈。

這一幕發(fā)生在2003年，諾特伯特剛剛摘掉美國光纖網(wǎng)絡(luò )服務(wù)公司的CEO頭銜，加入沃爾特麾下，成為卡地納健康的一員。這場(chǎng)球賽也讓他見(jiàn)到，美國第二大醫療服務(wù)集團的領(lǐng)袖沃爾特，與年齡不符的硬朗體魄與王者風(fēng)范。

從食品經(jīng)銷(xiāo)商到藥品經(jīng)銷(xiāo)商，最后轉而成為醫療服務(wù)商，卡地納集團的每一次轉變，在沃爾特看來(lái)，或許都不會(huì )比一場(chǎng)橄欖球賽難?？蓪?shí)際上，在復雜且龐大的醫療體系中，卡地納健康能以藥品配送切入，自建生態(tài)，這并不簡(jiǎn)單。

沃爾特是自信驕傲的勝者。2017年，卡地納健康在《財富》500強中的排名首次超越IBM，位居第14位。它的成功在提醒著(zhù)大家：醫療行業(yè)需要被重新審視。

收購來(lái)的傳奇

華爾街的投資者對沃爾特又愛(ài)又恨。

隨著(zhù)卡地納健康業(yè)務(wù)越做越大，買(mǎi)了股票的他們都從中分得了一杯羹;但沃爾特的不可把控，一味收購，又讓他們感到不安。即便他們不斷高喊：“沃爾特一味地進(jìn)行并購，導致集團過(guò)于龐大、風(fēng)險極高，未來(lái)不可期”，這位領(lǐng)袖也絲毫不為所動(dòng)。

從一開(kāi)始，沃爾特就是天生自信、果決的領(lǐng)導者。

1971年，美國掀起了食品運動(dòng)，人們開(kāi)始追求食物品類(lèi)的多樣化與口味的豐富。彼時(shí)，沃爾特早已結束他在美國航空公司羅克韋爾的工作，并且完成了在哈佛商學(xué)院的學(xué)習，滿(mǎn)腹理論知識正無(wú)處可實(shí)踐，于是想在一路向好的食品銷(xiāo)售市場(chǎng)試水。

可機會(huì )在哪里?在食品加工廠(chǎng)工作的父親，帶來(lái)一條消息：一家名為卡地納食品的公司愿意接受收購。顯然，比起創(chuàng )業(yè)，收購一家現有的企業(yè)，發(fā)展更為容易。

當然，沃爾特也意識到，自己的不成熟或許會(huì )帶來(lái)一些經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，但這個(gè)“躺著(zhù)賺錢(qián)”的好機會(huì )，絕不能錯失。美國食品銷(xiāo)售的幾家巨頭，明顯已經(jīng)開(kāi)始整合行業(yè)資源，準備“大撈一筆”，小玩家要是再不入場(chǎng)就來(lái)不及了。他用自己的堅持與果決，獲得了哈佛校友資金上的支持。收購卡地納，成為了他走向傳奇的第一步。

事實(shí)證明，食品銷(xiāo)售行業(yè)的整體形勢大好，卡地納食品公司穩步向前發(fā)展，更是在1983年成功上市。

正如他堅持借錢(qián)入場(chǎng)一樣，沃爾特退出食品銷(xiāo)售行業(yè)的果決也令人咋舌。

短短幾年時(shí)間，食品銷(xiāo)售行業(yè)巨頭憑借其資金與規模優(yōu)勢，不斷擠壓卡地納食品公司的市場(chǎng)份額。沃爾特意識到，如果不找好應對措施，極有可能在不久之后被淘汰。

既然食品不好賣(mài)了，那就賣(mài)好賣(mài)的東西。

機會(huì )說(shuō)來(lái)就來(lái)。在醫改和技術(shù)的推動(dòng)下，美國醫藥行業(yè)增長(cháng)迅速，新藥源源不斷地出現，需求端的熱情只漲不降。沃爾特更是發(fā)現了藥品和食品之間的共性——兩者都是剛需，銷(xiāo)售方法和倉儲環(huán)節也存在很多相似之處。于是，他“故技重施”，不斷收購合適的藥品公司，在卡地納食品的基礎上拓展藥品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。

同樣是從收購開(kāi)始，這次打入全新領(lǐng)域，沃爾特可不想再受制于行業(yè)巨頭。所以在藥品銷(xiāo)售行業(yè)鮮有巨頭之時(shí)，他就立志要將規模做大，收購更多藥品公司，取得特殊藥物經(jīng)營(yíng)權，形成優(yōu)勢先發(fā)制人。

1988年，沃爾特就徹底賣(mài)掉了食品業(yè)務(wù)，完全投入藥品銷(xiāo)售行業(yè)，成為了“一方霸主”。2年后，藥品銷(xiāo)售行業(yè)的巨頭之間開(kāi)始進(jìn)行橫向并購競爭，甚至開(kāi)啟低價(jià)競爭模式。沃爾特再次先人一步，以收購美國醫療企業(yè)Medicine Shoppe為標志，打入產(chǎn)業(yè)鏈上下游，完成縱向并購。他通過(guò)增加Medicine Shoppe的健康檢查、護理中心服務(wù)，把卡地納公司打造成了醫療集團，并改名為卡地納健康。

此后，卡地納健康維持高增長(cháng)態(tài)勢，營(yíng)業(yè)額平均年增長(cháng)率達42%，成為了醫療健康服務(wù)行業(yè)的“傳奇大佬”。那些華爾街的投資人，早已捂著(zhù)被打腫的臉，不好意思喊疼，也幾乎不再向沃爾特嗆聲了。

給醫院“治病”

2016年，沃爾特從卡地納健康退休，進(jìn)入百勝集團任職董事會(huì )主席。盡管這2年他幾乎沒(méi)在公眾前露面，但是百勝集團業(yè)績(jì)下滑頹勢在2016年就畫(huà)上了句號，轉而一路攀升。

時(shí)年74歲的沃爾特，究竟用了什么方法讓百勝集團走出低谷?至少，在卡地納健康從藥品經(jīng)銷(xiāo)商到醫療服務(wù)商的轉型中，可以窺見(jiàn)他對行業(yè)變化的敏銳度，高于常人。

上世紀80、90年代，美國醫院眾多，人人都搶著(zhù)做醫院的生意?？上Т蠖鄶低婕叶贾粫?huì )重復老一套銷(xiāo)售打法，除了賣(mài)藥賣(mài)器材，沒(méi)什么新花樣。

同質(zhì)化競爭嚴重的情況下，沃爾特開(kāi)始著(zhù)手制造新的優(yōu)勢。為此，他買(mǎi)下了軟件公司Pyxis，優(yōu)化卡地納的藥品配送系統，提高配送效率。

在買(mǎi)下Pyxis之前，沃爾特為了一探藥品配送系統的究竟，特意去了幾家大醫院“踩點(diǎn)”。在醫院，他注意到這么一幕：醫院藥房的工作人員在清點(diǎn)藥品，準備運往別的地方。一打聽(tīng)才知道，這些藥品要分配給周邊的小醫院、小藥房。

在美國，小醫院占了整體醫院數量的大頭，通常共同依附于大醫院，由大醫院向它們的藥店輸送藥品，形成醫院聯(lián)盟?？僧敃r(shí)Pyxis的藥品配送系統，只負責解決藥品從上游藥廠(chǎng)到大醫院之間的配送問(wèn)題，并沒(méi)有注意到從大醫院將藥品分配到其他小醫院和藥店的配送環(huán)節，這讓大醫院成了大量藥品的倉庫和配送中心。

實(shí)際上，大醫院并沒(méi)有做藥品配送業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，也嫌它麻煩、耗費人力，所以大醫院在配送環(huán)節的工作并不到位，也給下游的小醫院帶來(lái)很多困擾。

在沃爾特看來(lái)，這些困擾它們的工作，不過(guò)是卡地納的日常工作。于是，他向醫院開(kāi)出一劑良方：由卡地納提供藥房托管，藥品倉儲，藥品配送以及藥品管理系統，也就是外包醫院的所有后勤事務(wù)。

卡地納從此開(kāi)始為醫院提供一整套完整服務(wù)，在這個(gè)過(guò)程中，沃爾特也力求精細化。為此，他收購了數據服務(wù)公司，統籌醫院的所有物資數據，通過(guò)大數據+配送系統這套組合拳，讓卡地納的服務(wù)更加周全。如果海邊的某家醫院即將經(jīng)歷暴風(fēng)雨，那之后很長(cháng)一段時(shí)間里，他們將陷入斷電狀態(tài)，無(wú)法及時(shí)發(fā)出醫療物資的訂單需求。而卡地納可以做到實(shí)時(shí)關(guān)注當地的天氣，在暴風(fēng)雨來(lái)臨前，將符合醫院標準的所有物資配送到位。

此外，卡地納還將二次利用這些數據，將它們反饋給醫療行業(yè)的上游藥廠(chǎng)，根據市場(chǎng)需求制藥，以減少藥品的浪費。

沃爾特從藥品配送環(huán)節切入，帶領(lǐng)卡地納成功轉型服務(wù)商，更是從此逆襲成為醫療產(chǎn)業(yè)鏈“鏈主”，形成了完整的核心生態(tài)優(yōu)勢。進(jìn)入21世紀后，卡地納的利潤甩出行業(yè)老二足足3倍。

“江山”易打不易守

如今，卡地納健康在全球22個(gè)國家共有5.3萬(wàn)名員工，偌大的集團規模背后，是一套完整、系統的管理體系。

當然，這也并不是一蹴而就的。

上世紀60年代，沃爾特沖著(zhù)高薪待遇，供職于美國航空羅克韋尓公司。公司內部的官僚主義和中心化管理，不僅讓整體效率低下，更是對員工產(chǎn)生了束縛，讓其逐漸失去活力與創(chuàng )新力。一年多后，沃爾特毅然辭職，“當時(shí)我就發(fā)誓，再也不要進(jìn)這種無(wú)聊的大公司工作”。所以當沃爾特成為一名管理者時(shí)，他更為開(kāi)放。

早在做藥品銷(xiāo)售時(shí)，沃爾特就實(shí)行“放權式”的去中心化管理?？ǖ丶{集團收購了俄亥俄州周邊的小經(jīng)銷(xiāo)商企業(yè)后，沃爾特保留了他們原本的公司名，并把當地業(yè)務(wù)全權交付，卡地納集團僅在后方提供資源支持。這讓這些當地的“地頭蛇”保持了靈活性。

沃爾特還驕傲地稱(chēng)呼他們?yōu)?ldquo;王”——最大程度地給予了各地經(jīng)銷(xiāo)商尊重與自由，畢竟這與當時(shí)人們口中的美國夢(mèng)完全符合。當然，這也直接刺激他們迅速把卡地納的藥品銷(xiāo)售業(yè)績(jì)做到行業(yè)前列。

這種去中心化的管理風(fēng)格，沃爾特一直保留到了醫療集團時(shí)代。當時(shí)來(lái)自美國各地的商業(yè)精英被他吸引而來(lái)，可是他們作為各個(gè)細分行業(yè)領(lǐng)頭羊，常各自為政，在集團內部很少互通氣。集團規模雖大，卻像一盤(pán)散沙。

卡地納健康集團還傳出過(guò)這樣的笑話(huà)：有員工進(jìn)Medicine Shoppe消費時(shí)，甚至不知道它是自家集團下屬的公司。如果連員工都不知道，客戶(hù)又如何知曉?卡地納健康所謂的多元化服務(wù)，將只是“虛名”。

沃爾特意識到，盡管他希望卡地納能成為大型一站式醫療服務(wù)集團，但是子公司之間關(guān)聯(lián)度低，總體缺乏辨識度，這樣的多元化是偽多元化。于是他很快在內部宣布，“為了讓客戶(hù)了解到我們所有業(yè)務(wù)，享受最好的服務(wù)，我們決定將所有品牌統一為卡地納健康”。同時(shí)，他開(kāi)始打破內部的邊界，在各個(gè)子公司之間設立關(guān)鍵人，讓他們掌握集團所有公司的業(yè)務(wù)概況，而后做好整體連接。事實(shí)上，這也削減了一些不必要的、重復的成本。

大家都有一個(gè)共同目標：提高整體業(yè)務(wù)效率與關(guān)聯(lián)度，為客戶(hù)提供更有價(jià)值的服務(wù)。沃爾特完成了管理上的系統化，其效果也不證自明。

從一家小食品公司到規模龐大的醫療集團，不論是轉型中的“打江山”還是管理時(shí)的“守江山”，其啟示意義都在于：在任何一個(gè)長(cháng)久固定、看似完善的生態(tài)體系中，一定存在薄弱環(huán)節。誰(shuí)先完成加固，就能在行業(yè)里先人一步。

編 輯:陳江婷 chenjiangting58@126.com