1991年，柳井正把從父親那里繼承的小郡商社改名為迅銷(xiāo)公司，立下3年內開(kāi)100家店的宏偉計劃。這一年日本經(jīng)濟不太景氣—股價(jià)下跌、樓市崩盤(pán)、企業(yè)和家庭陷入破產(chǎn)……銀行面對柳井正的貸款請求表現冷淡，甚至警告他不要太激進(jìn)。

當時(shí)日本國民可能沒(méi)有意識到“凜冬將至”，他們正沉迷在《東京愛(ài)情故事》的劇情里，抱怨完治這個(gè)男人竟然拒絕了莉香勇敢的追求。要等到很多年之后，人們才發(fā)現戲劇不過(guò)是現實(shí)的預兆，那個(gè)不敢去冒險的完治成了之后二十多年里日本年輕人的縮影。

柳井正選擇的則是另一種人生。低谷期，他依然堅定地執行擴張計劃。他用27年時(shí)間讓優(yōu)衣庫躋身全球四大快時(shí)尚品牌，自己也兩度成為日本首富。

之所以在當下這個(gè)時(shí)候重新解讀柳井正，固然是因為優(yōu)衣庫在商業(yè)上有很多值得借鑒的地方，比如以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)提升效率，增強組織架構的流動(dòng)性，以及剛柔并濟的管理做法和經(jīng)營(yíng)理念，等等。更重要的是，當下全球經(jīng)濟正在經(jīng)歷一個(gè)艱難時(shí)刻。“黑天鵝”變成高頻事件，貿易摩擦、通脹壓力和貨幣收縮三大風(fēng)險因素相互交織，未來(lái)的不確定性正在增加。很多企業(yè)家焦灼追問(wèn)，很多企業(yè)家期待解答。而優(yōu)衣庫作為在“冬天”成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，用實(shí)踐證明大環(huán)境的影響并不絕對。只要需求不凋零，企業(yè)就擁有逆勢改運的可能。重要的是，你要抱持信念、跟上變化。

就像2003年華為遭遇內憂(yōu)外患：在外身陷與思科的知識產(chǎn)權官司;在內面臨IT泡沫下增長(cháng)減速和內部股權矛盾激化。然而也正是那一年，華為成立了手機業(yè)務(wù)部，鍛就一把利刃。

問(wèn)題是，如何才能發(fā)掘出更有價(jià)值的柳井正?

日本的企業(yè)家喜歡讀《孫子兵法》，《孫子兵法》強調的兵者五事—“道天地將法”，囊括了從戰略到戰術(shù)的各個(gè)層面，強調了宗旨主張、環(huán)境變化、人的格局、組織的價(jià)值觀(guān)以及術(shù)的落地對事業(yè)成功的重要性。從“道天地將法”的角度去重新解讀柳井正和他創(chuàng )立的優(yōu)衣庫，或許脈絡(luò )會(huì )更加清晰。

法之道，有的放矢

——關(guān)于效率的“柳式物語(yǔ)”

就在剛剛過(guò)去的9月，優(yōu)衣庫母公司迅銷(xiāo)宣布與谷歌合作，用AI技術(shù)預測流行趨勢和消費者的需求變化。在此之前，優(yōu)衣庫還嘗試A地下單、B地取貨的O2O模式，以及通過(guò)AI、AR技術(shù)增強顧客的線(xiàn)下體驗。

這是優(yōu)衣庫對風(fēng)起云涌的零售革命的積極響應。最近兩年，零售行業(yè)發(fā)生了很多變化，線(xiàn)下重新受到重視，智能技術(shù)正在引領(lǐng)一場(chǎng)新的效率變革。作為老牌零售企業(yè)，優(yōu)衣庫不僅示范了提升效率的正確“姿勢”，更是解答了效率和需求之間的關(guān)系。

1947年2月7日出生的柳井正已經(jīng)71歲了。這個(gè)身材不高、精瘦、理寸頭的老頭看上去精神矍鑠。他有早睡的習慣，每天7點(diǎn)開(kāi)始工作，下午4點(diǎn)就回家陪妻子以及練習高爾夫。

柳井正第一次體會(huì )到效率帶來(lái)的差別，是他結束在日本著(zhù)名的百貨賣(mài)場(chǎng)佳世客的工作，回去經(jīng)營(yíng)父親的西裝店的時(shí)候。超市高效的運轉流程和西裝店低下的效率形成鮮明對比，這讓他萌生了改革的想法。他帶著(zhù)唯一一個(gè)員工—其他老員工都因為不滿(mǎn)他的折騰而選擇離職，理順了進(jìn)貨、庫存、陳列、銷(xiāo)售、決算等環(huán)節。

后來(lái)，他借鑒GAP創(chuàng )立的SPA制造零售業(yè)模式，完全掌控從商品策劃、面料開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)加工、物流到銷(xiāo)售的全過(guò)程，從而有效地控制了成本和質(zhì)量，讓優(yōu)衣庫貼上了快時(shí)尚的標簽。

這被看作是優(yōu)衣庫成功的關(guān)鍵。但任何的模式，甚至是實(shí)操層面的方法論都只是箭矢，要做到有的放矢才能產(chǎn)生驚人的效果。柳井正的高明之處，就在于將“靶子”放在員工看得到的地方，讓他們知道“箭”要射向何處。

這個(gè)靶子就是用戶(hù)需求。柳井正在《經(jīng)營(yíng)者養成筆記》里說(shuō)“所有工作都要遵循一切以顧客為中心的原則”。效率改革也不例外。在我們談?wù)摿闶圩兏飼r(shí)，不應該將需求和效率作為2個(gè)獨立的章節，需求應該成為我們談?wù)撔实那疤帷?/p>

搖粒絨衫是優(yōu)衣庫的第一個(gè)“爆款”，它將戶(hù)外運動(dòng)愛(ài)好者對搖粒絨衫的需求變成大眾的需求，并提供給顧客51種色彩選擇。只有發(fā)現了這個(gè)需求，其后的優(yōu)化流程——在日本買(mǎi)原料，在印度尼西亞紡成絲，在中國紡織、染色、縫制，才有意義。

優(yōu)衣庫的O2O模式也不是簡(jiǎn)單的場(chǎng)景疊加，而是以顧客需求為導向：在營(yíng)銷(xiāo)上推出小游戲但不設置一鍵購買(mǎi)的按鍵;在銷(xiāo)售上，不僅做到線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)，還能實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下同庫存。

需求不僅是效率改革的前提，更是其歸宿。而優(yōu)衣庫從一開(kāi)始就明晰這一點(diǎn)，這讓它在今天的“新零售”浪潮中有木可依。

將之道，不拘一格

——從“我是經(jīng)營(yíng)者”到“人人都是經(jīng)營(yíng)者”

柳井正曾說(shuō)，大多數小企業(yè)的社長(cháng)，都稱(chēng)不上經(jīng)營(yíng)者，只能算是生意人。他所說(shuō)的這些人當中，也包括他的父親柳井等。做西裝店學(xué)徒出身的柳井等賣(mài)西裝賣(mài)得馬馬虎虎，反倒是靠做建筑生意成為當地的大老板。“搞土建”和賣(mài)服裝不同，打交道的是政府官員，而非普通消費者，這似乎更適合他。

在柳井正眼里，父親是一個(gè)舊式商人，為了家庭生計而從商，稱(chēng)不上企業(yè)家或經(jīng)營(yíng)者。“經(jīng)營(yíng)者就是取得成果的人”，他必須對顧客、社會(huì )、股市以及員工做出“企業(yè)將向這個(gè)方向發(fā)展”的承諾，并努力去兌現自己的承諾。

柳井正總結出經(jīng)營(yíng)者應該具備的能力——變革的能力;賺錢(qián)的能力;建設團隊的能力;追求理想的能力。他不僅以這樣的標準要求自己，還以這樣的標準要求員工。他不僅要自己成為合格的經(jīng)營(yíng)者，還希望公司的員工人人都是經(jīng)營(yíng)者。

這當中有一個(gè)意識的轉變。在公司規模還相對較小的時(shí)候，他認為如果讓每個(gè)員工都獨立思考，企業(yè)就會(huì )迷失前進(jìn)的道路和方向。他給員工制定管理手冊，讓員工嚴格執行，結果竟然出現了一個(gè)媽媽帶著(zhù)生病的孩子到店里借電話(huà)，但是店長(cháng)因為公司規定店里的電話(huà)不能打私人電話(huà)而拒絕的事情。

類(lèi)似的事情在那段時(shí)間發(fā)生了好幾次，柳井正意識到他獨斷專(zhuān)行的領(lǐng)導風(fēng)格，正在讓公司僵化，失去活力。對于連鎖零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，其分布在市場(chǎng)上的終端就像末梢神經(jīng)，要有面對需求迅速做出反應的機制。

培養“頭腦”比聘用“手腳”更為重要。很快，優(yōu)衣庫推出超級明星店長(cháng)制度。普通店長(cháng)被選為明星店長(cháng)之后，可以根據門(mén)店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量，可以自行決定商品的陳列、店鋪的運營(yíng)模式、廣告宣傳單的印刷等。

光給權力還不夠，柳井正還拿出新的薪酬考核制度，包括設立獎金等級，拉大同一級別員工的收入差距;每年發(fā)3次獎金，前2次與員工的考核系數相關(guān)，最后1次和公司的整體業(yè)績(jì)掛鉤，這樣一來(lái)公司業(yè)績(jì)對員工收入的影響就會(huì )大大降低。

更難得的是，柳井正讓組織架構具備流動(dòng)性：在公司只有部長(cháng)、團隊領(lǐng)班和員工3個(gè)職級;組建新部門(mén)時(shí)實(shí)行內部招聘制度;員工每2年可以申請調換1次工作崗位;上下級關(guān)系也不是一成不變，為了配合“超級明星店長(cháng)”制度，地區經(jīng)理的職責由管理變?yōu)閰f(xié)助、建議、支持店長(cháng)的工作。

組織架構的調整常常在迅銷(xiāo)公司內部發(fā)生。在柳井正看來(lái)，組織是為了工作需要而建立的，不應該讓員工為了組織而工作。

地之道，剛柔相濟

——柳井正的菊與刀

魯思·本尼迪克特在她那本著(zhù)名的研究日本文化的著(zhù)作《菊與刀》里說(shuō)，比起其他民族，日本人更經(jīng)常被人們用“但是，又……”這樣令人困惑的句式形容。他們極度好戰，但又極度溫和;極度愛(ài)美，但又極度尚武;極度保守，但又極度喜歡新鮮事物。作者用菊與刀來(lái)形容日本人的這種矛盾性，菊花代表著(zhù)美和藝術(shù)，刀代表的是榮譽(yù)和忠誠。既柔，也剛。

這樣的剛和柔，在柳井正身上也存在。他在管理上有毒辣的一面，據說(shuō)，他在公司內部經(jīng)常罵人，還有一句狠話(huà)“不會(huì )游泳的人，就讓他淹死好了”。怕員工不理解，他把這句話(huà)做成標語(yǔ)貼在公司的墻上。在日本，優(yōu)衣庫被稱(chēng)為“黑工廠(chǎng)”，因為員工流失率過(guò)高—新招募的員工不到3年就走掉一半。

但同時(shí)，他又像個(gè)菩薩。他在公司提倡上司要全身心地對待下屬，要站在下屬的立場(chǎng)上傾聽(tīng)，要調動(dòng)自己的一切資源幫助下屬成長(cháng)。甚至，在日本企業(yè)不重視女性員工的風(fēng)氣下，能創(chuàng )造條件幫助女員工兼顧家庭和工作。

剛柔相濟的風(fēng)格不僅體現在管理上，還體現在經(jīng)營(yíng)上，也因此形成了柳井正面對危機的果敢和韌性。

所謂果敢。廣島一號店是優(yōu)衣庫的第一家店鋪，也是優(yōu)衣庫騰飛的起點(diǎn)，但隨著(zhù)優(yōu)衣庫的不斷壯大，其經(jīng)營(yíng)狀況卻日益下滑。柳井正雖然心中不舍，但卻毅然決定關(guān)掉店鋪。

2005年，優(yōu)衣庫業(yè)績(jì)疲軟，柳井正卻在此時(shí)力排眾議推出做大型店鋪的計劃，將600多平方米的店鋪升級到2 000平方米，幫助優(yōu)衣庫甩掉了“廉價(jià)倉庫”的標簽。2009年，優(yōu)衣庫大型店鋪的銷(xiāo)售額已經(jīng)占到總銷(xiāo)售額的3成以上。

所謂韌性。在將舶來(lái)的SPA模式嫁接到日本市場(chǎng)的過(guò)程，優(yōu)衣庫出現了業(yè)績(jì)下滑的跡象，在這個(gè)時(shí)候柳井正沒(méi)有退縮，而是創(chuàng )造性地提出了“ABC改革”，既“All、Better、Change”，包括三個(gè)重要內容：一個(gè)是對迅銷(xiāo)體制的革新，不是想辦法把做好的東西賣(mài)出去，而是迅速鎖定暢銷(xiāo)產(chǎn)品，并以最快的速度組織開(kāi)發(fā)和生產(chǎn);二是把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)聯(lián)動(dòng)起來(lái);三是從商品規劃到終端銷(xiāo)售，都要和門(mén)店相協(xié)調，和SKU相掛鉤，杜絕浪費和做無(wú)用功。

這次改革之后，SPA模式算是徹底在優(yōu)衣庫生了根。

柳井正在看待成功時(shí)，也有自己獨特的視角。他說(shuō)，成功里隱藏著(zhù)失敗的胚芽。他甚至還寫(xiě)書(shū)來(lái)闡述自己對于成功的態(tài)度，即能面對“一勝九敗”，又可“一日就將成功拋棄”。

柳井正對待成功的態(tài)度，概括一下就是要時(shí)刻保持危機感。在優(yōu)衣庫的例會(huì )中，經(jīng)常會(huì )提到“今年開(kāi)多少家店，另關(guān)閉多少家店”的計劃。這也是柳井正的獨家秘笈，在拿出開(kāi)店計劃的同時(shí)，也要拿出關(guān)店計劃，通過(guò)淘汰來(lái)維護成功，也讓員工產(chǎn)生危機感。

危機感或許可以用來(lái)解釋柳井正身上的這種矛盾統一性。也正是這種危機感，讓柳井正將銷(xiāo)售額不足1億日元的西裝店發(fā)展成為今天的全球知名企業(yè)。

天之道，猶張弓與

——寒冬生存啟示錄

只有生長(cháng)在冰天雪地里的人，才知道怎么和冬天相處。

從1991年開(kāi)始，日本經(jīng)濟就陷入停滯。尤其是1995年之后，日本社會(huì )老齡化加劇，非正式雇傭者增多，國民購買(mǎi)能力開(kāi)始下降。優(yōu)衣庫幾乎就是在這二十多年里成長(cháng)起來(lái)的。

有人做過(guò)一個(gè)比較，將優(yōu)衣庫在2003年到2013年的同店增速與日本大型商店服裝零售的同比數據相比較，發(fā)現二者明顯呈現負相關(guān)，且在2009年大型商店服裝零售增長(cháng)數據最低點(diǎn)時(shí)，優(yōu)衣庫的同店數據達到了歷史最好水平。

這個(gè)比較的結論是，日本進(jìn)入老齡化社會(huì )之后，物質(zhì)消費下降，服務(wù)消費增加，所以，不強調Logo而回歸商品使用價(jià)值的快時(shí)尚品牌得到消費者的青睞，于是在這個(gè)時(shí)期日本誕生了兩個(gè)最重要的品牌—一個(gè)是優(yōu)衣庫，另一個(gè)是無(wú)印良品。

這樣的說(shuō)法有一定的道理，但卻忽略了優(yōu)衣庫等日本企業(yè)為在逆境中存活下來(lái)，所做的努力。

當年，柳井正之所以選擇上市，就是因為在日本要想將企業(yè)做大，會(huì )受到兩方面的鉗制，一是高昂的稅收—企業(yè)利潤的60%要用來(lái)繳稅;二是貸款難，銀行因為經(jīng)濟不好，貸款企業(yè)倒閉，而收緊了錢(qián)袋子。

柳井正跑了好幾家銀行，才拿到1筆錢(qián)，他就用這筆錢(qián)支撐到上市。再怎么捉襟見(jiàn)肘，柳井正也沒(méi)有放慢開(kāi)店的速度。他相信，只有規?；拍芙o優(yōu)衣庫帶來(lái)競爭優(yōu)勢。

1994年7月14日，優(yōu)衣庫在廣島證券交易所上市，股價(jià)7 200日元，一夜之間優(yōu)衣庫進(jìn)賬134億日元，第二天開(kāi)盤(pán)股價(jià)更是翻了一倍。同時(shí)，優(yōu)衣庫的門(mén)店數量也超過(guò)100家。

柳井正能翻盤(pán)，在于他有信念感。對于身處寒冬的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，信念感何其重要，它不僅能讓你看清未來(lái)，更能讓你超越現在。

為了給消費者提供能讓他們感到驚喜的產(chǎn)品，柳井正選擇和產(chǎn)品主要應用于航空和海水凈化等領(lǐng)域的高科技材料公司東麗集團合作。15年來(lái)，優(yōu)衣庫和東麗集團推出了一系列成果，包括會(huì )發(fā)熱的溫暖內衣、輕薄便攜的羽絨服，以及智能速干面料……這讓柳井正有底氣宣稱(chēng)，優(yōu)衣庫是一家科技公司。

走全球化路線(xiàn)的日本企業(yè)很多，但優(yōu)衣庫是少有的能在海外拓展過(guò)程中吸納當地的積極因素的企業(yè)。在進(jìn)軍中國市場(chǎng)時(shí)，優(yōu)衣庫就與淘寶合作開(kāi)設天貓旗艦店，并將官網(wǎng)的流量導入其中，開(kāi)業(yè)僅半年交易額就突破55萬(wàn)元，去年雙十一還創(chuàng )造了2分53秒銷(xiāo)售額破億元，10小時(shí)線(xiàn)上全面售罄的驚人成績(jì)。

冬天萬(wàn)物靜籟，需求和機會(huì )可能被雪花掩蓋，但它沒(méi)有消亡。

道之道，守望初心

——繼承者危機

前不久，馬云宣布了他的退休計劃，將在1年后交出手中的接力棒，去安心做馬老師。但柳井正，這個(gè)馬云最佩服的企業(yè)家之一，卻還在為繼承人的事苦惱。

去年，柳井正也宣布計劃70歲時(shí)辭去迅銷(xiāo)集團總裁一職，并且已經(jīng)開(kāi)始著(zhù)手繼任者培養計劃。但繼任者一直沒(méi)有明朗，柳井正只好在今年春天表示：“我沒(méi)有退休的打算，創(chuàng )始人一生都與公司相關(guān)，但伴隨年齡增長(cháng)，體力和精力都在衰退。我說(shuō)不準什么時(shí)候退休，目前還是要培養一個(gè)優(yōu)秀的體制，以便到時(shí)候能順利交接。”

這不是柳井正第一次宣布退休，他曾希望65歲就能從現在的位置上退下來(lái)。誰(shuí)知，2013年優(yōu)衣庫業(yè)績(jì)一度下滑，他只好撤回了辭任書(shū)。

柳井正在公司人才培養方面，一直抱有開(kāi)放的態(tài)度。就在2013年取消退休計劃之后，他還提出要在7年內培養至少4 000名年輕店長(cháng)，要從每家門(mén)店中挑選3～4位有潛力的新人進(jìn)行栽培。

柳井正的人才培養并非沒(méi)有成效。年輕員工正在給優(yōu)衣庫帶來(lái)新氣象，近年來(lái)優(yōu)衣庫為了更貼近消費者，嘗試和藝術(shù)家、設計師推出限量合作版。據不完全統計，優(yōu)衣庫的 UT系列 今年已經(jīng)完成至少 38次跨界合作。

數據也很好看。2015財年，迅銷(xiāo)集團連續四個(gè)季度實(shí)現超40%的收入增長(cháng);雖然2016年利潤罕見(jiàn)出現5年來(lái)的首次下滑，但2017年該集團利潤又猛增148.2%。 而今年前三季度集團綜合收入為1.7萬(wàn)億日元，同比增長(cháng)15.3%;經(jīng)營(yíng)利潤為2 388億日元，同比增長(cháng)32.3%。收入、利潤均創(chuàng )歷史新高。

公司發(fā)展態(tài)勢向好是事實(shí)，找不到合適的繼任者也是事實(shí)。從某些方面看來(lái)，這或許和柳井正的嚴苛有很大關(guān)系。

2002年，柳井正曾任命英國子公司的會(huì )長(cháng)玉塚為社長(cháng)。玉塚偏向于“穩中求勝”的經(jīng)營(yíng)策略，所以在他的任期內優(yōu)衣庫出現了銷(xiāo)售收入增長(cháng)但利潤下降的情況。柳井正認為玉塚掌權之后，優(yōu)衣庫正在失去冒險精神。而在他的觀(guān)念里，冒險能帶來(lái)收益的增長(cháng)，不應該害怕冒險。

最后，柳井正重新坐回社長(cháng)的位置，在推出一系列的改革之后，公司銷(xiāo)售利潤雙雙上漲。然而，不是誰(shuí)都能像柳井正這樣，隨時(shí)能清空自己，尋求突破。如果以柳井正為標準來(lái)給優(yōu)衣庫尋找接班人，估計很難實(shí)現。

柳井正恐怕不得不面對一個(gè)問(wèn)題，那就是沒(méi)有柳井正，優(yōu)衣庫怎么辦?

——優(yōu)衣庫的終局與初心

柳井正曾自述，對他產(chǎn)生深遠影響的一本書(shū)是由哈羅·悉尼·吉寧寫(xiě)的《職業(yè)經(jīng)理人筆記》，里面提到“從終點(diǎn)開(kāi)始吧。因為只要你設定了終點(diǎn)，‘為了獲得成功該做哪些事’就變得一目了然了。”

如何將這樣的終局思維貫穿到企業(yè)的發(fā)展中，柳井正的訣竅是“要擁有別人認為不可能實(shí)現的目標”，“要逼自己去面對依靠延續現有做法所無(wú)法實(shí)現的目標”。柳井正在經(jīng)營(yíng)中發(fā)現，當銷(xiāo)售額是1 000億日元時(shí)，如果制定的目標僅僅是它的1.1倍或1.2倍，那只需要延續現有的創(chuàng )意和舉措就可以;但是如果將目標設定為它的3倍，就逼迫經(jīng)營(yíng)者轉換思維方式，因為按原來(lái)那一套無(wú)法達成目標。

柳井正給優(yōu)衣庫設立的目標，是成為一家“革新型的全球企業(yè)、世界第一的服飾制造零售集團”，在這一愿景里全球化是關(guān)鍵。2018年一季度，優(yōu)衣庫海外市場(chǎng)的收益表現已經(jīng)超過(guò)日本本土。而且，今年前三季度，優(yōu)衣庫在大中華地區、韓國、東南亞及大洋洲地區的累計收益為7 160億日元，同比增長(cháng)27.5%;經(jīng)營(yíng)利潤為1 124億日元，同比增長(cháng)65.0%。

不過(guò)在歐美，優(yōu)衣庫的發(fā)展卻起起伏伏。對于當地的消費者來(lái)說(shuō)，優(yōu)衣庫不過(guò)是又一個(gè)像Zara、GAP、H&M一樣的快時(shí)尚品牌，沒(méi)有什么特別之處。為了提高在這一市場(chǎng)的辨識度，優(yōu)衣庫不斷調整戰略。比如，去年優(yōu)衣庫推出半定制服務(wù)，他們在官網(wǎng)上提供超過(guò)800種顏色和款式供消費者選擇，當消費者下單后，定制的襯衫會(huì )在3～7個(gè)工作日內送達。今年，優(yōu)衣庫還與網(wǎng)球天王巨星費德勒以10年為期，簽訂了總價(jià)值3億美元的合同。

這些都不是一家休閑百搭服飾品牌的常規打法，但卻延續了柳井正不斷調整、不斷變化的作風(fēng)。今年秋天，優(yōu)衣庫將在瑞典快時(shí)尚集團 H&M 的總部所在地—斯德哥爾摩開(kāi)設第一家門(mén)店，正式進(jìn)軍北歐市場(chǎng)。

不設限，也不懼怕前進(jìn)道路上的絆腳石，將經(jīng)營(yíng)看作是一個(gè)不斷試錯的過(guò)程。這或許就是優(yōu)衣庫成功經(jīng)驗的最好總結。

終局是結局，也是初心。今天優(yōu)衣庫的樣子，源于柳井正當年的一個(gè)起心動(dòng)念—開(kāi)設一家顧客在任何時(shí)候都能選到衣服的巨大倉庫。柳井正說(shuō)，如果哪家公司的經(jīng)營(yíng)者和員工把“公司為何存在”這一出發(fā)點(diǎn)忘記了，那么這家公司就不可能成為一家好公司。

公司為何存在?柳井正的答案是，為了顧客而存在。